企业的跨文化管理.doc

企业的跨文化管理企业的跨文化管理 摘要摘要 经济全球化带动各国企业文化相互交流 跨文化管理问题日益突出 随 着跨国公司在全球的蔓延以及我国 三资企业 的发展 诸多不同国籍 不同民族 的成员聚集于同一家企业共同工作 企业员工由不同的文化背景 形成了不同的价 值观 进而产生了文化冲突 使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理 然而 解决这一问题的方法就是进行跨文化管理 关键词 跨文化管理 文化差异 跨国公司 目录 一 跨文化管理的概念及相关内容 二 文化差异 三 跨国公司是跨文化管理的产物 日 美 欧是世界上经济 科学技术和管理的高地 也有着比较成熟的与市场 经济相适应的企业文化 这三个经济体既是中国重要的贸易伙伴 也与中国的科技 文化交流比较多 中国吸收这些国家的资本也较多 创立了众多的中日 中美 中 欧合资企业 中外合资企业在发展中形成了各自不同的文化 而文化差异势必引起 价值观 经营理念 管理方式等方面的矛盾和冲突 使合资企业在文化背景 风俗 习惯等方面带来许多意想不到的困难 要想解决这些困难 首先要考虑到东西方文 化差异 因此 跨国公司要进行跨文化管理 一 一 跨文化管理的概念及相关内容跨文化管理的概念及相关内容 一 跨文化管理的概念及相关内容 一 跨文化管理的概念及相关内容 跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突 时 在企业管理的各个职能方面中加入对应文化整体措施 有效地解决这种矛盾和 冲突 从而高效的实现企业管理 跨文化管理学研究的是在跨文化条件下如何克服 异质文化的冲突 进行卓有成效的管理 其目的在于如何在不同形态的文化氛围中 设计出切实可行的组织机构和管理机制 最合理地配置企业资源 特别是最大限度 地挖掘和利用企业的潜力和价值 从而最大化地提高企业的综合效益 跨文化管理 的中心任务是化解文化冲突 共建共享新的企业文化 二 跨文化管理对企业的最重要意义 二 跨文化管理对企业的最重要意义 第一 识别文化差异 发展文化认同 文化可以分为三个范畴 正式规范 非正 式规范和技术规范 1 跨文化理解 俗话说 理解万岁 这包含两个方面 即要理解东道国文 化就必须要先理解自己的文化 在明确自己的公司文化前提下才有资格将其演变并 作用于其他民族或者地区 并且还要十分了解对方的社会及信仰文化 在确认后方 可将自己的跨文化施与他方 否则可能会造成不必要的浪费或改变大家对自己企业 的认同感 全球最大的跨国快餐连锁企业麦当劳想必大家都再熟悉不过了 在它的 快速发展期间却发生了意外 2001年5月 约500名示威者分别在印度首都新德里 最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动 示威者包围了麦当劳设在 新德里的总部 向麦当劳餐厅投掷牛粪块 并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店 他们 还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店 这件事的起因是麦当 劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分 而大多数印度教徒都把牛看成圣物 一个月后 美国麦当劳公司宣布将向印度教徒 素食主义者和其他一些相关组织赔 偿1000万美元 这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失 更严重影响了公司的声誉 原因就是没有考虑社会文化与佛教的文化差异 正如中国人十分喜爱的猪肉和驴肉 在回民绝对禁止 2 跨文化传通 一个企业的成功与否在于它的团队的集体技术水平 只有企业 所有员工认同统一的文化 以相同的企业文化为背景 正所谓把所有细线拧成一股 绳 才能增加它的力量 领导者把统一好的 规范化的企业文化灌输给每一个员工 在每个人心中及其他的斗志才能使企业发展的更加强大 正如美国沃尔玛公司 在 美国的本土的沃尔玛员工每天早上上班开始就会一起唱国歌然后齐声拼出公司的名 称WAL 在高呼 顾客第一 呐喊公司已有的数目 这就是这个仪式的所有组成部分 可以称为 沃尔玛风格 然而这样的文化传统在加拿大却行不通 后来管理者发现 他们有另外一种文化 即使是加拿大国歌加拿大人也不愿意唱 也不愿意模仿美国 人早上的呐喊与欢呼 原因就是管理者忽视了文化之间的差异 没有将本土的文化 考虑在内 第二 进行跨文化培训 造就一批高质量跨文化管理人员 企业跨国经营中 在东 道国的文化环境中 要面临两种不同的适应策略 一是被人改变 追随文化策略 二是改变人 创新文化策略 即由被动适应改为能动改观 这样可以使跨国企业 形成 当地化经营 在这一环节最主要的就是学习与培训 投资国管理者和东道 国员工之间要相互学习 主要是管理者要学习东道国的社会以及信仰等等影响人文 的主要文化 加强对东道国的认识 学习语言 交际方法 生活习惯 最重要的是 还是要结合当地文化制定与母国企业不同的规章制度 有必要时还要从新制定一套 适合东道国员工的新制度 对于中国而言 各种制度条文必须人文化 尽量去除那 些强制措施 与此同时 也要对员工进行有关投资国的文化的灌输的理论培训 使 东道国员工了解并尽量接受投资国的文化 理解公司的规章制度 更好的为公司效 力 公司在挑选管理者时也要注意人员的文化修养和对两国文化的认识程度 1 尽量选用拥有东道国籍的母国人 2 选用具有母国国籍的第三国人 3 选用到母国留学 工作的东道国人 4 选用到当地留学 工作的母国人等 5 选用东道国人 第三 建立共同经营观 建设 合金 企业文化 通过对文化差异的识别以及自己思 维能力的鉴别 公司员工提高了对文化要求的鉴别与适应 在充分发挥中外双方企 业文化优点的基础上 以契合文化为导向 结合合资企业的发展特点 创造其独特 的企业文化 合金 企业文化的制定 最开始由员工难以带到目标 到经历一段 时间的励炼 员工就会从不适应到适应 最终达到企业要求 员工由最初的认为自 己不可以胜任到完全有能力胜任 这一过程增加了员工自己的自信心 从而降低海 外经营企业市场机会的丧失 提高了管理效率 西安杨森的鹰雁精神就是一个很好 的范例 西安杨森制药有限公司是美国强生公司的全资子公司比利时杨森制药有限公司 控股的中国最大的合资制药企业 自 1985 年创办以来 一直秉承着强生公司董事长 罗伯特 伍德 强生于 1943 年公司宣布上市时发表的 对客户负责 对员工负责 对社会负责 对股东负责 的信条 在践行信条中 西安杨森积极培养以 鹰雁 为代表形象的企业文化 在个人方面 公司要求员工尤其是销售人员要具有鹰的果 敢和力量 培养他们不怕困难 争强好胜的品质 充分调动他们积极进取 勇往直 前的拼搏精神 鹰是强壮的 鹰是果断的 鹰是敢于向山巅和天空挑战的 它们总 是敢于伸出自己的颈项独立作战 在我们的队伍中 鼓励出头鸟 并且不仅要做出 头鸟 还要做搏击长空的雄鹰 作为个人 永远争做工作上的雄鹰 作为企业 我 们要成为全世界优秀公司中的雄鹰 在 鹰文化 的感染和熏陶下 每一位杨森人 都充满了斗志 用杨森一位主管的话讲 杨森公司的每一位员工都是优秀的 无论 走到什么地方 都能开拓出一片新天地 随着企业的不断发展 团队合作愈来愈重 要 以 雁文化 为代表形象 培养团队精神是西安杨森企业文化的又一特征 当每只雁展翅高飞时 也为后面的队友提供了向上之风 由于组成 V 字队形 可以增加雁群 71 的飞行范围 当某只雁离队时它立即感到孤独飞行 的困难和阻力 它会立即飞回队伍 善用前面同伴提供的向上之风继续前进 雁 文化 的实质就是团队的合作 只要团队内成员齐心协力 互相帮助 就更容易实 现团队和个人的目标 团队的成功也就是个人的成功 鹰文化 与 雁文化 是 美国文化和中国文化的形象写照 二者融合凝结为一种 鹰雁精神 既体现了鹰的 勇敢 斗志品格 又体现了雁的合作 协力品格 使 西安杨森 成为员工心目中 神奇 可爱的大家庭 凝聚了一大批优秀的人才 同时 又把这些人才培育成一 支特别能吃苦 特别能战斗的精英团队 也正是因为这种企业文化的形成 才有了 现在的成功 总之 21 世纪的全球经济一体化促使世界各国资本流动的规模与速度不断加快 带动了各国的管理与文化的交流 跨文化管理的问题日益突出 掌握了跨文化管理 的精髓 那么就能驰骋世界舞台 实现企业经营的成功 二 文化差异 一 文化差异的来源 不同群体的物质和精神生活存在差异 如 不同的社会有不同的社会状况 民 族化分 历史 地理 资源 人口状况 民族所处社会环境 风俗习惯和文化传统 各异 以及语言 技艺 文学艺术 科学 哲学 法律 教育 宗教 信仰 成长 环境 家庭背景 饮食结构不同 这些造成人的性情 素质 思维 价值规范 伦 理道德 行为准则等也不尽相同 不同文化群体交遇时 相异文化群体受作用力和 反作用力影响 给予并遭受对方文化的强烈震撼 二 文化差异对企业管理产生的影响 文化特质决定了企业管理者的价值观体系 从而决定了他们的经营观念和管理 模式 这种经营观念和管理模式必然渗透到管理的计划 组织 指挥 协调 控制 等各个环节中去 同时 不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的 态度不同 第一 对企业人力资源的影响 由于跨国企业大多数采用管理者本土化模式 但是由于两国之间文化差异太大而 导致投资国企业领导者多本土员工的不信任 所以难以找到合适的令领导与员工都 十分满意的管理者 由于不适应相对的文化 在以后的工作开展以及讨论中很难保 证思想统一 会出现很多分歧 甚至导致矛盾的发生 现代人力资源包括规划 招 聘与配置 培训开发 薪酬福利管理 劳动关系管理等几个方面 而在这几方面 中方和外方都可能存在显著差异 例如中国企业选拔人才注重学历 资历 甚至家 庭背景 在人才招聘或人才选拔上中国有 裙带关系 的人情倾向 拉关系 走后 门成了中国的家常便饭 甚至有些企业都成了家族式 这种管理会让双方出现分歧 要是不让走后门中国人就会认为面子上过不去 没有人情可言 而这种管理方式在 西方国家根本就行不通 他们不看你有什么学历 只要是有能力就可以获得更多的 报酬 在以后的培养中激发一个人的创造力和积极性 按照对企业的贡献和对企业 创造的收益来获取收入 一切从对企业的发展出发 多劳多得 对企业以及对个人 都有极大地促进作用 不存在任何个人感情 也不会有人为此而斤斤计较 第二 对企业生产组织的影响 文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的 低效率 对于大多数企业来说 数量就是利益的所在 一个企业从上到下的每一个 管理者都是母国专派 由于管理者与员工的思维方式以及生活习惯大相径庭 那么 在实际生产的组织与协调方便必然会无形中增加难度 导致生产无法有序快速的进 行 直接影响了一个企业的产量 表现在外部就是一个企业的文化处于半瘫痪状态 无法与其他企业甚至国际水平接轨 这个企业将永远是处于被动状态 而丧失大好 的市场前景 使整个企业的损失不可小觑 久而久之 就会使海外子公司与母公司 的距离越拉越远 无法控制 直到最后无法使整个企业正常运营 甚至会灭掉整个 子公司 造成严重损失 第三 对企业文化的影响 企业文化的核心反映了企业的价值取向 合作两国存在文化的差异很大 对外 来文化感到陌生 产生不信任感 尤其是中国 长期闭关锁国 对外国文化有抵触 心理 所以在合作中会存在诸多不便 当外资企业在中国投资以后自然要依照母国 企业的经济政治和文化体系以及各种规章制度进行管理 但是这些对于中国管理者 来说都是以前没有涉及到的感到是十分陌生的 中外各方的文化 法律 市场 体 制 环境等 相对于合作各方来说 都是异质的 这种文化的差异 很容易造成合 作中各方各行其是 各谋其利 到最后可能会脱离母国的束缚而与母国企业没有任 何关系 三 三 跨国公司是跨文化管理的产物跨国公司是跨文化管理的产物 一 造就融和文化的人力资源队伍 第一 母体经营管理者的选派 外资企业海外业务的成败首先取决于母体企业外派人员能否了解和适应当地文 化 对于管理者而言 他们的重点是管理才能而不是有多么好的技术 所以对于海 外业务的选调应借鉴如下方法 1 选拔前的准备 要考虑是否有出国管理的经历并能够理解当地文化 要在这 一批人员中优先考虑 如果这些都不具备那么再看是否对当地文化有所了解 从中 择优录取 2 选拔后的训练 包括文化与语言训练 习俗与法律的知识讲解 针对文化休 克等致命问题的实战演练 当场练习出现问题的解决方法 并对此进行打分 择优 录用 3 任职后的监督与调整 选定合格人员后使其任职 并对其对东道国的文化适 应能力进行监督 发现其却是不适应当地文化习俗而使整个机制无法正常运行 将 其调回母国 并重新任命下一人员 第二 海外子公司雇员的招聘 管理者是企业的血脉的骨干 而员工是企业的血脉 故外企招聘高层管理者应 具备如下特质 1 在品德上应具备良好的社会责任感 2 在素质上应具备较高的学历及良好的东道国语言水平 有理想有信念 有较 好的心理素质 3 在能力上善于人际交往 擅长进行经常决策和创造性的完成任务等 第三 培养融和文化的人力资源 跨文化管理是融合文化的管理 而在跨文化管理中应加强塑造融和文化的人力 资源 他们可以是决策者 也可以是管理者 他们必须具有 1 融合文化的能力 加强跨文化管理的训练 熟悉东道主的语言文化 这样不 仅可以了解对方的风俗 也可以减少不必要的误会 从而减少经济损失 2 对突变文化环境的适应能力 东道国出现一定的经济政治突变会影响外资企 业在当地的销售情况 可能会给公司带来冲击 跨国公司需要找出对策 那么跨国 公司就应具备对突变环境的适应能力 3 决策能力 决策能力取决于投资方授予的权限 在不同的文化环境里 制定 出解决办法的对策靠的是投资方的信任程度 所以说 决策能力也是十分重要的 第二 加强管理 1 与员工建立合作伙伴关系 企业与员工建立合作伙伴关系会使员工感到有归 属感 增强自己的职业感 从而更加努力的为公司效力 2 加大人事管理 自古能者居之 公司应该根据个人表现实行升任管理 同时 多对管理人员的进行考试 使管理人员更好的管理公司 3 加强沟通和反馈 企业应加强中外人员的沟通与反馈 在交通中就能发现问 题 并有效地解决问题 反馈通过下级向上级反馈一些基层信息 来掌握公司的优 势与劣势 第三 创造出新的企业文化 1 加强文化的整合 企业应加强文化的整合 确立跨文化管理的认同职能 以 促进企业文化对员工的渗透 建立新的价值观 2 开展跨文化管理的培训 培训可以使受训人员掌握不同的文化背景知识 掌 握与具有不同文化的人打交道的技巧 改变自己的态度和偏见 3 融和文化的领导方式 管理者再管理过程中应能够考虑相异文化的特点 领 导对员工实行融和文化的管理 是跨文化问题尽量减少 二 跨国公司进行跨文化管理的意义 1 对跨国公司及员工的作用 1 导向作用 跨国公司通过跨文化管理所形成的企业文化 企业的宗旨 最高 目标 价值观念等 企业所有的员工的价值和行为取向起引导作用 最终使公司带 到自己的目标同时企业达到利润最大化 2 约束作用 企业文化为跨国公司确定了前进的方向 对于那些不利于企业长 远发展的行为具有约束作用 能提高员工的自觉性 主动性 积极性 提高员工的 使命感 3 激励作用 企业文化所形成的企业内部的文化氛围起到精神激励的作用 使 员工从内心深处产生积极进取的效应 从而提高对公司所做出的贡献 2 使跨国公司可持续发展 企业文化是一种无形的资产 它虽然不能直接创造经济效益 但是可以通过人为 的管理 提高生产销售 从而影响企业的经济效益 跨国公司是一家大型企业 要 向企业的经久不衰 就必须形成适应企业发展的企业文化 才会时企业具有源源不 断的动力 3 有利于母公司与子公司的发展 跨文化管理可以增强母公司与子公司之间的协调能力 虽然母公司是子公司的 经济后盾 但由于存在文化差异 使母公司对子公司之间的控制不掌握在母公司手 中 但经过跨文化的管理 母公司掌握了东道主的文化背景与风俗 是控制权掌握 在母公