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助理人力资源管理师总复习题员级*助师*必注意内容：一、 组织机构类型1 直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，双称：军队式结构，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。优点：结构简单，指挥系统清晰，统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的。（适用于规模较少，或业务活动简单且稳定的企业）2 直线职能制：是一种以直线制为基础，在厂长或经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长或经理统一指挥与职能部门参谋，指导相结合的组织结构形式。3 事业部制：也称分权制结构，是一种直线职能制基础上演而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则。优点：A）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务。B）有利于发挥各事业部主管搞好经营管理的主动性和创造性。C）实现高度专业化，D） 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构得叠，管理人员膨胀的现象，（适合那些经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业采用）4 矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。基优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来。缺点：在于组织关系较复杂。二、 工作分析中的术语：1 工作要素（工作中不能再继续分解的最小动作单位）2 任务3 责任4 职位5 职务6 职业7 工作族三、 工作分析的定义：由两部分组成：工作描述和工作说明书。（工作说明书又称职务说明书，要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求）四、 工作分析的程序：（1。准备阶段2。调查阶段 3。分析阶段 4。完成阶段属于工作分析的最后阶段，前三个阶段都是以达到此阶段为目标的，此阶段任务就是根据规范和信息编制工作描述和工作说明书）五、 劳动定额法 公式：N=W/Q（1+R）N：人力资源需求量 W：企业计划期任务总量 Q：企业定额标准 R：计划期劳动生产率变动系数；（R=R1+R2-R3）R1：企业技术进步引起的劳支生产率提高系数。R2：经验积累导致生产率提高系数。R3：劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。六、转换比率法的公式：计划期末的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）招聘与配置一、 工作信息分析的主要步骤1 确定岗位分析信息的主要内容2 选择岗位信息的来源与收集者3 选择收集信息的方法。二、 根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行。按照设计好的问题和有关细节一一发问，严格安照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。绩效管理一、 员工的考评程序1 以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。2 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容即包括中层负责人的个人工作行为与绩效。也包括该部门总体的工作绩效。（如任务完成率，劳动生产率，产品合格率）3 最后，完成一一考评之后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评，其愉容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。（如利润率、市场占有率）二、 员工考评的步骤：1 科学的确定考评基础2 评价实施3 绩效面谈4 制定绩效改进计划5 改进绩效指导三、 考评数据的分析1 顺序法2 能级分析法3 对比分析法4 综合分析法5 常模分析法四、 绩效管理的功能对企业而言、有以下功能：1 诊断功能2 监测功能3 导向功能4 竞争功能对员工而言1 激励功能2 规范功能3 发展功能4 控制功能5 沟通功能五：绩效考评的类型1 上级考评、一般由上级主管进行考评，被考评者的结果影响很大，约点60%-70%2 同级考评：占10%3 下级考评：10%4 自我考评：10%5 外人考评薪酬福利管理一、 企业薪酬管理的基本程序1 明确企业薪酬政策及目标2 工作岗位分析与评价3 不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查4 企业薪酬制度的结构的确定5 设定薪酬等级与薪酬标准6 薪酬制度的贯彻实施：A）建立工作标准与薪酬的计算方式 B）建立员工绩效管理体系 C）通过有效的激励机制和薪酬福利计划二、 企业员工奖金管理1 确定奖金总额2 确定奖金分配的原则3 奖金分配办法 公式：某员工奖金=奖金总额*某员工工资标准/企业所有员工工资标准之和*某员工考核分数/志有员工考核分数之和三、 常见的几中企业工资制度1 计件工资制 公式：员工计件工资=产品量*计件单价（计件单价制定可以有两种方法A：计件单价=单位时间岗位工资标准/该岗位单位时间的产量定额B：计件单价=单位时间工资标准*单位产品的工时定额四、 选择最适合的工资制度时，一般考虑以下因素：1 企业盈利水平2 企业所处行业的发展进度3 企业规模4 薪酬管理成本五、 要素计点法的工作程序1 确定岗位系列2 搜集岗位信息3 选择评价要素4 定义评价要素5 确定要素等级6 确定各要互的权重7 确定各要素及各要素等级的点值六、 工作岗位信息概述：工作岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的，性质，任务，职责，权力，隶属关系，工作条件，工作环境以及承担该职务所需的资料条件等进行系统分析和研究。七、 工作岗位分析的方法1 观察法2 面谈法3 工作日写实未能4 问卷调查八、 工资支付主要包括：工资支付项目、工资支付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间以及特殊情况下的工资支付。工资应当以法定货币支付、不得以实特及有价证券替代货币支付。助师复习内容企业组织信息的采集一、 组织信息调查研究的阶段与步骤1 调研准备阶段（1。初步情况分析2。非正式谳研院3。确定调研目标 ）2 正式谳研附段3 结果处理阶段（1。整理分析调查资料2。写出调研报告）写出调研报告应当注意以下：1 说明调研资料来源的可靠性2 对资料进行分析统计，以示资料的科学性3 说明调查对像的情况以示资料的可信性。二、 组织信息调查研究的几种类型1 探索性调研2 描述性调研3 因果关系调研4 预测性调研三、 信息采集的方法，其中询问法有那几种方法1 当面调查询问法（优点：可深入了解被调查者实际意见，此方法较灵法，不受时间及地点的限制。缺点：所花费的人力物力较大、会增加企业的成本）2 电话调查法（优点：成本较少，采集到的资料较快，量比较大、面宽。缺点：调查内容简单）3 会议调查询问法（优点：比较省钱，省时，效率高，可以互相交流。缺点：时间有限制，容易受别人的影响）4 邮寄调查询问法（优点：被调查的面广，数目多，可以得到比较广泛的调查资料和信息。缺点：费时，回收率低）5 问卷调查法（优点：费用适中，回收率高，效果良好，一般采用的较多）6 观察法（优点：真实，自然，有较大的可信度和使用价值。缺点：只能观察到被调查者的表面行为，无法了解，及掌握调查者的内在心理变化）四、 SWOT分析的优的势是分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对的比较。而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。五、 信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定；1 过去提供的信息质量2 提供信息的动因3 是否拥有该信息以及该渠道的可信度六、 组织设计的内容和步骤1 按照企业的计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构2 按照企业的业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围3 按照所负的责任给予各个部门，各管理人员相应的权力4 明确上下级之间，个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通渠道5 配备和使用合适工作要求的人员七、 组织设计的要求和原则1 目标任务原则2 分工协作原则3 统一领导，分级管理原则4 统一指挥原则5 权责相等原则6 精干原则7 有效管理幅度原则八、 岗位信息收集方法1 调查表2 座谈3 现场考察九、 岗位设计的要求1 企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平2 企业员工之间的劳动分工更加合理，协作更加默契3 企业员工的工作环境得到进一步改善岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜，岗位分析的结果：工作说明书，岗位规范和职务晋升图十、岗位设计以及再设计的内容1扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务，有以下两种途径：A 工作扩大化B 工作多样化（多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈）2工作满负荷3工作环境优化十一、岗位设置的原则1 数目最低数量原则2 岗位有效配合3 积极效应4 经济、科学、合理、系统化原则十二、人力资源规划步骤1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2 根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限3 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5 人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量-报告期期末员工总人数+计划期内自然减员总人数十三、企业人力资源规划从内容可区分为：战略规划、组织人事规划、制度建设规划和人员开发规划组织人事规划：组织结构调整变革计划（企业）、劳动组织调整发计划（部门）、劳动定员定额提高计划（岗位）十四：编制企业年度预算的基本程序1 工资项目的预算，由三个方面分析检查：A分析当地政府最低工资标准 B分析当年同比的消费物价指数C分析当地政府有关部门发布的工资指导线2 社会保险费用与其它项目的预算具体步骤：A 分析检查对照国家有关规定B 提取本类项目，归类计算C 企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料注意事项：A 预算项目要客观合理B 注意某此项目与其他项目费用预算之间的联系，提倡顾全大局，具有整体意识C 秉持严肃认真，实事求是的工作作风十五、简述人力管理成本核算的运作程序1 建立成本核算账目2 确定具体项目的核算办法（1。人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2。某些直接成本项目中也包括间接成本。3。某此成本项目部分交叉）3 制定本企业的人力资源管理标准成本（两上因素：1。依据对本企业人力资源管理历史成本，对企业相关因素估计与预测。2。标准成本分为：人力获得成本、人力开发成本、人力重置成本。3。标准成本不仅应力求客观、合理）4 审核和评估人力资源管理实际成本支出十六、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本一般表现为：1 直接成本（1。在纪律和监控方面。2。在工作绩效方面。3。设备仪器用具等超损耗、原料超用等。4。生产安全方面）2 间接成本：（1。工作态度方面。2。工作关系方面）招聘与配置一、 确定招聘的原则1 效率优先原则2 双向选择原则3 公平公正原则4 确保质量原则二、 人员配置的主要原理1 要素有用原理2 能位对应原理3 互补增值原理4 动态适应原理5 弹性冗余原理三、 工作信息分析的基本方法1 观察法（直接观察法、阶段观察未能、工作表演法）2 面谈法3 问卷调查法4 工作实践法5 典型事例未能6 工作日志法四、 工作分析中的两种典型模式PAQ法：个人重点法，是一种结构化，定量化的分析方法。缺点：时间成本高，非常繁琐，不能描述实际工作中特定的，具体的任务活动FJA法：岗位重点法，优点：对培训的绩效评估非常有用。缺点：对于员工必备条件的描述并不理想。五、 招聘申请表的作用与目的目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的侯选人，有以下特点：1 节省时间2 准确了解3 提供后续选择参考六、 招聘申请表的设计内容1 个人基本情况2 求职岗位情况3 工作经历和经验4 教育与培训情况5 生活和家庭情况6 其它七、 说明不同人才的招聘渠道分内部招聘和外部招聘，内部招聘有以下方法1 推荐法2 布告法3 档案法外部招聘方法1 发布广告2 借助中介法（人才交流中心、招聘座谈会、猎头公司）3 上门招聘法4 熟人推荐法八、 筛选简历的方法1 分析简历结构2 重点看客观内容3 是否符合职位技术和经验要求4 审查简历中的逻辑性5 对简历的整体印象九、 如何进行有效面试（人员招聘面试的基本步骤）1 面试前的准备工作（包括面试的目的，科学地设计面试问题、选择合适的面试类型，确定面试的地点和时间等）2 面试的开始阶段（消除应聘者的紧张情绪，以全面了解应聘者）3 正式面试阶段（进一步观察和了解应聘者，发现其中的疑点，一一提出提问，尽量创造和谐的环境）4 面试的结束阶段（询问应聘者是否有问题要问，在友好的面试气氛中结束）5 面试的评价阶段（采用评语式评估，也可采用评分式评估）十、 设计一个行为描述的问题（175页）十一、 情境模拟测试的常用方法1 公文处理模拟法2 无领导小组讨论法十二、心理测试法1 能力测试（普通能力测试。特殊职业能力测试、心理运动机能测试）2 人格测试3 兴趣测试十三、心理测试时应注意的问题：1 对应聘者的隐私加以保密2 要有严格的程序3 心理测试的结果不能作为唯一评定依据十四、录用决策的标准（注意计算题）1 以人为标准2 以职业为标准3 以双向选择为标准十五、招聘评估的效益有哪些1 招聘成本2 成本效用评估（包括：招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析、人员选扰成本效用分析、人员录用成本效用分析）公式：总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用投资回报率=纯利润/总成本3 招聘受益成本比十六、数量与质量评估公式：录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 十七、信度与效度的评估（186）培训与开发一、 培训的基本原则1 战略原则2 长期原则3 按需实教，学以致用原则4 全员教育培训与重点提高相结合5 主动参与原则6 严格考核与择优奖励原则7 投资效益原则二、 如何防范培训风险管理1 企业根据劳动法与员工建立相对稳定的关系2 根据具体的培训活动与受训者签定培训劳动合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3 培训前，企业与受训者签定培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4 根据“利闪获得原则”考虑培训成本的分摊与补偿三、 起草培训制度草案（196）四、 培训需求调查表（203）五、 培训需求信息调查工作应注意的问题1 了解受训员工的现状2 寻找受训员的存在的问题3 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4 在调查资料中找出培训需求5 注意个别需求与普通需求的关系六、 计算培训成本（205）七、 选择培训供应商应考虑的问题1 设计和传递培训方面的经验2 人员的构成及对员工任职资格的要求3 曾开发过的培训项目或拥有的客户4 为所提供的客户提供的参考资料5 可说明提供的培训项目是卓有成效的证据6 对本行业，本企业发展状况的了解程度7 提出的服务，材料和收费等事宜8 培训项目开发时间9 以前顾客及专业组织对期声誉，服务和经验的评价八、 培训课程的实施与管理的前期准备工作有哪些1 确认并通知参加培训的人员2 培训后勤准备工作，包括培训场地及设备等3 确认培训时间，根据员工的上班状况等来确认4 教材的准备5 确认理想的讲师备注：设计教学质量评估表九、 如何对培训中的培训效果进行跟踪与反馈1 受训者与培训内容的相关性2 受训者对培训项目的认知程度3 培训内容4 培训的进度和中间效果5 培训环境6 培训机构和培训人员十、 如何对培训的效果进行评估1 评估受训者学习到了掌握到哪些东西2 评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改变3 评估企业的经营绩效发生了多大的改变十一、培训效果评坐的指标成果主要有以下五种类型1 认知成果2 技能成果3 情感成果4 绩效成果5 投资回报率十二、制定员工发展计划模式中的强调组织作用的模式，其具体程序为：1 对员工进行评价2 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐3 员工的上级与员工面谈4 制定发展规划5 实施培训6 反馈与评价绩效管理一、 制定绩效管理的基本原则1 公正与开放原则（注意：通过工作分析确定对员工的期望和要求。实现绩效管理活动的公开化。引入自我主体及自我申报机制。分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使期员工有一个认识理解过程）2 反馈与修改原则3 定期化与制度化原则4 可靠性与正确性原则5 可行性与实用性原则（有三个方面进行分析：1。限制因素分析。2。目标与效益分析。3。潜在问题分析）二、 如何编制绩效管理制度1 概括说明绩效管理制度的原因，绩效管理的作用及在企业中的加强绩效的重要性和必要性2 对绩效管理的组织机构设置，职责范围，业务分工以及各参与绩效管理活动中的人员的责任，权限，义务和要求进做出具体的规定3 明确绩效管理的目标，程序和步骤。4 对各类人员绩效考评的方法，设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明5 详细规定绩效考评的类别，层次和考评期限6 对绩效管理中所使用的报表格式，考评量表，统计口径、填定方法，评述撰写和上报期限做出具体要求7 对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励，人事调整，晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策做出明确规定8 对各个职能和业务部门的年度绩效管理总结，表彰活动和要求做出原则规定9 对绩效考评中员工申诉的权利，具体程序和管理办法做出明确详细规定10 对绩效管理制度的解释，实施和修改等其它问题做出必要说明三、 绩效管理与绩效考评的区别1 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量，评价并影响与员工工作有关的特性，行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展。2 绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂管理活动过程。3 绩效考评做为绩效管理的支撑点，从制度上明确地规定了员工和组织的绩效考评评价程序，步骤和方未能。从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。4 绩效管理是一个外延比较宽泛的概念。是从绩效计划，绩效目标的确定到考评标准诉制定，从具体考核，评价的具体实施。四、 员工考评的程序1 以基层为起来，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。2 在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。内容包括中层负责人的个人工作行为与绩效，也包括该部门总体的工作绩效。3 最后，完成级考评之后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。五、 考评步骤1 科学地确定考评的基础2 评价实施3 绩效面谈4 确定绩效改进计划5 改进绩效指导薪酬福利管理一、 制定薪酬管理原则的工作程序1 薪酬调查2 岗位分析与评价3 了解劳动力需求关系4 了解竞争对手的人工成本5 了解企业战略6 了解企业价值观7 了解企业财力状况8 了解企业生产经营特点和员工特点9 制定薪酬管理的原则二、 薪酬管理的目的1 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才2 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工3 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合