地区电信公司精确管理.doc

某地区电信公司精确管理xx年，某电信把精确管理的理念渗透到企业的各项工作中去，抢抓机遇，开拓奋进，较好地完成了省公司下达的各项目标任务，提升了企业综合竞争力，实现了全面、协调、可持续发展。一、加强市场管控，开展精确营销，实现市场经营模式由投资拉动型向规模效益型转变当前，精确管理的核心就是精确营销。要通过精确营销去开拓市场，满足客户需求，创造企业价值，实现市场经营模式，从“春耕秋收”式的投资拉动型，向客户价值经营的规模效益型转变。加强市场信息收集，建立快速、高效的竞争应对机制，精确覆盖通信市场。随着某本地通信市场竞争的激化，其他运营商采取各种营销策略和手段，不惜一切代价争夺用户、抢占市场。在这种形势下，普惠制的营销策略和“遍地开花”式的盲目出击不能给某电信带来可观的效益，甚至可能会影响现有的经营政策及价格体系。“知己知彼，百战不殆”。为了在第一时间掌握本地通信市场的竞争动态，充分了解竞争对手的经营信息和违规行为，及时制订精确、有效的应对策略，某电信利用自身的优势，建立了覆盖本地网的信息收集处理平台，建立了行之有效的信息管理制度。指定信息员报送各种竞争信息，重要信息在经过整理、过滤、分析后被反馈到营销策划部门，并据此制订营销策划方案，通过渠道部门推广实施，达到应对市场变化，有效打击竞争对手的目的。去年5月，一条“网通公司正在某机械厂宿舍区进行工程施工”的信息发布在信息网站上，该情况立即引起公司领导的高度重视。市场拓展部、大客户部、公众客户部和线路维护部立即行动起来，大客户部负责走访某机械厂；线路维护部负责查看工程现场，了解线路走向及覆盖区域；公众客户部负责了解网通的资费政策，跟踪网通的工程进展；市场拓展部根据网通的营销政策，制订了“签固话在网协议+小灵通+宽带”的组合营销方案，并卡在网通放号之前在宿舍区内开展现场营销，共签订固话在网协议282户，还有部分新入网的客户，只有少数用户拆机。此前网通在小区内专门建设了通信机房，而此次竞争应对时机选在网通完成投资之后、启动放号之前，既发展了业务，又让网通的投资血本无归，有效打击了对手。某电信以精确经营思想为指导，整合各渠道客户关系资源，形成了“市场信息一点触发，渠道部门全面联动”的操作模式，有效地把握了市场形势，实现了公司利益的最大化。精确细分市场，准确把握客户需求，有效突出产品特色。某电信在激烈的市场竞争中，没有陷入“竞争同质化，竞争资费化”这一误区，而是通过精确细分市场，为不同用户群体提供相应的产品服务，满足客户多元化、个性化、多层次的通信需求。某是中国四大科教城之一，大、中专院校众多，校园市场潜力巨大，各家运营商对此虎视眈眈。由于其他运营商低价倾销IP卡，致使校园市场中的长话业务被大量分流。基于此，某电信于去年对校园市场进行了精确细分，根据市场消费结构，在原有“200IP卡”和“200智能卡”的基础上，推出了面向特定学校学生群体的“200校园卡”和面向教职工的“200教工卡”，激发了长话话务量，遏制了竞争对手的长话分流，保持了校园电话卡市场的份额。在“200校园卡”营销过程中，某电信注重目标群体的个性化需求，主动与学校沟通，及时了解学校举办的各种大、中型活动，并积极参与。例如，公用电话部得知去年10月为某工业大学60周年校庆，在大客户部的配合下，与学校多次协商，签订了两年内代销600万元电话卡的合作协议。协议签订后，公用电话部组织设计、制作了15000套“庆祝某工业大学60周年华诞电话卡纪念册珍藏版”，面值250万元，受到了校方的认可和欢迎。经过一年来的推广，200校园卡受到了某地区48所大、中专院校师生的广泛欢迎，销售量和发话量持续增长。去年，某电信200校园卡累计发话量占全省各类电话卡总发话量的16.57，占分公司各类电话卡总发话量的52.62；200校园卡全年累计销售额达3002万元，发话量达2069万元。持续热销及高发话量，奠定了200校园卡作为校园市场“金牌卡”的地位。精确定位客户价值，丰富业务产品套餐，充分满足客户需求，实现客户利益和企业效益的最大化。为满足不同价值、不同类型的客户需求，灵活应对市场竞争，某电信根据市场形势推出了包括固话、小灵通、宽带等在内的各种差异化的产品套餐。一是在现有大、商渠道划分基础上，按照客户价值再次对客户群进行细分，细分为存量客户、竞争客户、流失客户、潜在客户，充分分析各类客户价值，针对存量客户开展客户关怀计划，针对竞争客户开展话费节省计划，针对流失客户开展通信提升计划，深度挖掘客户的潜在需求，在稳定电信存量收入的同时，力求全面瓜分竞争对手的收入和话务量。例如，澳澜科技有限公司在2004年6月以后由于网通的竞争介入，使该公司的电信月均消费由上半年的2万5千元降低到5千元左右，属于竞争客户。我们通过“商务领航”套餐的签订，成功地使该公司的电信月均消费回升到2万多元，而同期网通的通信月收入下降了60以上。二是根据客户的消费特点和使用习惯对客户群进行细分，包装了符合其需求的特定产品，并实施针对性的宣传和营销。例如，我们在现有的公客和商客宽带产品线的基础上，针对中老年人上网需求较少、价格敏感度高的特性，以原有限时包月产品为原型，推出了适合于中老年用户群体使用的“夕阳e族” 宽带产品；针对学生家长平时限制子女上网而集中在假期使用的特点，推出了适合于学生家庭的“假日宽带”产品。三是根据客户行业特点，整合外部资源，推出创新产品。我们通过市场调研，发现在入住酒店的人群中，电脑上网需求日益增长，而价格高昂的电脑终端投入、维护费用及技术人员的缺乏使众多酒店望而却步。于是我们在利用现有网络资源的基础上，充分发掘外部合作伙伴，与深圳彭博士公司合作开发出酒店“数码客房”宽带产品。由某电信提供宽带网络和客户关系，彭博士公司提供专业服务器、电脑终端，这样就一次性解决了酒店硬件投入和维护问题。“数码客房”进驻酒店后，既增加了酒店服务内容，又提升了酒店品牌形象；同时，稳定了客户关系，提高了宽带的渗透率、利用率，增加了业务收入，实现了酒店、合作方和企业三家共赢。精确分析投入产出，充分把握营销执行效果，合理调整经营政策，追求企业规模效益。xx年，某电信加强了对营销政策执行效果的跟踪和分析，准确把握市场状况，充分了解营销政策在用户中的接受度和所带来的企业收益，并利用分析的结果，适时对营销政策和推广模式进行优化和调整，达到了优化组合各类资源，合理使用营销成本，提高投入产出率的目的。去年，我们根据上述指导思想，及时将原有的预存话费赠小灵通终端这一补贴政策，改为用户自购机入网并按月赠送话费的政策，使小灵通终端平均补贴成本控制在省公司要求的范围之内，终端补贴的控制效果在全省排名第二。从去年5月开始，我们在人流集中的大型商场开展了“流光溢彩红五月”、“阳光网络阳光行”、“我的网络你的家”、“福随春来贺新年”等大型系列活动，通过这些商场活动，在没有增加终端补贴成本的基础上，充分利用主流媒体、终端厂商及大型商场的资源，进一步贴近用户、贴近市场，宣传企业产品、推动业务发展、回报新老用户、提升企业美誉度，取得了良好的经济效益和社会效益。二、快速响应市场，精确配置资源，实现运营支撑模式由粗放型向精确型转变实施精确营销，关键在于精确配置资源。要加强客户、收入和网络资源的有效匹配，实现资源和业务的准确对接，实现运营支撑模式由粗放型向精确型转变。加强网络建设管理，提高投资的精确水平。一是加强网络规划工作。网络规划一直是某电信网络建设工作的重点。我们通过准确的资源调查、细致的方案会审，为下一年度的网络建设做了科学的规划；为了使全年的建设工作有条不紊地展开，我们在每年年初将规划期内的常规工程项目，以时间和投资估算为主要内容，制订了操作性很强的工作计划，对项目管理做到心中有数，提高了工程管理的计划性和准确性。二是准确掌控资本性支出，充分把握全年投资的均衡性。有了科学的规划，我们在工程建设上更能准确把握投资的均衡性，去年每季度都按要求完成了投资预算额，为全年的业务发展提供了充足的能力；针对计划系统与财务系统的资本性支出口径不一致的问题，网络建设部每月底向财务部通报在建工程的形象进度，并定期进行细致的对账，使两个系统的误差率控制在1以内，保证了年度投资计划按质按量完成。三是加强工程项目的精确管理，提高项目管理水平。去年，某电信管工程立项的项目达2193项。为了缩短在建工程的周期，及时转固提供能力，我们取消了原有的工程项目打包的管理模式，对属于资本性支出的项目，无论投资多少、规模大小，均按照标准的工程管理流程操作，严禁数个工程以一个项目立项，虽然工作量大大增加了，但是竣工的及时性和转固的及时性得到了有效提高，工程管理的质量也有了明显改善。去年6月份，我们在铜缆、管道工程电子化转固的基础上，在全省率先将光缆工程的转固通过电子流完成，提高了在建工程暂估固定资产的及时性和准确性。去年，某电信实施了综合工程项目经理负责制，理顺了客户与前端、前端与建设之间的关系，加强了工程建设过程中的细节管控。今年1月份，我们承接了某市政务大楼的信息系统配套工程，因市委、市政府搬迁迫在眉睫，工期要求很紧，只给8天时间,分公司通过项目经理的精密安排、高效指挥，仅仅用了5天时间就完成了平时50天的工作量，获得了市政府领导的高度评价，市政府破例对该项工程奖励1万元。四是提高投资分析的精确性，把握投资方向，提高投资效益。加强了资本性支出的投资分析，定期对A、B、C类区域和大客户的投资情况加以分析，管线类投资A、B、C类区域的投资占比分别为72.2、15.3、12.5，其中用于大客户的投资占比为10，明确了投资方向。去年，随着某市区的大规模改造，市区内各有源节点覆盖的A、B类用户较以往相比参差不齐，已不能准确反映各类区域的投资效益，于是我们及时做出调整，对市区内的投资区域做了进一步细分，利用管线资源系统数据，由原来按有源节点划分改为以铜缆交接箱为颗粒划分，使得某本地网的ABC类区域由原来的380个增加到2050个，提高了投资分析的准确性，提高了投资效益。精确配置网络资源，加快市场响应速度。一是加强网络资源与客户价值的有效匹配。为了更好地支持前端的售前、售中服务工作，去年某电信集中了交换、传输、数据、管线等多专业的资源管理人员，强化了资源管理、业务响应和资源配置工作，同时在网络资源管理系统的支撑下，客户响应中心真正实现了网络资源的集中管理、集中调度和集中配置，响应速度以及资源配置的精确度有了很大的提升。目前，管线资源的调度精确到交接箱、分线盒、纤芯线序占用以及全程路由；设备资源的调度精确到设备、通道、速率、端口、时隙等，资源调度精确到网络资源数据的最小颗粒，具备直接的可操作性。此外，在资源配置过程中，某电信针对不同级别的客户和不同的需求，制订灵活多样的组网方案和最佳的资源配置方案，确保资源与客户价值的有效匹配。例如，对于客户不同安全程度的要求，分别制订了骨干网保护、端局保护、接入段保护以及单路由单设备保护、双路由单设备保护、双路由双设备保护等方案，满足了不同层次客户的需求，同时也优化了资源配置，降低了成本。二是扎实推进资源管理系统的应用，为精确配置资源提供了必要的手段。随着资源配置的精确度增加以及带宽型业务的日益增多，资源配置人员的工作量也随之增加。为了提高市场响应速度，某电信积极向省公司提出地名地址管理、光纤光路自动推导、自动配线等开发建议，并承担试点和推广工作，对推进系统应用起到了积极的作用。由于地名地址系统建设工作量大、时间紧，为保证试点工作的顺利进行，我们制订了详细的工作计划和管理办法，分五批成功导入系统119836个规范的地名地址，各相关部门进行了数据关联，保证了地名地址管理规范有序。为保证光缆自动配纤功能试点工作的顺利进行，制订了详细的两个阶段工作计划，共推导成功50037条光缆局向光纤，推导成功率为100%。通过系统的改进，大幅度提高了资源集中调度配置的响应速度和准确性，实现对网络资源的精确管理，为管线资源系统乃至综合资源系统的拓展应用奠定了坚实的基础。某电信网络资源管理工作，两次在集团的专业会议上介绍了经验，多次接待兄弟分公司的学习考察。去年11月，集团公司在某召开了资源管理应用推进现场会，某电信就综合资源应用等5个专题作了经验交流，受到各级领导和与会代表的一致好评。三、加强基础管理，强化精确管控，实现发展保障模式由被动型向创新型转变。去年以来，某电信以量化可控为目标，将精确管理的理念贯穿于企业各项基础工作之中，有效提升了企业的规范化、科学化运作水平，实现发展保障模式由被动型向创新型转变。推进机制创新，强化人力资源精确管理。一是优化组织架构，整合渠道力量，支撑业务发展。撤销公众客户部，成立营业中心和四个区域公众客户部，对城区营业厅实行集中管理，对公众客户实行按区域管理，划小经营单元，明确经营责任制，充分调动各营销单元的积极性，建立以贴近市场为目标的区域化经营管理体制，有力支撑了业务发展。在商业客户部内增设高端客户一部和二部，并比照大客户管理，实现对A类客户的有效精确覆盖。二是实施岗位动态管理，建立了科学的人才选拔和培养机制。以公开、平等、竞争、择优为导向，结合企业发展和员工职业发展需要，将公开招聘、竞争上岗与组织考察、民主推荐有机结合，规范了空岗竞争上岗程序，提高了岗位管理的科学性和规范性，实现了岗位的动态管理。去年，某电信共有102名员工进行了岗位交流，促进了人员与岗位的优化配置，增强了企业的活力。三是强化绩效精确管理，形成了以市场为中心、以业绩为导向的绩效考核机制。为提升绩效考核的精确水平，我们加强了绩效管理过程分析，由财务部牵头对省公司下达的绩效考核指标按月分析，模拟打分，找出短板，持续改进。对三级经理实行按季度测评，并按业绩进行ABC分类排名，提高了三级经理的执行能力和履职能力。为解决维护部门绩效考核“大锅饭”问题，去年，某电信开展了维护承包试点工作，在细化、量化、打包、双向选择的基础上，将设备维护工作承包到人，计件考核。通过开展维护承包，员工的维护责任更加明确，工作标准更加清晰，提升了绩效考核的精确水平。四是加强教育培训精确管理，完善了人才培养与能力提升机制。结合学习型企业创建工作，制订了有针对性的培训计划，通过岗前培训、在岗培训、转岗培训，轮岗培训、送厂家培训、送培训到基层、送教育到岗位等多种形式，促进员工终生学习，实现工作学习化和学习工作化，提升了员工队伍的整体素质。去年,某电信共举办培训班27期，培训员工1771人次，全员培训率达到80。开展内控体系建设，实施财务精确管理。去年，某电信以省公司内控实施细则为基础，确定了“以全面预算管理为主线，以流程控制为通道，以权限审批为手段，深入开展内控体系建设”的工作思路，全面加强预算管理。在预算的组织及职责上，增设了专业预算责任中心，建立了预算管理委员会、专业预算责任中心、预算责任部门三级预算责任体系。在预算控制上，各级预算机构职责明确，严格执行审批流程和审批权限，重大事项事前审批，考核到位，杜绝了“先斩后奏”和超预算事项的现象发生。在预算考评上，预算管理委员会考评到专业预算责任中心，专业预算责任中心负责考评到预算责任部门。专业预算责任中心切实履行了预算编制、预算控制、预算考核等管理职责，实现了事前、事中、事后控制的统一，达到了提高经济效益的目的。同时，通过预算管理委员会、专业预算责任中心、预算责任部门的分层管理与考核，分散了预算风险，提高了预算执行的均衡性和控制的刚性。去年，在内控体系建设中，各部门将内控体系建设和本职工作紧密结合起来，用省公司内控实施细则指导日常管理工作，在执行过程中发现问题及时整改，完善分公司各项规章制度。例如，负责法律事务的部门以合同管理检查情况为内容，对分公司合同管理员进行了合同管理规范化培训，收到了事半功倍的效果；物资供应部重新修订物资采购管理办法等规章制度，审计部修订了有关工程审计等管理规定，市场拓展部修订了电信卡实物管理办法，等等。在去年末的内控自我评估工作中，某电信在自我评估结束后，还开展了内控“回头看”工作，各部门负责人向分公司签订了自我评估的承诺书，为内控评估工作的执行提供了有力保障。通过评估，查找了内控流程在设计和执行上的缺陷，为今后进一步完善内控制度明确了方向。加强服务精确管理，全面提升服务质量。一是深入开展10000号服务提质工程。10000号一直是某电信服务工作的薄弱环节，2004年底在集团公司省会排名中处于倒数位置。xx年初，某电信提出了10000号同城排名“保二争一”的目标。为完成这一艰巨的任务，我们认真分析、梳理了20个影响10000号服务水平的问题，集中时间、集中精力、集中资源，深入开展了10000号服务提质工程，并纳入分公司重点工作范畴。针对系统处理能力弱的问题，完成小型机内存的扩容和系统04版本的升级改造，提高了系统的处理效率。针对综合接通率低的问题，增加了话务坐席，根据话务忙时动态调整班次。针对业务处理能力差的问题，理顺了投诉处理流程，制订了投诉答询脚本，加强对话务人员的培训，提升了话务人员的业务素质。针对后台支撑不到位的问题，组织后端10个部门68名业务技术人员到10000号值席，通过零距离体验，提出71条建议，找出为10000号提供支撑服务的关键点；设立数据、交换、号线、计费、通信建设专家支撑热线，随时帮助10000号客服人员解决用户的疑难投诉和咨询，提高了响应速度。经过一年的努力，某电信10000号在集团公司的测评中，位列同城排名第一名，实现了“保二争一”的目标。二是强化客户满意度管理。根据集团公司、省公司对服务测评体系的改变，结合流程的变化，适时修订了服务质量管理办法，引入了以客户为中心的理念，形成了客户考核前端，前端考核后端，前后端共同考核管控的闭环考核机制。结合省公司的客户满意度测评办法，对服务条款进行了细化，加强单项满意度的落地考核，科学地将指标分解到前端、后端和管控部门，实现了服务压力的层层传递。去年第二季度，依据服务质量管理办法，某电信因客户满意度问题共扣罚员工绩效工资11.8万元，在分公司上下引起了很大震动。随后，我们开展了一系列以客户满意为目标的活动，通过摆问题、找差距、查原因、定措施，促进了服务质量的不断改善。去年，电话回访装移修机用户29万户，用户满意率达99.42%；受到各类用户表扬311次，受到集团公司通报表扬1次；大客户满意度达到88.73分，超过省公司考核指标3.73分，商客满意度、公客满意度在全省排名去年第四季度较第一季度分别前移了4个位次和7个位次。启动5S管理，推行工作现场标准化。5S管理的精髓就是标准化、规范化，是企业精确管理、科学管理的基础。去年，某电信启动了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主题的5S管理，制订了办公和生产场所的5S实施细则，开展了“5S破冰行动”、“红、黄牌联合作战”、库房5S和文件5S活动；去年底，为建立5S管理长效机制，启动了5S管理达标活动。通过开展5S管理，提高了企业的现场管理水平和精确管理水平，提升了企业的总体形象和安全系数，企业面貌焕然一新。同时，结合开展5S管理，我们还对部分管理和生产场所进行了必要的维修改造，为员工创造了更加舒适和优美的工作环境。xx年，某电信面对更加开放的市场和更加复杂的竞争形势，通过实施精确管理，提升了企业综合竞争力。业务量收稳步增长，全面完成了省公司下达的绩效考核指标；获得了一系列荣誉称号，被中央精神文明建设指导委员会评为全国精神文明建设工作先进单位;被省消协授予“安徽消费维权二十年”荣誉奖，被省“创争”活动领导小组授予“安徽省创建学习型组织示范单位”称号，网络监控部数据维护班、芜湖路营业厅被继续认定为国家级青年文明号，大客户部、宿州路营业厅、10000号客户服务中心被继续认定为省级青年文明号，五里墩营业厅被新认定为省级青年文明号。各位领导，各位代表，精确管理是一项长期的、复杂的、艰巨的工作，永无止境，任重道远。在新的一年里，某市分公司决心在省公司党组的正确领导下，学习借鉴兄弟分公司的成功经验，坚定信心，真抓实干，在坚持中提升，在摸索中创新，不断提高精确管理水平，为安徽电信继往开来、再创辉煌做出新的贡献！以精确管理为抓手努力推动宽带、小灵通业务快速健康发展芜湖市分公司xx年，芜湖市分公司在省公司的正确领导下，紧紧围绕年初制定的“建一流队伍、塑一流品牌、创一流业绩”的工作思路，坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，始终以积极进取的姿态，应对各方挑战，有效推进企业各项工作卓有成效地开展，尤其是宽带和小灵通业务发展驶向快车道。截止xx年末，芜湖电信宽带用户数达到5.3万，占主营业务收入比重12.52%，城市家庭宽带普及率达到16%；小灵通用户达到15.8万，占无线市场份额20.5%。以上业绩的取得，主要得益于抓了以下六个方面的工作。一、着眼长远，抢占先机培育市场 1999年到2002年7月，是芜湖电信宽带发展的起步阶段。此时，我们充分认识到宽带初期发展的瓶颈在于“用户既不熟悉电脑，更不懂得上网”。针对这一情况，芜湖电信适时决定在全市开展“万人上网”培训活动，从抓培训入手来培育市场。随后，我们从后端抽调技术骨干，成立了一支专业培训队伍，累计培训用户近万人。通过培训，建立了有效的宽带用户蓄水池，为宽带业务在芜湖的高速发展奠定了坚实基础。xx年，我们在三个县分公司调研时发现县区宽带业务发展已初露快速增长的端倪，于是及时安排开展三县“万人上网”培训，由于抓住了时机，目前县公司的宽带发展业已进入了“高速发展期”，2006年1月县分公司宽带受理量同比增长40%。在做好对普通用户培训的同时，我们还借助政府力量，积极参与政府与企业的行业培训，目前已完成对公安、法院、教育系统及大中型企业的多次培训工作。 在小灵通的发展上，芜湖电信坚持长期性地做好品牌宣传工作，并把省钱、环保当作永恒不变的主题。在网优工作上，我们既抓紧内部处理，也通过媒体不断发布信息，让用户感知到小灵通网络越来越好。我们还成立了小灵通专业宣传队，每天下午17：30-19：30以及周末全天在各居民区开展现场宣传活动，并组织居民现场体验；同时，加强与媒体单位合作，由传媒对公众关注的小灵通热点问题进行连续报道（如机卡分离，基站辐射、网优进度等），累计在大江晚报发布小灵通相关软文百余篇；还定期开展“小灵通”文化月宣传活动。通过持续宣传，小灵通品牌效应日益突出，对潜在用户的吸引力不断提升。 二、科学决策，市场导向产品创新 产品创新是适应市场发展变化的必然要求，是争取客户的重要保证。芜湖电信深知创新的意义和重要性，在宽带和小灵通的发展上也做出了有益的尝试。 2002年以后，芜湖电信的宽带发展经过“市场培育期”后，迅速进入“高速发展期”。但发展中的一些问题也暴露出来，如：“120元的包月套餐使有需求的一般用户望而却步；无认证的包月方式导致盗用情况频发”等。如何改变这一局面？是放弃这些用户，让宽带继续成为高端用户独享的大餐，还是降低包月价格，网罗更多的用户？在省公司的指导和支撑下，我们尝试进行了计时制改造，初步形成了宽带高中低端的不同产品。产品线的推出，刺激了宽带市场，2003、2004两年宽带用户及收入成倍增长。 进入2004年，随着市场竞争的不断加剧，宽带发展进入了“稳定运营期”。对此，我们通过持续优化宽带产品线，并以客户需求为出发点，陆续推出多种产品：以“假日行”宽带启动学生市场和假日市场；以“老人宽带”启动高时长、低速率需求市场；以“包年”宽带锁定有不限时上网需求的高档用户；以“电脑捆绑宽带”解决用户终端瓶颈，刺激用户消费；以“网际E族”启动校园宽带市场；以“全家福”套餐提高多产品的组合度，增加业务粘性。丰富的产品线满足了不同客户群的需求，给宽带用户提供了多样化的选择，真正实现了精确营销。 针对小灵通的天然缺陷，芜湖电信深知，只有不断创新才能为小灵通带来新的发展机遇。xx年3月后，随着第一批“零首付”用户的到期，芜湖小灵通迎来第一个拆机高峰，“存量流失严重，增量空间不足”成为摆在芜湖电信面前一个急待解决的难题。如何在各客户群渗透率相对较高的现实下实现小灵通的持续发展？如何真正地保住存量？我们在细致分析和与渠道部门充分沟通后，自行开发，及时推出“小灵通虚拟网、混合虚拟网”业务，并下发集团用户发展指导性意见，截至xx年末，共发展虚拟网79个，虚拟网用户约3232户，虚拟网用户的小灵通ARPU值达到60元，老用户ARPU比组网前上升12.32%。 三、团队营销，狠抓落实全程管控 销售的过程管理一向是经营工作的难点。xx年，我们在经营管理工作上进行了创新，形成了团队营销的模式，取得了成功。团队营销以“沟通、协作、支撑、管控”四个关键点的把握为重点，通过“充分准备、周密制订预案”、“统一调度，共享各类资源”、“现场检查，培训、督促到位”、“典型交流,抓两头,带中间”、“召开例会,解决问题不过夜”、“每日通报,着重突出亮点”、“成果共享，形成长效机制”7个方面的具体做法，最大程度地提高了营销效果与效率，“灵通E族”和宽带现场营销的成果就得益于这种团队营销的方式。 早在xx年6月初，我们就拟订出高校小灵通活动方案，专门抽调新入局大学生和公话等部门员工组成营销团队，并确定了12个小队的队长、队名和队训。8月底，各大院校一开学，我们便集中在9所大中专院校的14个校区开展了“灵通E族炫动校园”活动。结果26天发展“灵通E族”小灵通用户超过4100部（至今已累计发展近8000户，占当期高校入学新生30%），代替校园电话重新夺回了校园话务量市场。 借鉴“灵通E族”的成功经验，我们于xx年9月21日至10月7日，由市场部牵头，以公众客户部人员为主，联合社会力量，对市区有宽带发展潜力的聚合小区开展名为“宽带改变生活”的现场宣传和营销活动，18天现场累计发展宽带用户350户，电话70户，互联星空套餐1300户，同时策反异网宽带及电话用户60余户。 通过团队营销模式的全面实施，发挥了电信主渠道的直销优势,确保了增量市场份额，深化了渠道建设,提升了渠道人员的营销观念和营销技能。 四、立足当前，步步为营保有存量 随着竞争加剧，电信产品价格水平迅速下降，其他运营商以低价策略步步紧逼，大大降低了原有客户的稳定性，离网现象日益严重。为有效保有存量，xx年我们系统地狠抓了“事前、事中、事后”三个环节，最大限度地控制住了宽带和小灵通用户的离网。 在事前挽留阶段，我们建立了分析制度，每月针对有拆机倾向用户进行主动关怀。如对小灵通新增零次用户预先设计好营销脚本，每月出帐后，主动打电话了解用户零次原因，做好跟进工作；对宽带高值用户定期上门赠送小礼品，了解用户需求和消费倾向，对宽带零次户介绍宽带使用知识，培养用户消费习惯，对包年到期用户进行封顶消费并派渠道人员上门续签协议，让客户感受到中国电信的贴身服务，防患于未然。 在事中挽留环节，我们将全区的拆机业务仅设在中心营业厅办理，中心营业厅设专门的客户服务室（挽留室），挑选责任心强、沟通能力好的营业员从事拆机挽留工作，每月下达拆机挽留指标，每周上报拆机分析，开发拆机挽留支撑系统，对现场挽留不成功的，将拆机原因、联系电话等信息录入拆机挽留库，以便开展下一环节的策反工作。 在拆机高峰期，开展由后端、管控部门专人参与的“协同挽留”，由后端专业部门负责拆机挽留的技术支撑工作（无线中心负责小灵通支撑，网络维护中心负责宽带支撑），管控部门负责拆机挽留的客户关系发展工作，做到高峰期的“3对1”（“专家+协同挽留人员+营业员”对一个客户）。通过事中挽留工作的全盘开展，宽带事中挽留成功率达到41%，小灵通成功率达到48%。 对于事前、事中未挽留成功的用户，我们还积极开展二次营销， 进行事后挽留。将拆机用户派单给渠道人员开展二次挽留，对挽留不成功的建立拆机用户档案并进行系统分析, 对拆机较多的周边区域开展针对性的营销活动，对转网用户定期开展调查、策反工作。 五、品牌为王，提升服务质量取胜 “质量取胜”是个老话题，但芜湖电信却将这个口号变得看得见、摸得着，凭借服务质量的提高形成差异化竞争优势，进一步提高了用户感知度和忠诚度，确保宽带、小灵通的可持续发展。 xx年9月，集团公司将提升小灵通、宽带申告及障碍处理能力试点工作放在了芜湖。对此，我们高度重视，成立了分管副总及前后端相关部门组成的项目组，并自行开发出预处理支撑系统，实现了整个申告流程的闭环操作,满足了分类统计要求。在前后端的联动下，试点取得成功，经10000号预处理后的宽带障碍派单数由初期的3150张/月下降到目前的957张/月，小灵通障碍派单数由初期的300张/月下降到目前的28张/月，同时通过对障碍现象的收集、分类、派发、诊断、反馈、汇总统计和分析，使网络改造和优化更具针对性。为了解决宽带业务存在服务规范不明确、品牌不突出等诸多问题，我们于xx年下发了宽带业务服务体系的相关规定，制定了售前、售中、售后服务规范及考核办法。并于xx年9月开始对宽带的装维实行预约服务，将宽带故障上门排查时限延迟到晚上21：00。以上举措的实施提高了用户对中国电信宽带的认知度和满意度，形成了用户可感知的宽带服务质量。 xx年四季度，为确保年度业务发展目标全面完成，我们适时开展了以“我爱企业”为主题的小灵通、宽带网优劳动竞赛。通过全员参与，集中进行大规模网优工作，取得了良好效果，网络质量得到明显提高，小灵通忙时来话接通率从年初的48.44提高到年末的53.2，宽带派单障碍率由年初的8下降到年末的3。六、渠道制胜，优化模式掌控全局 直销渠道的建设是中国电信打造核心竞争力的关键点，渠道直销占比是衡量一个本地网销售能力高低的重要指标，在小灵通和宽带的发展上，我们通过优化运作模式，找准渠道定位，最终锁定用户，奠定胜局。 针对公客渠道业务综合性要求过高与社区经理素质偏低之间的突出矛盾,通过优化劳动组合、创新服务模式，推出公客渠道“1N”营维合作服务模式，并以“树立典型、以点带面、打造精品社区，提高整体执行力”为要求开展了“精品社区”评比劳动竞赛。通过“1+N”模式的全面实行，极大地提高了公客渠道战斗力和应对竞争的能力，带动了各项业务的快速发展，其中宽带直销占比由年初的10%提高到四季度的38.35%。 在商客渠道，根据“细分市场、精确管理、专业服务，优化劳动组合，应对市场竞争”的工作思路。实施了“商客经理代办”的营销服务模式，建立起“门面组、新建客户组、策反组”三个营销团队，由于人员到位、分工明确，xx年持续开展了多种主题的宽带、小灵通针对性营销活动，至年末，累计直销宽带1257户，占商客渠道总发展量67%，直销小灵通2631户，占商客渠道总量52%。 2006年1月，芜湖电信宽带、小灵通的渠道直销量分别达到总受理量的57%和36%，随着直销占比的不断攀升，芜湖电信对市场的控制力不断加强，渠道直销已经成为芜湖电信超越其他运营商一把利器，成为锁定胜局的决定性因素。2006年，我们将继续按照省公司的部署，与时俱进，努力推动各项业务快速健康发展，不断提高企业管理的效率和水平，进一步推进企业转型，全面提升企业经济效益和核心竞争能力。依托渠道 强化运作 精确营销重实效蚌埠市分公司蚌埠电信这些年面临的市场竞争非常激烈，除了51通信运营商的竞争格局，还存在有别于其他本地网的竞争特点:一是蚌埠是安徽铁通的重地，同质竞争更加白热化；二是在管道建设上由市政府招商引资的天童公司独家垄断，各运营商处于租用者同等地位，没有利用管道资源制约其他运营商的优势；三是在宽带业务上市政府信息中心长期独享对市直机关等大客户的经营权。面对诸多不利因素，05年，蚌埠电信认真贯彻落实集团和省公司的经营策略，紧紧围绕收入增长这条主线，大力实施产品战略和客户战略，切实通过细分市场、细分客户，把握电信市场竞争和需求形势，千方百计的在应对竞争中抢抓机遇，在克服困难中寻求突破，在创新实践中解决问题，在保存量、激增量、抢新量的精确营销中重实效，依托渠道，推进业务发展，提升市场占有率，实现了有效益的增长。05年，主营业务收入3.70亿元,完成年计划的101.05%；新增普通电话用户5.09万户，完成年计划的106.5%；新增小灵通用户44544户，完成年计划的125.83%；新增宽带用户15753户，完成年计划的102.96%；本地通话费同比增长7.87、国内长途通话费同比增长7.16，业务量收全面完成预算目标。一、开展市场调研，准确掌握市场情况，为精确营销提供依据为做好市场潜力的调查，明确发展目标和目标客户，蚌埠电信去年年初启动了市场调查活动，对渠道客户和业务、市场需求与资源匹配、市场竞争及新增用户效益等情况进行了地毯式的普查。针对忠实、共存、流失、潜在四类客户,结合聚类客户，各渠道确定了发展目标和投资重点，因地制宜制定相应策略，以针对性、差异化营销和客户关怀主动拓展市场。建设上结合前端市场预测优化调整资源结构，有效调配和盘活网络资源，将新建资源重点放在能够为企业带来效益、含金量较高的重点区域、重点业务、重点客户群。二发挥渠道优势 ，应对市场竞争，实施差异化营销依据充分的市场调研数据，针对市场和客户需求，蚌埠电信有机融合了市场、客户、业务、网络、人力等资源，快速响应市场，并依托渠道积极应对市场竞争，强化渠道销售能力，以八大营销策略开展保存、激增、抢新。一是从建设上抢占先机。在满足重点客户、业务、区域发展的同时，全年新建小区31个，独家进入28个，占90.3，为发展赢得有利的机会。二是针对大客户和商客的A、B类客户，签订了战略性的全面业务合作协议，保住了存量，降低了转网风险，大客签约达率达100，商客A、B类客户签约率为81。同时强化客户关系，特别是抓住大客户单位的决策链（客户单位主要负责人、分管通信负责人、主管通信的办公室或后勤部门负责人、财务负责人）建立稳固的客户关系。如连续两年开展的“信之缘勇者之旅”活动，邀请大客户决策人子女参加夏令营，有效增进了客户关系的维系，05年大客户做到了无流失，并返营销原流失客户1户。三是遏制异质IP蔓延。通过各渠道每周派单营销，反抢话务量，使其他运营商IP时长占比从04年初的27.52下降到05年末的7.05，低于全省平均水平。四是发挥业务组合捆绑优势。制定针对不同用户群的消费套餐，通过捆绑签约，淡化单一业务资费，主动释放客户转网风险。如在公客和商客门面的竞争区，通过开展一区一策，家店合一，统一帐户，将固话、小灵通、增值业务捆绑，抵御竞争，锁定用户。五是策反其他运营商高价值大客户。确定策反营销目标客户群，通过点对点的营销，成功反拆了铁四局等3家铁通大客户、其他运营商的20条光纤、信息中心的宽带接入15户以及其他运营商的固话2385部，打击了竞争对手发展势头。六是发挥品牌产品优势，重塑光纤宽带产品线，提升客户价值。通过客户网络数据流量分析，有针对的对网吧用户提速、提质、提价，在成功营销14户网吧，每月增加收入5万多元的同时，又向部分大客户和学校拓展，在不增加维护和服务成本的同时，实现了利润的多倍增长。七是发挥大客、商客、公客虚拟团队的作用，重点关注新工业区、新住宅小区、新开张沿街店铺以及新开业的中小企业等目标市场开发，抢占市场先机。成功签订了整个新建淮上区行政中心排它性的综合通信协议，使得中国电信的业务品牌在该区成为客户的首选。八是针对重点行业定制了针对性的行业信息化解决方案，分步骤按计划推进新业务及系统集成。三、积极创新思路，拓展农话市场，拉动收入有效增长随着市场竞争的深入，与市话相比，农话逐步显现出“规模效益高、营销成本低、客户离网率低、话务分流低”等特点，已成为稳固市场份额、拉动收入增长的重要途径与来源。蚌埠电信经过充分的市场调研，提出了精确营销农村市场，推动农话规模发展的经营思路。在建设上，明确主干满足12年、配线满足35年发展需求的建设指导意见。在营销策略上，积极创新，结合农村客户消费习惯和生产、生活特点，不断提高农话普及率。05年新增农话41154户，完成年计划的186.22%；农话累计收入同比增长17.49 ，农话收入占主营业务收入比重同比增长2.65个百分点。我们的主要做法是：摸清实情，有的放矢。各县对农村常住人口，外出务工人员以及厂矿企业用户、网络资源、营业网点等进行细分调查，并结合当地的经济发展状况和农村消费水平，形成农话用户和待装户台帐档案，并根据营销情况及时动态更新，实施精确管理和精确营销。渠道延伸，深度营销。在推进农村统包渠道建设并充分发挥其作用的同时，积极探索农村业务代办，将渠道延伸至客户末端。如五河县分公司在全县推广村级农话代办，实行1N的方式，即由各营业部根据实际情况，负责在当地聘用人数不等的业务代办员, 覆盖营业部所辖的行政村，利用关系营销来发展业务，收到一举多得效果。由于代办人员都是当地的农电工、村干部、个体业主等有一定社会活动能力的人，通过代办，我们感觉取得了一定的效果：一是农话业务得到了快速发展，同时带动来电显示、96800等业务的拓展，7月份实行代办后，五河农话每月净增25003000部，并于11月份提前一个月完成了全年计划；二是有效抵制了异质竞争，特别是移动、联通商务通电话的竞争，通过这些代办员做工作，效果显著；三是为开展其他各项工作铺平了道路，如工程线路施工、接入网机房建设等工作在遇到阻力时，代办员都能有效解决这些问题。灵活机动，有效营销。利用节假日和农民返乡的特殊日子，采取受农民欢迎实用的优惠促销活动，刺激农话市场。如怀远县分公司在元旦、春节开展的装机抽奖和国庆开展的买一赠二（装机送雨伞、雨衣）两次活动发展农话14000多部，完成年任务的63.47。变“等客上门”转为“主动营销”，针对农话市场状况及季节性天气的影响，根据农户的作息时间开展营销活动。如雨天、中午或晚上、农闲时上门揽销；在资源到位的区域，通过走村串户方式促销；在工程基本形成能力的地区，采取预受理、现场集中放号的形式促销；对发展缓慢的包区，适当利用代办促进业务发展。一乡一册，激活话务。结合农村客户消费习惯和生产、生活特点，在全区按乡镇电信实有用户的120发行农民致富信息手册，激发话务量。手册按乡镇编册，每个乡镇分别成册，除印有本乡镇所有电话号码（以村为单位排序），还印有县城与农业相关的单位（如农技、110、121信息号码）、化肥销售点、种子站、农药销售部等电话号码，针对季节特点，还加入了96800相关农业科技信息号码，手册发放率达95，受到了广大农民朋友的欢迎，有效刺激了话务量的增长，拉动业务收入增长效果明显。仅五河县分公司9月份区内话费收入比去年同期平均增长31，扣除xx年总收入增长率7.24，实际由发放信息手册拉动的区内话费收入增长达到23.76，迅速提升了农村客户总体价值规范标准，强化管理。不断完善农村统包制，对现有农村营业部（所）管理体制进行认真梳理，理顺管理流程，完善管理制度，对全区84名营业部（所）长分2批进行管理技能培训，并从现场管理、学习与团体协作、资金管理、服务管理、安全生产5方面规范了营业部（所）标准化管理，提升了营业部（所）管理水平。四、强化经营考核调控，注重考核导向，提高渠道执行力为确保渠道收入目标责任制的落实，加强销售业绩的管控和分析评估，我们抓住经营管理的关键控制点，对经营考核指标和考核办法作了较大的调整。一是实行标杆管理，倡导争先竞优。推行“计划认领制”，前端收入指标设置计划、目标、卓越三档，其权重乘以不同系数，鼓励部门和员工努力争先，实现企业和个人双受益。二是落实收入服务责任制考核。取消业务量的考核，业务发展上打破了平均主义，根据业务渗透率及其增量来确定包区营销任务。通过存量按流失率、离网率，增量按各种业务渗透率、净增量，考核渠道和包区经理，使部门和客户经理主动关注各自包区收入和竞争变化情况，减少了渠道冲突，服务覆盖更加到位，客户对包区经理的认知度也明显提高。三是对于同一业务进行差异考核。在农话发展考核上，按1至4季度发展激励递减的方法，鼓励早发展；对策反用户和正常发展用户制定不同标准考核，充分发挥有能力员工的积极性。通过KPI考核的调整，渠道客户经理更加关注包区内各项业务的发展和客户流失情况的预警预防，营销政策的执行力度更加到位。显著变化有：大客户小灵通渗透率及宽带渗透数较之年初增幅50%以上，客户经理月度绩效考核得分由调整前10分的差距变化到20分左右；商客来显渗透率从年初的68.82增长到年底的80.53，宽带渗透率（客户层）从年初的9.03增长到年底的16.77 ，商客预警流失率从年初22.29下降到年底12，客户经理月度绩效考核得分由调整前31分的差距变化到41分左右 ；公客宽带渗透率从年初7.93增长到年底12.58，客户经理月度绩效考核得分由调整前54分的差距变化到71分左右 。 2006年，市场竞争将更趋激烈，企业发展也将面临更多困难。蚌埠市分公司将按照省公司的工作部署，学习借鉴兄弟分公司的成功经验，深入推进企业转型，以务实的精神强化精确管理，以科学的方法优化资源配置，不断提高企业管理的效率和水平，提高企业经济效益和综合竞争能力，确保完成今年的目标任务。 规范用工行为 加强用工管理发挥人力资源管理的激励和约束作用宣城市分公司随着企业改革不断深入和国家劳动政策日益健全，对企业劳动用工管理的要求越来越高。劳动合同签订不规范、用工数量膨胀、混岗使用、员工积极性不高、能进不能出等问题不断出现，用工问题处理不慎不仅会影响企业正常的经营生产，还会影响电信企业的社会声誉。近年来，宣城分公司认真实施省公司人力资源管理战略，坚持以人为本，积极推进五项机制创新，不断探索规范用工管理的新途经，初步建立起多层次的用工体系，在为企业的发展提供人员保障的同时，最大限度规避法律风险，有力促进了分公司各项工作目标的实现。一、持续清理，建立多层次的用工体系宣城分公司多年来坚持对所属县分公司及分公司各部门使用的各类人员进行持续清理。在清理中，通过加强编制管理，将各类人员均纳入各单位的编制管理范围，逐步控制用工规模；通过管理职责的统一归口，将各类人员数量的控制、进入的审核集中到县分公司综合管理部和市分公司人力资源部，避免基层单位无序用人；通过建立全市劳动用工月度报告制度，增强市分公司的管控力度；通过统一各类合同文本，制订劳务工和委代办人员工资、代办费用指导意见，逐步统一全市用工管理标准。经过清理整治，在企业内建立起以下三个层次的用工管理体系：第一层次：企业劳动合同制员工（以下简称企业员工），即与企业建立劳动关系，由企业直接支付工资的人员。此类员工目前为企业的主力军，分布于企业的各级管理岗位和主要专业岗位；第二层次：劳务工，即企业与劳务输出单位签订劳务合同，劳务输出单位与其建立劳动关系，企业向劳务输出单位支付劳务费用，劳务输出单位为其支付工资的人员。此类人员目前主要分布在