2008年经销商成长法则.doc

2008年经销商成长法则酒水市场的厂商在拼杀激烈的硝烟中度过了2007年，2008年，随着奥运会在北京的举行，中国引起世界的广泛关注，无论政治、经济、文化都成为全球媒体争相报道的热点，中国市场的日益扩大的消费能力，无论在量还是在质的层面都让全球大公司重新改变对中国市场的看法，中国市场卓越的消费能力正在使中国从全球价值链的生产环节向消费市场环节转移在外部大环境快速变化的前提下，酒水行业也在持续近几年“结构性”的增长，洋河、郎酒、衡水老白干等二名酒中的贵族，2007年仍然在持续扩张自己的势力范围，销售额大幅度增加，一名酒中五粮液、茅台的持续不断提价仍然大获成功，当然我们也看到了汾酒在河南市场的衰退、宋河变革的受阻、西凤增长的乏力经销商在变幻莫测的环境下，有的增长势头扶摇直上，有的则日薄西山、增长乏力，如何识别行业大势把握竞争规律，为充满无限想象空间的2008年增加财富的机会，成为所有经销商日思夜想的问题。本文将从商业经营法则、行业大势的角度来分析、解读2008年酒水经销商的财富机会。一、经销商的“车”与“路”：随着行业竞争的加剧，经销商在产业价值链中寻找并建立自己的竞争优势已经成为必然，在中国酒水商业诸多业态中，“运营商”开始进入人们的视野。厂商之间的合作，从根本上而言是符合社会分工原则的，厂家主要的任务是品牌建设，商家主要任务是商品的配送，按道理二者不能够相互替代的。因为品牌是厂家所有，所以商家没有做品牌推广的财务动机，即使具有品牌推广动机，也很难具备相应的专业能力：如何寻找目标消费者、如何定价、如何完成和消费者的沟通等等。同样厂家去做渠道的配送也会造成浪费，对市区一个终端的配送，经销商的车可以提供多个品牌或类别的产品，但是厂家的配送车只能配送一个品牌的产品，成本的有效分摊性就明显不如经销商。这是一种比较理想的分工模式，基于特定的竞争环境和经销商的能力过去很多上游的厂家已经“按耐不住”，开始直插终端、掌控市场了。但是随着竞争环境的变迁，无论从产业效率、厂家需求、商业成长等方面，厂商趋于“回复本位”的合作状态已经开始出现。厂商的合作关系就如“车”与“路”的关系，车相当于厂家的品牌，路相当于商业的渠道，如何在新的竞争环境下密和“车”与“路”的关系，使车与路能够相得益彰成为业界关注的焦点。经过仔细深入的研究和分析我们率先推出“车辆工程”和“修路法则”。“车辆工程”：对于商业而言，代理的品牌结构优化能够有效分摊渠道运营的成本，深圳天音通信作为摩托罗拉手机全国的总经销商，销售额近十亿，后来先后将诺基亚、索爱、三星的代理权拿到手，十八个月以后，销量激增到50亿，下游的合作伙伴也因此受益。那么作为酒水行业的经销商，在设计“车辆组合”时，应该遵守什么样的原则呢？首先不同车辆是可以上同一条高速公路的，即渠道要有兼容性，比如拥有餐饮渠道网络的经销商，在品牌的选择上，中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。其次，“车辆”是完整的，具备在高速上行驶优良性能。品牌的背后是品质，品质的背后是管理，管理的背后是公司的实力和文化，我们经常会看到一个品牌在前期打市场时是高品质的，市场成熟后品质就下降了，当然消费者最后也会抛弃它。再次，车辆要装满“油”，品牌是一个立体的展示系统，所以品牌一系列的推广计划以及背后的费用预算都要有明确承诺。“修路法则”：经销商的渠道是品牌运营的“高速公路”，建立高效低成本的高速公路是经销商发展自己核心竞争优势的关键，我们认为需要遵循以下原则：第一、人流、物流和信息流的“三流合一”，“人流”即业务拜访系统，要用清晰的流程规划，建立高效的考核体系和执行体系，“物流”即配送系统，可以导入路线管理系统和订单管理系统，“信息流”即进销存管理系统，可以在分销渠道和直销渠道中推广，需要说明的是人流和物流可以合二为一，即车销制，也可以将人流和物流分开，即预售制，二者各有利弊，前者适合终端密度小的地方，后者适合终端密度大的地方，前者客户价值大但成本高，后者客户价值小但成本低。第二、掌控“加油站”，即核心终端，优质的核心终端犹如高速公路上的“加油站”，让品牌的价值得到兑现甚至升值。今天对于核心终端的争夺非常激烈，通过丰满品牌结构成为终端“大而全”的供货商、直接买断、自建连锁终端等形式是经销商掌控核心终端的集中主要形式。第三、注意分销网络的建设。由于中国市场的复杂性，任何一家经销商都不可能实现对终端完全的配送，通过分销、协销等方式建立更加庞大的销售网络是必须的，强化上游的品牌结构、升级分销服务队伍能力、掌控核心终端等手段是建立下游分销商附着力的主要方法。下面我们将根据酒水行业竞争环境的变化，对买断商、代理商和分销商三种商业形态经营的影响进一步描述二、白酒行业二名酒的崛起仍然持续加速，一方面会升级根据地市场，另一方面战略性的推进大区域化或全国化。2007年洋河、河北衡水老白干、安徽迎驾、枝江等都进一步强化了自己的根据地市场，2008年将会在2007年的基础上持续提升自己根据地市场的实力，强化渠道、强化品牌和推出更高价位的新品将会成为方向性的资源配置。徽酒、苏酒、冀酒在营销模式上倾向于厂家主导，尤其是在寻找新的业务增长点（在更高价位、更大区域上寻求增长）时，这种合作价值观会让厂家寻找具有网络资源（餐饮和人脉）的成熟商家合作，这样可以借船出海，但是与强者的合作，会让经销商“痛并快乐”，在这些区域没有资源、实力小的经销商进入代理的门槛会很高。而在陕酒、豫酒、晋酒的经营模式倾向于商业驱动，以产品买断的方式使商家成为营销的主导，话语权也会很大，由于厂家会持续不断推出新产品，所以买断代理的门槛不是很高，只要出钱就可以操作，出钱的额度和代理产品的权限成正比（区域范围和时间长短），但是这样结构会让厂家缺乏安全感，尤其白酒市场激烈的竞争压力会使厂家图谋在经销商背后掌控市场，以通路下沉、掌控终端的方式实现厂商地位的转变开始发生，这是在上述区域代理商的风险所在，2007年我们看到了河南宋河通路变革的尴尬，同时在河南市场我们也看到了汾酒大幅下滑的被动局面，这种粗放的合作方式在给商业一夜成名机会的同时，也让商家多少会体会到2000年以前“一年喝倒一个牌子”的变幻岁月。在徽酒、苏酒、冀酒通过自我驱动的渠道模式完成累积式的成长后，销量规模背后的组织能力也得到了锻炼，为未来持续高绩效的发展奠定了组织基础，而单纯用买断模式驱动的增长方式会导致企业组织能力发育的受阻，在未来竞争更加激烈的酒水市场，品牌向商业兑现盈利的能力堪忧，所以在2008年，很多以商业驱动的品牌开始在外围市场进攻受阻时会加速企业经营模式的转型，这种转型对经销商而言风险和机遇并存，风险是被划到厂家密切合作的圈外去，机遇是这种合作模式往往是产生大商的土壤。具体对买断商、代理商和分销商的影响如下：1、对品牌买断商的影响。在这样的经营环境下，品牌买断商存在和发展的形势更加紧迫，品牌买断商一般是由代理商发展而来的，利用自己网络上的优势和灵活的经营，买断某个酒水品牌实现渠道网络的增值。从核心能力上而言，品牌买断商在对消费者的识别和沟通上远不能够与这些正在崛起的二名酒企业相比，同时买断品牌的驱动模式多为通过餐饮渠道中高价位的成功（因为这个价位有足够施加渠道推力的操作空间），而这正是二名酒的强势的地方，二名酒崛起的形势越来越不利于品牌买断商的发展。此形势下的应对之道在于和上游厂家建立更加深入的合作关系，由合作伙伴发展为战略同盟，获取更大的支持。但是如果是在当地买断地产的二名酒品牌，比如陕西西凤的买断商首要任务是，在这样的行业大势下建立有效识别上游厂家战略意图的能力，并在符合厂家战略意图的前提下推进和厂家的深度合作。2、对于代理商的影响。二名酒的崛起虽然伴随着渠道掌控，但是无论是在根据地市场还是在外围市场，厂家都会寻找合适的合作伙伴，这是很多代理商成长的路径。然而二名酒在规模和组织双成长的背后是厂商博弈心态的微妙变化，当这种心态变化过激时会表现会“一刀切式”的渠道扁平化，这意味着成熟的代理商要被革命，要么心态变化平缓的表现就是掩饰性的渠道扁平化，比如通过新产品的推出，另建扁平渠道，而新产品的产品力和空间都占尽优势，或者为代理商提供“协销队伍”，看起来免费赠送的“协销队伍”其实在一段时间熟悉了代理商的下游网络之后，就会变脸，产品的供价提升，挤压代理商的利润空间，代理商只有乖乖就范。总之厂商博弈后面的话语权在起作用，很显然，在二名酒通过组织驱动崛起的背景下，天平在向厂家倾斜。代理商该如何应对？首先，通过强化上游厂家关系保住眼前收益，比如以开发新产品、增加新区域、开辟新渠道等“借口”争取厂家资源和政策，在主导产品下滑的情况下仍然可以保住总销量的稳定。其次，通过主动规范销售系统，提供厂家长期经营价值保住长远合作。厂家从财务动机上并不想通路下沉、渠道扁平，因为这样运营成本会增加，但是粗放的厂商合作让厂家对市场的掌控很乏力，对市场的机会或危机不能够快速做出响应，如果经销商导入类似进销存的信息管理系统、销售拜访系统、客户管理系统的管理模块，不仅可以提升自己生意上的投资回报率，还可以为厂家提供具有建设意义的市场开拓和维护策略，厂商合作的关系就会坚固，甚至厂家会提供更大的商业机会。最后，要开始规划代理产品的结构与组合，不要一棵树上吊死，这才是纯粹商业经营的长远之计。基于自己的网络资源，选择具有高兼容性的产品组合（具体策略见上文），能够为终端客户和分销客户提供最大化的业务价值，从而可以巩固自己的价值链地位。但是产品延伸时要注意与上游的“政治关系”，当博弈筹码不足时，选择了竞品代理，厂家很可能要“砍掉脑袋”，更换经销商了，所以作品类延伸相对安全，比如啤酒的代理商向白酒延伸。、对分销商的影响。在上游厂家通路下沉、渠道扁平化的环境下，分销商的机会来了，激烈的竞争让上游厂家将终端视为稀有资源，直接占有则成本太高，依靠代理商占有终端，覆盖率很难达到要求，所以直接面对终端的二级商成为厂家关注的对象，而分销商为了养活自己往往会分销多个品牌甚至多个品类，和终端的关系反而相对密切。当上游厂家为了更加全面掌控市场，在一个区域会需要更多的合作伙伴。这样的环境来临的时候对分销商意味着经营模式的转移，建立和上游品牌直接的合作关系实现规模和能力的倍增是完全可能的。这种机会的把握在于经营心态的转变，我在管理咨询的专栏里有详细的论述，此不赘言。三、一名酒在经营价值观上仍是通过提价来实现经营回报，在渠道变革上专卖店建设、消费者营销将是主要内容，厂商结构的主架不会有太大改变。中国由生产大国转变为消费大国刺激了全世界生产奢侈品企业的想象，白酒品牌作为特有的稀有属性，在经济腾飞的环境下持续涨价是完全可能也是完全必要的，五粮液、茅台就要追上通过超高定价成功的水井坊和国窖1573，但是提价以后的战略缺陷是留给给二名酒巨大的市场空间，“腾出后花园来养敌人”是一名酒所不能容忍的，所以一名酒的提价在战术层面上会变现出丰满产品线的做法，丰满产品线意味着更多的商机，这是经销商可以想象的空间、甚至肥肉。白酒市场的竞争是一名酒通过品牌驱动、二名酒通过渠道驱动，但是今天这种区隔因为对消费者直接展开的营销变得模糊，国窖1573通过品鉴会实现了大幅度增长，茅台军队、政府系统的强势，洋河系统的“团购-公关-品鉴会”模式无不显示出巨大的威力，在组织、流程层面配置资源对准核心消费者的营销将会成为一名酒狙击二名酒向上走的重要手段。在这个过程中拥有人脉资源的经销商将会成为最大受益者。茅五剑基于过去的渠道结构不会在短期内有明显变化，通过扶持专卖店作为展销的渠道，成为它们对维护自我地位最重要的手段之一，泸州老窖却会更多表现区域化的操作模式，即与商业建立深度合作，通过全价位、全渠道的策略实现多个区域为王的态势。多个区域、全价位的产品线意味着更多的财富机会，尤其一大堆“泸州”字号的买断产品仍然会“沾亲带故”地得到消费者认可的土壤。这样的环境对买断商、代理商和分销商的影响具体表现为：、对买断商的影响：一线名酒的买断商在涨价的背景下看起来受益较多，但是随后的动作是随着母体品牌一道提价还是维持不变成为买断商的难题，跟着提价会风险很大，若解决不了终端的提价则成为“夹心饼干”：渠道空间减少，从而推力下降，最后市场有效销量减少，不提价也会有风险，时间久了就会和母体品牌拉开较大差距，不再受重视，同时不提价也会陷入二名酒的“群狼包围”之中。在这样的环境下，买断商最重要的基于自身的优势明确未来的战略模式和方向，比如收购酒厂自建品牌、向品牌运营商发展等。我认为，买断商的模式只是一个行业特定阶段的存在，没有终极行业价值，要么成为品牌运营商、要么退出。、对代理商的影响。一名酒的提价对代理商而言最大的机会在于营销模式的转化，一名酒提价使得自己成为奢侈品，而一瓶酒就拥有高额的利润空间，使得直接面对消费者的营销拥有了充分的财务动力，拥有社会人脉资源的代理商会成为厂家重点关注的目标，甚至在建立专卖店的过程中，这样的代理商也会成为首选，因为广泛的人脉可以很好解决单店的盈利问题，希望在战略层面把