房地产开发建设项目实施阶段的管理思路和方法

房地产开发建设项目实施阶段的管理思路和方法 房地产开发建设项目实施阶段的管理思路和方法房地产开发建设项目的实施阶段是建设项目全寿命过程中时间周期最长、管理工作涉及面最广、资金消耗最大的一个阶段，实施阶段的成功与否直接关系到整个开发建设项目的成败，所以抓好开发建设项目实施阶段的各项管理工作是项目管理的重中之重。 一、优选施工单位承担开发建设项目的施工任务施工单位是开发建设项目参建主体中最重要的主体，优选与施工任务相匹配的、自身管理素质较好的施工企业承担工程建设的施工任务是项目管理成功的前提条件。 施工企业的项目管理机构必须配备能适应工程建设需要的管理人员（项目经理、技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员等）且应具备相应职能岗位的专业素质。 施工项目部能够按照甲方的要求确定严谨的各项管理目标，建立完善的各项施工管理目标控制管理体系，并保证其有效运行。 施工项目经理是施工管理的组织者和指挥着，他的管理意识和态度直接决定施工管理体系正常运行的成败，所以在选择施工单位的同时，要考察其施工项目经理的各项管理素质和他的信誉和声誉。 二、业主方项目管理机构人员的配备及要求业主方不仅是建设工程项目生产过程的总集成者，而且也是建设项目生产过程的总组织者，所以业主方的项目管理在整个项目管理中处于核心地位。 作为建设工程项目管理的核心，业主方必须配备综合能力强的项目经理（项目负责人）和专业素质好的项目管理团队。 项目管理团队应根据项目建设规模合理配备，一般应配备项目经理（项目负责人）、土建工程师、电气工程师、水暖空调工程师、造价控制工程师、资料员、以及可由公司相关部门配合的材料员和财务人员等。 项目经理（项目负责人）在公司授权的范围内，对项目建设过程进行全面的领导、统一指挥并全面负责建设项目目标的实现。 项目经理（项目负责人）在建设项目管理中处于核心地位，起着决定性作用。 其最主要的作用是科学地组织项目、编制项目计划并进行优化，以及有效地控制项目的实施。 项目经理（项目负责人）应具备的素质要求: 1、品格素质:包括性格品质和道德品质性格品质性格开朗，心胸开阔豁达；易与人相处，善于沟通，易于容人缺点和错误；工作勤奋，意志坚强，能接受挫折和失败，做事锲而不舍；性格、情绪稳定，不会因冲击和挫折失去应有的冷静和理智，也不会因获得些许成就而忘乎所以，以致失去自我行为的把握；处理问题果断冷静，既不优柔寡断，又不盲目冲动，有自己独到的见解，做事灵活善于变通，又不失原则。 道德品质人的价值观和道德观，决定着认得为人处事的准则。 项目经理（项目负责人）必须具备良好的道德品质，必须对社会的安全、文明、进步和发展负有道德责任。 2、知识素质项目经理应具备扎实的专业知识，广博的知识面和专业的管理知识。 3、能力素质项目经理应具备领导能力、人力资源开发能力、沟通能力、良好的人际关系处理能力、处理压力的能力、解决问题的能力、管理时间的能力、应付危机和解决冲突的能力。 项目经理的主要职责如下 1、代表企业实施项目管理，贯彻国家法律、法规、方针政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业合法利益； 2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务； 3、组织编制“项目管理总体实施规划”，并得到公司批准； 4、组织成立项目机构、配备人员、制定规章制度、明确岗位职责，建立内部和外部沟通渠道等； 5、对进入项目的生产要素和资源进行优化配置和动态管理； 6、建立并指导项目管理人员参与质量管理体系、安全管理体系和环境管理体系； 7、在授权范围内负责与公司决策层和管理层、各协作单位，以及勘察、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、政府管理部门等方面的协调，解决项目中出现的各类问题，取得项目建设和销售的许可证； 8、按“项目管理目标责任书”处理项目部与国家、企业、部门及职工之间的利益分配； 9、进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件； 10、参与工程分部工程验收和竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； 11、处理项目部的善后工作； 12、协助公司进行项目的检查鉴定和评奖申报。 其他项目管理人员按照各自的岗位职责分管各专业内的各项目标控制和管理工作，向项目经理负责。 遇到自己能力和权限范围内解决不了的问题及时向项目经理汇报，寻求项目经理的支持和指导，尽快解决问题。 项目经理应检查和督促团队人员的工作，协调项目各管理和技术结合界面之间的关系，处理矛盾和冲突。 项目经理和项目团队都要重视建立畅通的信息沟通渠道和指挥系统，以确保指令的传达和落实。 三、建立健全完善的目标控制系统和目标控制措施项目管理的核心任务是目标控制，即投资目标、工期目标、质量目标的控制。 在建设工程实施开始，应针对不同的控制目标进行层层分解，以便分阶段、分时段，分部位进行有效的控制。 一般情况下，投资目标分解为时间阶段目标（年度、季度、月度）和施工阶段（单项工程、单位工程、分部工程、分项工程）投资目标；工期目标分解为年度、季度、月度进度目标或阶段里程碑（基础、主体、装饰、竣工等）事件进度目标；质量目标分解为单位工程、分部工程、分项工程和工序质量目标，以工序质量保证分项工程质量，以分项工程质量保证分部工程质量，以分部工程质量保证单位工程质量。 建设工程项目的各参建主体均应建立各自的目标控制管理体系，并保证其有效运转，业主方应检查并督促其他主体目标体系建立健全情况。 具体的目标控制程序和目标控制措施可根据不同的建设工程情况制定，各项目标控制程序制定后，所有参建主体均应按照程序对各项目标进行控制，目标控制过程发现偏离目标应采取有效地纠偏措施进行纠偏，确保各项目标控制在总目标之内。 投资目标控制主要按照施工合同、材料设备供应合同以及专业分包合同对各阶段价款支付进行有效控制，同时与工程进度、工程质量、工程安全文明施工挂钩，工程价款的支付保证工程产品合格、满足工期要求，同时施工能够达到预定的安全文明标准，以促进其他控制和管理目标的实现。 工期目标的控制主要按照施工合同双方约定的工期和施工单位报批的施工进度计划进行控制。 在施工过程中，要求施工单位分解总工期进度计划到月度进度计划和周进度计划，以便分时段进行有效控制管理。 如发现周实际进度偏离周计划，应要求施工单位采取有效措施在下周内赶上计划要求，施工方未及时采取有效措施赶上进度计划要求时，业主方应马上采取措施（组织措施、技术措施、经济措施、合同措施）督促施工方加快施工。 质量控制主要包括承包方的资质控制、承包方施工准备控制、施工过程的全面控制、隐蔽工程控制、不合格控制和施工过程各类资料记录控制，每个控制过程都应按照程序进行有效控制。 质量管理工作应坚持八项原则以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进。 质量问题的出现主要受到人、材料、机械、环境和方法这五方面因素的影响，所以在工程质量控制管理过程中重点把好这五个方面的关，认真分析造成质量问题的主要原因，从主因加以解决。 质量控制是由若干个连续的、循环的“计划实施检查处置”过程组成。 每一过程都必须根据质量目标制定合理而严密的计划；执行计划关键是依靠员工的能力和质量意识，争取每道工序“一次成功”；质量管理人员对过程的输入、实施和输出进行检查，并及时将执行情况与计划进行比较、发现问题；管理层应根据检查发现的问题，准确定性，快速处理，及时反馈、采取相应的纠正和预防措施，不断改进。 四、质量管理的“三全管理”和“三阶段控制”全面质量管理提出的全过程、全员、全面管理的“三全管理”，对建设工程项目管理尤为重要。 全面管理就是指从勘察设计、材料供应、设备制造、施工安装、安装调试、竣工验收到使用维修，只有各个环节和各个接口（界面）的质量都得到有效控制，才能实现整个项目的总体质量目标。 全员管理就是指参与建设的各方的所有人员都应该提高管理能力和质量意识、不断对员工进行各种方式的培训教育，增强全面质量管理的基础。 全面管理是指参建各方、各职能部门都是质量管理体系中不可缺少的组成部分。 只有所有参建方对质量的精心投入，才是质量管理体系有效运转的可靠保证。 业主方的项目质量管理要充分抓好全过程管理，实现全员参与管理，督促参建各方全面的进行质量管理，才能保证质量目标的最终实现。 三阶段控制是指实施质量活动的事前控制事中控制事后控制。 事前控制主要是做好准备工作，根据质量目标制定相应的质量计划和施工组织设计及必要的施工方案、技术措施，各项工作之前做好准备工工作，经业主方代表和监理工程师审批和认定准备工作合格后进行各项工作施工。 事中控制即过程控制，是对实施过程的技术交底、过程输入的检验、工艺流程、监视检验点、检验器具以及变更、不合格处理、质量资料文件等进行全面控制。 关键是增强各级管理层和员工的质量意识，始终坚持“质量第一”的原则严格按程序运作，不断提高工作技能，力争一次成功。 事后控制的重点是产品质量控制，质量发生偏差，及时采取措施纠偏，事后对质量活动的结果进行评价。 五、加大管理力度，狠抓工作落实由于施工操作层的技术水平和质量意识偏低，所以在施工操作过程中不可避免的出现一些问题，首先作为施工方必须配备相应的检查人员，对每道操作过程进行跟踪检查，发现问题及时纠正，避免在验收发现时返工。 现场监理人员和甲方专业工程师在巡视过程发现问题，应及时要求施工方进行整改，并限时整改完毕。 如施工单位拒不整改或不按时整改，监理和甲方工程师应及时报告甲方项目经理（工程负责人），甲方项目经理应马上通知施工方主要负责人进行按期整改，并对未按期完成的给与经济处罚。 建立通畅、快捷的上下沟通渠道，及时做到上情下知、下情上知，下级无力解决的问题及时向上级汇报，得到上级支持以便尽快解决问题。 项目经理（工程负责人）经常了解工程状况，对于关键环节和工程关键部位须亲自查看，针对下级反映的情况召集由各方主要负责人参加的工程会议，使具体落实者统一认识、统一思想，切实将问题在最短的时间内落实到位，且在后续的施工中避免重复出现。 业主管理人员，特别是项目经理（工程负责人）在日常工作中应经常找施工方项目经理（主要负责人）进行沟通，只有使施工主要负责人的管理意识提高，才能影响和提高整个施工方的管理意识和管理水平。 对于施工方主要管理人员管理意识淡薄，且屡教不改者，应坚决要求施工方给以撤换。 六、严把时段已完工程量审查关和付款审批关按照施工合同的约定，施工方按期报送月度已完成工程量审核和付款申请，业主方应严格审查程序和签字手续。 一般情况工程量审查首先应由相关专业工程师、监理人员审查已完工程的时间节点、已完工程的质量是否达到要求、阶段工期计划的完成情况，由安全工程师签署已完工程在施工过程的安全文明施工情况，再由造价人员审查其工程量