西方领导理论初探.docx

郑州大学本科毕业论文第1章 绪 论1.1 研究背景在18世纪西方工业革命以后，工业化大生产逐渐取代个体小生产。生产量的快速增长、组织规模的日渐扩大和组织形式的日益复杂，导致了对管理人员的大量需要，管理阶层迅速兴起使得科学管理应运而生。当时，管理的职能和领导的职能交织在一起，管理者就是领导者，二者并无严格区分，因此管理科学理论中包含丰富的领导科学理论，管理学孕育了领导科学。随着领导研究成果的日益丰厚，于是领导理论研究逐渐地从管理学中分化出来，成为一个相对独立的学科。1932年，美国哈佛大学管理学研究者梅奥领导的霍桑实验研究的人际关系主要是领导和下属、领导和群体的关系，该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意义。20世纪上半叶，西方领导理论处于研究的起步阶段，领导理论界一直将领导者的个人品质作为描述和预测其领导行为成效的因素，由此产生了以领导者特有的个人品质为研究重点的领导素质理论，即伟人论观点(又称领导特质理论)。从20世纪40年代开始到60年代中期，关于领导理论的研究主要侧重于领导行为方面，并试图从此方面找出领导成果的动因，由此形成了领导行为理论。然而，领导有效与否，不仅与领导者的素质、行为和作风有关，而且与领导者所处的环境也有很大关系。领导方式因环境变化而异，针对具体的环境采取有效的组织领导方式以及相应的措施方法，是20世纪60年代中期以后兴起的领导环境理论之核心。到上世纪70年代后期，价值多元、竞争加剧和组织环境不确定性增强，随着对领导本质和特征认识的不断深入以及各种早期理论的不断丰富发展，新的领导学理论开始将领导的各要素综合起来加以研究，从而涌现出大量成果。1.2 研究现状20世纪末2l世纪初，经济的发展、企业管理理论的演进为领导理论开拓了更为广阔的研究空间。西方当代各种领导理论学派建立在更加综合、更加现代的管理理念之上。由于对领导的不同理解，西方学者从各自的知识背景、学术渊源和实践经验出发，提出了很多有价值的理论，并被广泛地运用于领导实践中，产生了很大影响。近年来，有一种将各种方法综合起来的趋势，战略型领导和跨文化领导等式当今领导学的研究热点和发展方向。西方领导学研究经过了近百年的发展，几经沉浮，目前已呈现百家争鸣的局面，但仍未形成一个完整的科学体系。中国领导科学研究兴于20世纪80年代初，至今已经取得了相当丰富的成果。但作为一个新兴的学科，不可避免地存在一些问题。因循守旧、缺乏创新，长期在一个研究水平上徘徊，学科边界模糊，主要概念、范畴界定不清，实证研究、本土化研究薄弱等导致领导科学这一学科未老先衰，裹足不前。1.3 研究的目的与意义本文的研究目的是：（1）对领导理论研究分析，揭示百年领导理论的发展演变过程，发现当代西方领导学研究所关注的热点问题并对领导理论未来的研究方向进行展望；（2）回顾这些理论的产生历史，科学地介绍、评价这些有代表性的领导理论，从多方面、多角度探索影响领导力的各种因素；（3）探求通过提高领导效能，提升组织业绩、推动社会进步的有效路径。本文的研究意义在于：（1）西方领导思想原创建立了一整套领导科学的框架和概念，并成为今天领导科学理论发展的基础,对吸收其中的合理部分，建立、完善和丰富领导学体系将会大有益处；（2）学习西方领导科学，合理地继承他们的思想和理论，并结合时代要求和新的实践，研究现实重大理论和实际问题，提出适应于现代社会需要的新的领导思想、领导理论、领导理念和领导方法有积极意义；（3）西方领导科学思想原创的理论具有合理的内核，是今天倡导领导人本化、柔性化的重要基础；是推动东方领导科学化、现代化的重要途径；能够开阔各级领导者的视野和思路；（4）利用西方领导思想原创与东方领导文化的互补性，对于加快东西方领导文化的融合和发展有一定的启迪；（5）对领导者了解影响领导力的因素，提高领导能力和执政能力不无价值。1.4主要研究内容本文主要内容安排如图1.1所示。第一章：绪论(课题的研究背景与研究现状，课题的研究的目的与研究意义）第二章：20世纪西方领导理论：领导特质理论，领导行为理论，领导权变理论第三章：当代西方新领导理论：魅力型领导理论，变革型领导理论，伦理型领导理论，价值领导理论，群体领导方式理论，纵向配对关联理论，其他较新的领导理论第四章：西方新领导理论的兴盛：奠基理论，兴盛时期的主要流派，基本主张第五章：探索新时期西方领导理论的发展趋向，近段时期的新领导理论第六章：研究小结图1.1 本文研究框架第2章 产生与拓展20世纪西方领导理论西方的领导理论随着时代的发展在不断深化和拓展，从找寻有效领导者品质的特质阶段，到探求有效领导行为方式和风格的行为阶段，再到从“情景”视角寻求有效领导的权变阶段，西方领导理论呈现出不同的研究特点。特质理论致力于研究领导者区别于普通人的天生特质；行为理论从任务导向和关系导向两个维度探讨领导行为风格；情境理论则关注领导者-成员关系、任务结构和领导者职位权力等情境条件与领导行为模式的匹配1。这些传统理论仅限于在管理层面上研究领导，几乎只关注对追随者的监管；而且局限于现有组织文化下，不同领导风格对追随者个体、小群体和具体任务完成效果的影响，因此是倾向于维持组织现状的。2.1领导特质理论“领导是天生的”，这种信念在19世纪末至20世纪上半叶占主导地位。这种理论认为：某些人生下来就注定要成为领导者。根据这种理论，恺撒、贞德、拿破仑都是与生俱来的领导者，他们生下来就具有一系列促使他们成为伟大领袖的个人素质。在早期众多的理论和假说中，比较著名的是亨利的特质理论和吉赛利的特质理论。亨利1949年提出成功领导者应具有十二点特质：成就欲强烈；敢于承担责任；尊重上级；组织能力强；决断力强；思想敏捷；自信心强；极力避免失败，不断驱使自己前进；讲求实际，注重现在；亲近上级，疏远下级；独立生活；忠诚组织。美国学者吉赛利在20世纪60年代指出领导者特质与领导效率有关，认为凡自信心强而魄力大的领导者，成功机率较大2。2.2 领导行为理论由于领导品质研究方法没有产生预期的结论，二次世界大战又出现了对领导确认和训练的现实需要，领导学研究人员在行为科学研究方法的影响下，从20世纪40年代起也逐渐将领导的研究重点从领导者的品质特征转移到对其行为的研究上来，即研究领导者做了什么，是怎么做的，领导者是谁，他与职员之间处于什么样的关系。行为理论强调一个有效领导的行为，而不是判断谁应是一位有效的领导者。由于行为能被观察、能被测量，比品质更具有客观性、更精确，行为研究比特质研究更为有利。这段时期的领导行为理论研究集中研究了两个方面：一是研究领导者具备什么样的领导行为，二是研究什么样的领导风格才能提高领导绩效。其中美国俄亥俄州州立大学20世纪40年代末期进行的领导研究最著名23。该研究确立了领导行为研究的两个最基本考察维度：结构维度和关怀维度。在此基础上还提出了四种领导方式：高关怀，低结构；高关怀，高结构；低关怀，低结构；低关怀，高结构。该研究表明：不同的领导方式对工作效率和职工情绪有直接的影响。20纪60年代中期，美国得克萨斯大学的管理学者罗伯特布莱克和简默顿设计的管理风格图，从“对人的关心”和“对生产的关心”这两个维度出发提出了五种典型的领导方式：贫乏型领导；俱乐部型领导；任务型领导；中庸型领导；团队型领导。团队型领导模式被认为是最理想、最有效。该模式将“对生产的关心”和“对人的关心”两方面结合起来，使组织的目标和个人的需要相结合，从而形成患难与共的命运共同体关系。布莱克和默顿认为，领导者应该客观分析各种情况，把自己的领导方式改造为团队型管理，以求得极高的效率。在这一时期影响较大的理论还有卢因的领导风格理论，卢因等人提出专制型、民主型、自由放任型领导风格，他们得出结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意率。另一影响较大的理论是利克特的“第四种领导体制”，利克特指出，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于这一点。因此，他提出了领导方式和风格有四种类型：专权独裁型、温和命令型、协商型和参与型，称为“四种领导体制”。利克特认为只有第四种“参与型领导体制”才是效率高的，因为它注重人际关系，领导者以人为中心，本质上民主。与利克特不同，罗伯特坦南鲍姆和沃伦施米特提出的领导风格连续统一体理论3。领导风格连续统一体理论认为并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。他们认为，领导有多种多样的风格，从以领导为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，存在种不同的领导风格，而选择哪种风格最为有用，坦南鲍姆和施米特认为，需要考虑领导者的个性因素、被领导者的因素、环境方面的权变因素。2.3 领导权变理论在领导行为理论研究的后期，一些研究人员已经开始寻求解释领导的更为复杂的方法了。特别是研究人员已经注意到要考虑情景因素了，到20世纪60年代，这些因素被应用到领导研究当中。弗雷得费德勒是率先进行这项工作的研究者，他使领导研究从考虑领导者本身因素的简单模型向包涵权变因素的复杂模型转变，逐渐形成了权变领导理论34。费德勒的领导权变理论的基本观点是：领导者的个性行为方式以及行为的有效性高度依赖于他自己所处的情境，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。领导是一个动态过程，领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。加拿大多伦多大学罗伯特豪斯教授提出了途径目标理论5。该理论认为：领导者的工作是帮助下属实现他的目标，提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致；并且有效的领导者还要通过指明实现工作目标的途径，帮助下属排除实现目标过程中的障碍，使他们能顺利达到目标。豪斯还提出支持型、参与型、导向型和成功取向型四种领导风格，他认为“高工作”和“高关系”的组合不一定是最有效的方式，还应补充环境因素，应在考虑环境和下属这两个因素的情况下选择合适的领导风格。在该阶段另一个不容忽视的理论是领导者成员交换理论。该理论认为领导者由于时间压力等原因与部分下属建立了特殊关系，这些人被称为圈内人士，其他下属被称为圈外人士。圈内人士与领导之间有更多的感情联系，更受领导信任和关照，他在服从领导时更为积极、主动，并能发挥最大的才智完成工作任务。而圈外人士与领导之间的关系是在权力系统基础上形成的，是一种纯粹的工作关系，他们与领导接触少，也很少能得到领导额外的奖励和机遇。因此，领导者与下属中不同成员的亲疏程度是影响领导绩效的重要变量。在该阶段有影响的理论还有保罗赫塞和肯尼斯布兰查德的情景领导理论，维克多弗罗姆和菲利普耶顿的领导参与模型5。前者重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟水平来确定。因为如果下属拒绝领导者，无论领导思想多么正确，计划多么周密，都只能是领导者自己的事，难以变成现实。后一理论模型将领导行为和下属参与决策联系起来。第3章 回顾与总结西方新领导理论领导是组织行为的一个重要方面。随着社会的发展、管理复杂性的增加和对管理研究的深入。西方领导理论经历了20世纪的领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论，到20世纪80年代兴起了新领导理论。新领导理论真正揭示了领导与管理本质区别，它的发轫、发展标志着西方领导理论的革命性突破且至今仍为研究热点。该理论倡导的领导理念与方法始于变革要求，对需要变革或处于变革中的社会及组织具有借鉴意义。在这一过程中，魅力型领导、变革型领导和伦理型领导理论是最近二十多年来西方领导理论研究的热点问题。并已成为领导学研究的新范式。在二十世纪末，新世纪初也出现了价值领导理论、群体领导方式理论、纵向配对关联理论等新的理论形式。总的来说，在研究的范式上，这些理论超越了传统的领导学理论，从多方面、多角度探索了影响领导力的各种因素。 3.1 魅力型领导理论魅力的概念源于20世纪20年代的社会学研究，到20世纪70年代被引入到领导学研究中来。根据Weber的定义，魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威4。魅力型领导者被认为是对下属情感产生深刻影响的领导者，能够将追随者的需求从较低层次提升到较高层次。魅力非领导者个人品格，而是存在于领导者的性格及其与追随者的需要、信仰、价值观的相互作用之中。House认为魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景、价值观和信仰。需要经历一个“愿景描述-获得认同、期望-自尊自信、价值观传达、展现实现愿景的能力和信念的过程”。魅力型领导理论超越了早期特质理论的范畴,包括了领导特质、领导行为、影响过程及情境变量，有融合行为理论和权变理论的特点。魅力型领导者出现的一个关键要素是追随者意识到不能接受目前的状况、危机即将或已经发生,从而产生变革的需要。魅力型领导者被视为一个组织的变革者，通过改造其追随者以实现其理想化目标。Conger与Kanungo概括出魅力型领导者的下述特征：1他们反对现状并努力改变现状；2设置与现状距离很远的目标前景；3对自己的判断力和能力充满自信；4能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；5采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；6对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；7经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；8经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；9被认为是改革创新的代表人物。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面:如果魅力型领导者过分强调个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 魅力型领导理论指出，被领导者将领导者的特定行为归因为英雄行为或超凡行为，包括极端高度的自信、支配力和坚定的信念。该理论的根源可以追溯到20世纪初期马克斯韦伯提出的魅力型领导的概念以及20世纪70年代豪斯对魅力型领导的发展。但是，韦伯和豪斯都是以对政治和宗教领袖的分析为基础研究魅力型领导特征的，真正从分析企业界领导人来研究魅力型领导是从巴斯提出改造型领导理论6开始的。巴斯认为，应当区分事务型(交易型)与改造型两类不同的领导者。事务型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面，强调实现绩效目标与提供所需奖酬之间的交换过程。领导者一旦离任，组织效能便会下降。改造型领导在不忽略具体事务的条件下，着重领导的“软”的一面，即改造或创造组织文化与价值观。这种领导方式，即使领导者不在位，由于他们塑造的文化价值观的持久作用，该组织仍能长期地运行下去。不管是事务型还是改造型领导者，都具有魅力型领导者的关键特质：有明确的目标，对目标有强烈的使命感，对愿景有强烈的信念，对环境有较强的敏感度，而且是反传统的、自信的、果断的、激进变革的推动者。魅力型领导者影响下属的行为有一定的过程。领导者首先要能描绘出一个令人注目的愿景，在此愿景下对下属有高度的绩效期望，对员工达成目标深具信心，并能够增强员工的自尊与自信；接着，领导者通过文字与行动传达新概念，并借此行为来设定一些榜样，让员工模仿；最后，领导者还要自我牺牲，并从事非传统行为，以展现对于愿景的勇气和信念。3.2 变革型领导理论Burns首次比较系统地提出了变革型领导和交易型领导理论。他认为变革型领导是一个为追求更高的组织目标，领导者及其下属转换原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，他们有更高的动机和士气，团结在一起，超越个人利益的过程。在这一过程中个体的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。组织中任何职位的任何人都可以在影响上级、下级和同事的过程中表现出变革型领导。Bass发展了Burns的变革型领导概念，他提出“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。变革型领导行为是建立在交易型领导行为、魅力型领导行为以及归因型领导行为基础上，并进行了拓展的【5】【6】。Avolio将变革型领导行为的方式概括为四个方面：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。变革型领导的特质主要表现为：1转型领导强调领导者激发成员的工作动机，与提高成员需求层次；2转型领导重视成员个别化关怀与成员自我实现的需求；3强调引导成员愿意付出额外的努力，让成员表现超越期望水准；4强调改变或引导优质的组织文化；5领导者展现其领导哲学与价值时，会以个人魅力来吸引成员的认同感；6领导者透过对成员的启发，促成成员与组织的共同成长与良性互动；7在组织成长的过程中。亦能带动领导者与成员的成长；8促成组织效能之提升，以及领导者与成员之自我实现。变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，在现代社会被广泛地学习和应用。但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论并存在一些缺陷，因为这个理论本身非常重视“人”的因素。领导者和员工都是复杂的人，而影响人的因素有方方面面，这就意味着有许多的东西需要深入研究。尽管也有研究证明它能提高员工满意度和工作绩效，但这种领导能不能复制，是否具有可操作性，仍是未知数。3.3 伦理型领导理论Enderle最早提出伦理型领导的概念，并将之界定为一种思维方式，旨在明确描述管理决策中的伦理问题，并对决策过程所参照的伦理原则加以规范【7】。Brown等基于社会学习视角，对伦理型领导的内涵进行了较为系统的界定，认为伦理型领导是指领导者通过个体行为和人际互动，向下属表明什么是规范的、恰当的行为，并通过双向沟通、强制等方式，促使他们遵照执行。伦理型领导建立在三个基础上：1领导者的道德特征；2领导者阐述的愿景(1eaders vision)和组织成员参与的组织活动中所包含价值观的道德合法性；3领导者和员工在追求组织集体目标时的决策过程和行为的道德合法性。领导者影响着组织的伦理气氛或者组织伦理价值观的形成。这种过程经过了两个阶段。首先，在组织发展的最初阶段，组织创建者和其他早期领导者把个人的价值观融入组织的价值观中。接着，随着组织的发展，组织的价值观通过组织设计、组织结构、仪式和组织使命的陈述得到了进一步加强。领导者通过与下属建立关系，直接影响着被领导者的伦理价值观和行为。在组织的领导活动中，领导者充分考虑到组织员工的利益和各种需要，满足组织员工的这些需求，同时激发组织员工更高层次的需要。领导者的行为被那些崇拜他们的追随者模仿，为其追随者设立了角色模型，提供了行为示范。领导者的行为和示范是最为重要的独立因素，领导者不仅要制定正规的行为政策，而且还要通过他们的行为范例来表达出合乎伦理的行为的重要性，以及对不道德行为的可容忍界限。一些学者经过广泛地分析以往的相关理论，认为伦理型领导者具有以下5个特征：1伦理型领导者是品格高尚和正直的；2伦理型领导者具有伦理意识，即具有在做出对其他人有重大影响的决策时，感知那些值得考虑的相关道德问题的能力；3伦理型领导者以人、社区为本。伦理型领导者以人为本，使用他们所具有的社会性权力去服务集体利益，而不是领导者的自我利益；4伦理型领导者善于鼓舞和赋权，这有助于追随者获得独立的个人特质。伦理型领导者的利他意识使得他们认同并尊敬追随者，他们把赋权作为战略来塑造追随者的自信和独立。伦理的赋权战略是追随者对领导者意图所感知的重要前因。追随者知道领导者的意图是要他们追求集体的最大利益；5伦理型领导者肩负着管理伦理的责任。伦理型领导研究着重强调领导者基于合乎伦理的榜样行为促成其与跟随者间的双向沟通的重要实践意义【6】。3.4 价值领导理论在知识经济环境下，以豪斯教授为代表的学者对20世纪70年代以后的领导学理论和实验进行了高度的综合，90年代初提出了以价值为基础的领导学理论【6】。基于价值的领导管理是相对于制度管理而言的，该理论认为：领导者与其下属之间是以价值观为基础的关系。领导者通过明确表达愿景，向组织和工作注入价值观，使它们与跟随者所持有的价值观和情感产生共鸣，从而唤醒跟随者对集体和集体愿景的认同，实现跟随者自我功效和自我价值的提高。传统的领导者对下属的激励主要以应急式的物质和经济报酬以及处罚为基础，而对知识型企业的知识型员工，采用这些激励方式是不合适的。知识型员工都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希望把自己投入到有价值的事业中去。企业的领导者可以通过向企业注入核心价值观，建立以此价值观为核心的企业文化，唤起员工的共鸣，从而实现对企业基于价值观的领导。3.5 群体领导方式理论该理论是在1972年美国学者詹尼斯提出的群体思维概念的基础上发展而来的【7】。现有群体思维研究表明，群体思维涉及群体成员的心理活动和行为过程。由于不同的文化对人类行为将产生不同的价值判断标准，所以建立在北美文化基础上的群体思维研究，其结论不一定适合其他文化价值的国家。在群体思维的跨文化研究中，荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特用四个变量来研究社会文化差异，分别是：权力级差接受程度、不确定性规避、个人主义/集体主义和阳刚/阴柔文化。对组织的领导方式影响最大的因素是个人主义集体主义和权力级差接受程度。权力级差接受程度是指社会组织或群体成员接受权力分配不平等的程度。能够接受这种不平等的程度越大，则称为高权力级差接受程度，反之，就是低权力级差接受程度。在个人主义盛行的国家，其组织中的群体领导方式是建立在个人利益与控制基础之上的，领导者为了达到自己的个人目的，常常会借助于一些直接和强有力的方式来控制局势、掌握主动。同时，如果组织中存在着低权力级差接受程度，则会造成组织成员在这种领导方式下的冲突和对抗。因此，在领导风格方面，以高个人主义和低权力级差接受为特征的美国群体更容易出现喜欢控制、命令和引导的领导风格。日本的领导方式相对于美国来说，是一种更加平等的、避免对抗的风格。这种情形下的领导，会在群体中造成一种相对和谐、公平的氛围，但有时会因为过分强调和谐而产生一些含糊不清、责任不明的情况。中国的领导风格与日本的比较相近，但是领导在群体中的权威又相对较高，领导方式也更直接一些【6】。3.6 纵向配对关联理论该理论由丹瑟鲁提出，其实质是领导与下级个人之间的关系各不相同，导致领导风格的差异。也就是说，关系决定领导风格【7】。所谓“纵向配对关联”，是指一位领导与一位下级组成的一对人之间的关系。这种关系基本上可分为两大类：“圈内”的自己人的关系和“圈外”的非自己人的关系。前者，领导者对下级会给予责任较重的任务，较多的帮助、支持和信任较多影响决策的机会，而下级则报之以超过需要的干劲和贡献，承担更大的责任。因此，双方的行为依靠的是这种非正式的人际交换关系而不是正式岗位职权的运用。后者，领导者与下属之间是一种雇佣性、以接受上级的正式职权来换取付给的工资福利的交换性关系，没有密切的私人友谊，但正式的就业合同能够提供有保障的生活。由“圈内”型的上下级关系决定的领导方式能使职工有更多的参与，获得更高的工作满意度，从而保证较低的缺勤和离职率。在评定下级绩效方面，“圈内”型关系比“圈外”型关系较多地欠缺客观性。3.7 其他较新的领导理论 转型领导：该理论以早期领导素质理论中“伟人论”观点为基础，强调领导者既要注重与下属之间的人际互动，又要注重用权力改变组织结构及组织文化，界定组织目标等。互易领导：该理论是建立在领导者和下属之间契约关系的观点之上的，强调领导者通过奖惩手段完成企业与员工之间的资源交易的行为过程。整合领导：该理论强调综合应用多种领导风格，因地制宜，采取不同的策略，整合组织成员的相依性及独立性两种冲突力量。领导替代品：该理论指出，在某些环境中，下属不需要上级的领导也可以有效地完成工作。这些环境因素包括下属的特点、工作的特点和组织的特点等，被称为领导替代品。另外还有以共同协作和授权的领导方式为主的催化领导，充分考虑人文气息的人性化领导，以培养具有正义感、责任感的个人修养为基础的道德领导，以团队学习、积极思考、合作解决问题等为基础的形成性领导，以及制度领导、文化领导等。可见，西方领导理论正逐步向一个更完善更成熟的体系过渡【8】【9】。第4章 融合与创新西方新领导理论的兴盛对领导问题的专门学术研究始于上世纪初的美国社会科学领域，迄今已近百年。到上世纪70年代后期，价值多元、竞争加剧和组织环境不确定性增强，在客观上要求研究者聚焦领导(1eadership)区别于管理(management)的独特功能，探求通过提高领导效能，提升组织业绩、推动社会进步的有效路径。相对于传统理论，新领导理论在研究方法上进行了重大转向。首先，新领导理论超越了传统理论仅围绕单一变量对交易型领导进行阐释的局限，而从特质、行为和情境各个视角，全方位刻画超越交易关系的领导；其次，新领导理论不是在“物理”的层面，而是在象征和情感的层面讨论领导过程；第三，新领导理论重视领导者如何有效运用其特质与行为，促使组织中个体和整个组织文化转变，反映着一种基于人文主义的、整体的和交互的视角。随着全球经济形势的发展，国际间贸易来往的日益频繁推动了各行各业企业管理理论的不断创新并由此也带动了新领导理论的向前迈进。4.1 奠基理论 4.1.1 伯恩斯的变革型领导理论伯恩斯并非第一个提出交易型领导与变革型领导这对范畴的学者，但却是他在此基础上创建了一种重要的领导理论一一变革型领导理论，引发了西方领导理论的重大演进。伯恩斯理论源于政治历史研究。在领导理论变革中，伯恩斯扮演了思想先驱角色。他阐明了变革型领导的概念及道德基础，但并未解释变革型领导者要采取怎样的行为策略，也未关注变革型领导者的具体个性特征及试图“变革”的具体社会、组织环境，这些工作都留给了受其思想启迪的后继者们【10】。4.1.2 豪斯“魅力型领导理论” 在伯恩斯进行政治史分析同时，豪斯正在为魅力型领导的实证研究寻求坚实的基础。他继承韦伯的观点，认为在追随者处于困境时，领导者魅力的作用更为明显。他认为，对魅力型领导进行实证研究的恰当策略是先根据领导者对追随者的影响来确认谁是魅力型领导者，然后再去评估那些魅力型领导者区别于交易型领导者的特征。除了研究魅力型领导者的特质和行为外，豪斯也考虑到组织情境因素。豪斯的1976年魅力型领导理论奠定了新领导理论踏上定量和实证研究之路的基础。豪斯之后的研究者们继续提炼变革型或魅力型领导者的心理及行为特征，把魅力的作用引入了复杂组织的实践【10】。4.2 兴盛时期的主要流派4.2.1 本尼斯和纳拉斯的愿景型领导理论本尼斯和纳拉斯在1985年对美国60位成功的企业执行主管及30位杰出的公共组织领导者进行了非结构性的、开放的深度采访，这些领导者因成功变革其所在组织而声名远扬。根据访谈结果【11】，本尼斯和纳拉斯总结出变革型组织中领导者常用的四种策略：第一、有远见的领导者拥有对组织的清晰愿景，该愿景描绘的是吸引人的、可能现实的和可以信赖的未来图景；第二、虽然领导者在阐释愿景中扮演着举足轻重的角色，但愿景反映的应是组织中领导者和追随者的共同意愿； 第三、领导者坚守信念，并始终如一地为实现愿景而努力，以此在组织中建立信任；第四、领导者创造性地发展自我，充分利用个人资源和能力，使其长处适合组织需要。他们用自信和乐观去感染其追随者，并善于授权追随者去实现愿景。本尼斯和纳拉斯不仅阐释愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机，还出于构建组织文化的目的【11】。这样，本尼斯和纳拉斯就明确地把情境因素引入了他们的领导理论。4.2.2 寇责斯和鲍斯讷的“榜样领导的5条惯例”寇责斯和鲍斯讷根据一些经理人对个人最成功领导经历的详细描述，设计出一系列关于领导行为的问题；再请几百名经理人以这些问题为线索，描画他们所了解的杰出领导者；最后，依据所获材料分析，归纳出优秀领导的5条惯例：第一条是“挑战流程”，指寻找机会，敢于冒风险，尝试用更好的方式来完成工作；第二条是通过发掘未来的目标和号召他人参与来“激发共同愿景”；第三条是“使他人能够行动”，通过培养参与、合作精神和增强追随者有效参与的能力来实现；第四条是“示范达成愿景的方法”，实现方式包括：明确自己的价值观念、把行为与共同价值联系起来以树立榜样、安排一些小的成功来让人们明白愿景是如何得以实现的；第五条“鼓舞心灵”意在借助情感力量激发追随者的动机，具体做法有：承认每个人为集体工作所做的贡献、花点时间来庆祝努力过程中所取得的各种成绩。寇责斯和鲍斯讷用“榜样领导”来指称这类领导【12】。他们提供关于领导力的商业咨询服务，将“榜样领导的5条惯例”(The Five Practices of Exemplary Leadership)作为注册商标。同巴斯的变革型领导因素和本尼斯等的行为策略相比，寇责斯和鲍斯讷的“5条惯例”更关注行为变量，且研究更具体的行为。4.2.3 萨希金的愿景型领导理论萨希金的愿景型领导理论将特质、行为和情境三变量进行整合，最初建立在本尼斯和纳拉斯研究基础之上，2003年版的愿景型领导理论详细论述了四种行为方式、三种个性特征和一个情境因素1113。四种行为方式分别为：交流把他人的注意力聚焦到核心观念上，其中最重要的是领导者的愿景；建构信任领导者通过持续地保持言行一致来建立信任；关怀追随者不管对他人的行为有怎样的感受和评判，都表现出对他人的尊重和关心。关心不仅表现在保证工作机会这样的“大”行动上，也表现在许多日常小事上，诸如记住他人的生日或姓名；创造授权机会领导者为追随者创造这样的机会，使追随者得到授权，并运用该权力去实现目标。三种个性特征是：自信一一相信能控制自己的命运；授权以追随者为中心；远见远见的基础是：先在精神上，然后在行为上构建未来的能力。愿景型领导者不是简单地构想一个愿景，然后贩卖给追随者。领导者提出的长期理想来源于，也包含着追随者的需要和观念。一个情境因素即文化：变革型领导者确定组织应该具有或需要创造怎样的情境文化。组织文化的要素不是任意确定的，它们涉及到组织中的人们所面临的4个根本问题：适应人们怎样处理外部力量的要求；目标达成组织中众多目标的本质、界定和重要性；协调人们怎样一起完成工作；共同的价值和信仰人们在多大程度上在引导他们行为的重要价值观和信仰方面达成一致。4.2.4 蒂希和德瓦纳的变革型领导理论蒂希和德瓦纳关注领导者怎样应对外部环境变化与挑战课题，侧重研究领导者如何实施组织变革，尤其关注领导者实施变革的过程13。他们研究了12名在大型公司中实施变革型领导的首席执行官。从采访中得到的材料显示，领导者们通过三步法实现组织的变化：第一步：确定组织需要变化；第二步：创建愿景；第三步：将变更的内容制度化。在巴斯研究的基础上，蒂希和德瓦纳认为变革型领导者具有以下特征：他们把自己当成变革代表；他们是勇敢的个体；他们相信人们；他们受价值观驱使；他们是终身学习者；他们有能力处理复杂局面；他们是有理想的人。4.2.5 科特和赫斯珂特：建构组织文化根据在二百多个组织中进行的一系列定量研究，科特和赫斯珂特认为，领导的有效性取决于领导者对文化的影响和他们改变组织文化的能力12。科特和赫斯珂特列举了一系列有效领导者的个性特征和行为方式，其中比较重要的有6种行为方式：营造危机感以激活追随者、将追随者的需求融入愿景、挑战现状、讨论愿景、构建愿景和授权追随者实现愿景；3种个性特征：远见、局外人的视角和局内人的知识。在他们的模型中，组织文化不是领导的情境条件，而是衡量领导力的指标；判断领导者特质和行为方式是否合适的标准是能否促使组织文化变革。4.2.6 康杰和堪驽构的魅力型领导归因理论康杰和堪驽构强调魅力是一种归因现象6【13】，是由追随者的感知来定义的，因此真正需要研究的是那些引起魅力归因的行为。也就是说，应该去研究领导者到底采取了什么行为，使追随者能感知到他们的领导天赋，愿意竭尽全力支持他们、全心全意忠于他们。康杰和堪驽构进一步指出，一旦做到用纯粹的行为术语来诠释魅力型领导，便易于理解它在正式组织中的运用。康杰和堪驽构设计出一份问卷，测量领导者行为的6个具体、稳定的维度：环境敏感性(如识别机会和限制)、对追随者需求的敏感性、对抗现状、愿景清晰度、非传统的行为方式和勇于承担个人风险。事实上，韦伯和豪斯对魅力型领导的界定也体现着归因思想。康杰和堪驽构不仅通过添加研究样本把魅力归因理念从政治领域扩展到复杂商业组织，还从豪斯的模型中引申出新的内容。其中最突出之处是强调魅力型领导者技术专长，认为它是领导者让追随者相信愿景能够实现的前提条件。康杰和堪驽构认识到领导者的权力来自技术专业性和愿景的吸引力。需要指出的是，这明显区别于韦伯观点魅力源于神，魅力型领导并不具有理性基础，因而同技术专长无关。当魅力的舞台转移到商业组织，相关愿景涉及盈利战略时，必须建立并维持对技术专长的感知康杰和堪驽构对魅力的去神秘化界定拓宽了魅力概念，使其更具当代特色。康杰和堪驽构的归因理论虽然是一种行为理论，但也涉及到对领导者个性特征的界定，如对环境因素的敏感、敢于承担风险和做出个人牺牲等。4.2.7 领导替代理论在西方最新的领导理论中，史蒂文克尔和杰米耶提出的领导替代理论引人注目5【12】。该理论将环境分量分为两组，替代因素和抵消因素。替代因素是指下属、任务和组织中可能替代领导发挥作用的因素：抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的因素。该理论认为在一定条件下，替代因素和抵消因素使领导的作用大大削弱或替代。如组织的结构和制度，员工的经验和自觉性，员工的自尊和自立，工作群体的团结协作等，这些因素会使领导行为变得多余和不重要，从而起到替代领导的作用；而如果下属对领导的激励毫无兴趣，便会导致领导行为没有任何意义，从而起到抵消领导的作用。查理曼茨和亨利西姆提出的自我领导和超级领导理论是一种更有效的领导替代品。自我领导是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标，它是一个注重发挥员工自我影响力过程。自我领导是在超级领导的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。该理论认为对下属的所有控制最终要靠下属的自我影响起作用。无论控制从何而来，其效果仍然依赖于这些控制在多大程度上能被下属接受和转化。4.3 流派的基本主张依据上述评介不难看到，新领导理论各流派从不同角度、在不同方面剖析变革型领导(或魅力型领导、或愿景型领导等)特征，存在相互影响、相互包含、相互补充的递进关系。在不同程度上，新领导理论各流派均体现出混合型理论的特征，只是由于各流派的聚焦点有所不同，所以对经典三变量(特质、行为和情境)的阐释角度不同【12】。新领导理论虽然流派众多，但各流派明显存在共同的基本主张，可以归纳如下：(一)超越理性交易关系，以领导者和追随者的情感、价值和信念为基础展开领导。领导者要善于发现追随者的潜在需求与动机，诱发并引导追随者的价值追求，形成追随者、领导者和组织共同价值，激发追随者在情感上对领导者、集体及共同价值的认同和承诺，从而形成奉献精神，使他们表现出超预期的优秀，进而使组织取得超常业绩。领导者要拥有高度自信和坚定的信念，并在领导过程中表现出对追随者的关心和尊重，从而赢得追随者的信赖、尊重及仿效。(二)愿景是领导的核心要素。领导者要能够提出清晰明了、有吸引力、可信赖的愿景关于组织及其成员更高尚、更美好的未来图景。领导者在构建愿景时，必须考虑追随者的需要，使追随者、领导者和组织的共同价值内化于愿景，并要准确识别来自组织内外部环境的机遇与挑战、有利条件与资源限制等。领导者要用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景，以激发追随者为愿景而奋斗的热情与动机。领导者还要表现出自身的高度自信、对实现愿景的信心、对追随者的期望和对他们能力的信任，以增强追随者实现愿景的信心。领导者要以身作则、树立榜样，更要善于授权追随者去实现愿景。领导者的职责是引导实现愿景的进程。(三)领导是实现变革的过程。领导是变革个体(包括领导者和追随者)从而变革组织的过程。相对于维持现状的交易型领导，新领导理论主张领导要做到让个体和组织的表现超越现状。领导者要激发追随者从关注个人私利转向关注共同价值，使个人利益与集体利益相统一。在这一过程中，领导者和追随者相互融合，并建立联系共同提高领导者和追随者热情与道德意识。于是，追随者转化为领导者，领导者转化为道德代表，领导者和追随者相互激发、共同升华。处于组织中的个体受同一愿景激发和引导。个体变革引发组织变革，组织变革促进个体新的变革，形成良性交互作用。愿景的实现就是个体和组织变革的最终成果。第5章 未来与展望新时期西方领导理论的探索与发展趋向5.1 新领导理论的发展趋向二十多年来，西方新领导理论得到长足发展与其在实践中被运用与修正息息相关。作为当代最为活跃的领导理论之一，新领导理论的进一步发展建立在回应领导实践领域的新问题、新变化、新要求基础上。概括新领导理论的发展趋向，以下几个重点方面需要关注：5.1.1 不同情境条件下的适用性研究这里的领导情境条件是指民族文化、法律制度、领导者追随者的性别、科技发展、领导者的层次和组织特征等。大多数新领导理论都是在美国文化背景下诞生的。随着经济全球化不断深入，领导实践迫切需要解决如何有效领导国际组织、领导跨国公司、领导分布于不同国家的分支机构等问题。这促使研究者们越来越重视新领导理论思想和方法在不同文化中的适用性和跨文化普适性问题。上世纪末，邓哈涛格和豪斯等曾主持过一个颇具影响的实证研究项目，考查魅力型(或变革型)领导是否在全球范围内普遍有效。该项目样本涵盖了包括中国在内的62种不同文化背景中的领导者【14】。研究结果显示，一部分指标在绝大多数文化中都是有效的，而其他一些指标的有效性则存在很大差异。这一结果作为一个例证说明，不同国家的学者移植新领导理论模型指导本国领导实践，必须对其进行本土化修订。这类工作同样将为新领导理论的发展做出贡献。5.1.2 领导伦理问题研究现在，领导伦理和领导者道德培养已成为西方领导研究的重点领域。新领导理论的其他研究者们最初并没有对领导伦理给予特别关注，但领导者的道德维度始终若隐若现存在于该理论之中。进入上世纪90年代后，随着社会对领导伦理日益重视，研究者们也开始关注这一课题。事实上,作为新领导理论构成要件的魅力一直受到来自历史事实的质疑。在美国，人们往往把魅力同罗斯福、肯尼迪这些令人钦佩的领袖联系在一起，而在欧洲，魅力却常常让人联想到独裁者。在欧洲历史上，利用权力操纵他人为自己个人目标服务的人曾被看成是有魅力的；希特勒等独裁者曾用魅力控制公众，承诺只要追随者服从领导者指令，就能变得像领导者一样有权力一一惨痛的历史教训令欧洲人对魅力心怀警惕。针对这种质疑，一些学者撰文区分了两类魅力型领导：个人化的领导和社会化的领导。个人化的魅力型领导是自我膨胀的、掠夺性的、独裁的，希特勒对德国的统治就是这种领导极端例子；社会化的魅力型领导是无私的、集体主义的和平等主义的，他们的存在更为普遍，广泛见于政治、公共服务和商业领域【14】。不过，郝韦尔和豪斯并没有否认魅力型领导也包括个人化类型。巴斯和斯德都枚尔在此问题上前进了一步，更明确指出，真正的变革型领导建立在领导者高尚道德、关心他人和符合伦理价值行为基础上。这样就把个人化的魅力型领导排除在变革型领导之外。此外，萨希金认为，罗斯福和肯尼迪这些可视为正面典范的领导者当然是有魅力的，因为他们诉诸“人类本性中的天使”，基于基本价值观，引导人们追求积极的长期的目标，对什么应该做、什么应避免进行了明确界定。新领导理论的研究者们已逐步明确，他们所倡导的领导者以道德高尚为基本条件。今后，在领导理论研究方面，将深入探讨领导手段和结果的理论问题，以及如何提升领导者的道德判断力。5.1.3 理论整合研究对领导这一复杂而多元的领域进行研究无疑是一项艰巨工作。研究者们常常迷失于领导实践的不确定性之中。经过近一个世纪反复探索，今天的西方研究者们已变得具有信心，他们开始站在既有理论基础上，着手整合各种重合与互补的领导理念。今后，新领导理论整合将在两个层次上进行：一是新领导理论各流派的整合，二是新领导理论同其他领导理论的整合。尽管新领导理论各流派存在明显的共同基本主张，但它们对领导者个性特征、行为方式与效果、影响追随者的有效性和变革组织文化策略等诠释各有所长。怎样有机整合基于不同视角所进行的理论建构，已引起新领导理论研究者们重视。早在1993年，有学者就进行过相关尝试。后来，研究人员又试图在巴斯理论的框架内对所有相关要素进行整合。不过，到目前为止，还没有形成一种公认的整合而成的新领导理论。这仍将是新领导理论发展的方向之一。进行内部整合外，整合其他西方领导理论同样属于新领导理论的任务。这一要求部分内涵于新领导理论框架之中。譬如，新领导理论存在着同领导者-成员交换理论进行整合的空间，因为变革型领导-交易型领导这对范畴涉及到领导者-追随者的不同关系，可以同领导者-成员交换理论中的高质量关系与低质量关系对应。5.2 近段时期以来的新领导理论新的领导理论的出现有三方面的原因。一是主流观点内部的逻辑张力；二是其他学科的高度发展，也有利于更深刻的认知人类的个体羞异；三是领导情境的多变也要求人们从更多的角度来考察领导者和领导行为。在将来，非主流的理论观点将会继续深入发展，并继续激发人们对领导者和领导行为多角度的认知和理解。 5.2.1 诚信领导理论 近来，组织行为学家从人类的道德思想、领导思想中，又提出了一种具有进步性的理论观点，即诚信领导理论15。诚信领导理论认为，领导者深刻了解自己的价值观、信念、需求以及偏好，并因此展开的组织行为诚信度高的领导者一般倾向于更多的展现内在的自我，他们有实践自己的核心价值观和真实自我的潜意识倾向。因此，在面对激烈的外部竞争和内部压力时，他们可以成功抵抗住各种不道德的行为的诱惑，而使自己的领导行为有一致的连续性和可靠的远景目标。 5.2.2 生物基础理论 许多研究表明，最优秀的领导者不一定是群体中最聪明、最强壮或最有进取心的人，而是有处理社会关系和应对压力的人。但是，是什么因素导致有些人能够更好的处理社会关系和应对压力，对此生物基础理论给人们提供了新的见解15。生物基础论的研究者提出了四个简要的观