银行深化网点转型学习心得.doc

银行深化网点转型学习心得 七月三日，我们一行踏上了经济开发区，昔日的荒野渔村，二十多年后已成长为投资环境良好、开放型经济健康协调发展、社会事业日益繁荣、适宜居住创业的现代化新城区。 这一周的时间，我在长江中路支行观摩学习，这里高效的运营管理机制、合理的资源配置、较为完善的产品服务体系、从业人员良好的服务水平及较高的综合素质，让人印象深刻，发人深思，值得学习。 一、网点转型，硬件是基础，软件是关键。 一迈入长江中路支行，整洁明亮的大厅，合理完善的功能区配置，让人称赞。 固然，一个优秀的营业网点，良好的硬件设施必不可少，而关键是要有高效的运营管理机制。 该支行共15人，分工合理，职责明确。 其绩效考核制度突出重点、兼顾一般、鼓励先进、拉开差距、照顾一般、适度平衡，不同工作岗位既有平衡比较又区别对待。 在指标、内控服务、工作评议这些基本维度之外，特设了额外加分项。 举个例子，比如事中，其主要业务指标中没有“达标、对公开户、企业网银”指标，而如果其完成相应任务，即可在考核的分数之上额外加相应分数，这样就调动了其全面营销积极性。 二、其人员配置较为合理，该行15人，具体如下正副行长各一人；证券驻点两人；高柜中主管一人，事中一人，柜员四人；低柜一人；大堂经理二人（其中一实习学生）；理财室二人（其中复核一人）。 因网点功能所限，未设对公对私专员。 可以看出，其高度重视理财业务经理及大堂经理的作用，事实表明，前者可提高网点营销能力，增强大客户归属感，对储蓄存款也具有重要推动作用（其理财沉淀的存款年均约5000万元）；后者可有效的实现客户分流来减轻柜面压力、更好的面对面营销客户、提高服务水平。 三、现代化的网点需是客户可享受全产品、全流程、全功能服务的“金融超市”。 优秀全面的产品服务体系，才会体现网点转型的实效。 除对公结售汇、消贷业务、对公客户群（下半年准备开办）外，长江中路支行日常业务比较全面，个人金融产品多达十几种，仅个人结售汇业务实现的年中间收入可达170万元。 四、所有问题，归根到底还是“人”的问题。 金融业，作为服务业，要求其从业人员具备较高的综合素质和良好的服务水平。 长江中路支行扎实勤奋的作风、团结和睦的氛围深深感染了我。 由于该行业务量大，前台人员正常工作8小时的时间非常紧凑，只能在午饭期间时简单休息下，下班后，他们经常在行里加班练习达标。 员工对客户服务态度值得称赞，前几天，一高柜柜员就凭借优秀的服务和较高的营销技巧，成功营销140万元的保险。 学习回来后，我一直思考我们与兄弟行之间的差距，要进一步提高我行的综合服务水平，成功实现网点转型，需要做好以下几点 一、创新机制，加强对网点转型以及员工的考核，增加中高端客户、基本结算户、战略产品、经营效益等核心指标的分值，发挥绩效考核指挥棒作用，从绩效导向上鼓励网点转型发展、创新发展。 强化绩效考核结果运用，增强考核约束的严肃性，进一步发挥绩效考核在推动网点转型以及调动员工积极性中的激励约束作用，形成拓客户、抓产品、创效益的不断赶超的氛围。 在网点的考核上，在继续保持核心存款类指标考核力度的基础上，进一步突出客户群建设，适当提高客户群建设指标分值，引导网点扩大客户群基础，调整、优化客户结构，加快有效客户群拓展。 另外，在工作进程维度设置网点营销人员配置和简单业务迁移率评价指标，引导各机构有效充实网点营销人员队伍，加强服务引导和柜台简单业务向自助设备的迁移，进一步释放网点柜台压力，助推网点业务发展。 二、完善网点人员结构配置，配优营销人员队伍，增强网点服务力量。 调整人员结构，使更多的员工专职营销服务，加强培养开发，使更多的员工具备专业化素养。 在人员调整、配备上向一线网点倾斜，把业务骨干、校园招聘大学生充实到一线网点，建立和完善一支高素质、年轻化的员工队伍，释放网点生产力。 优化网点人员结构，对现有人员进行优化组合，压缩柜台人员，完善网点客户经理、理财经理、产品经理、大堂经理人员配置，增强网点营销能力。 采取送教上门、集中培训、网点自办班等灵活多样的方式，组织网点员工学习零售贷款、中小企业、公司授信、贸易融资、资金、贴现等业务基本知识，培育营销型、复合型的员工队伍，解决网点人员结构性矛盾，努力打造“旗舰型”的营业网点。 三、优化网点人员成长机制，使更多的人才乐意扎根网点。 着力建立适合网点员工的等级体系和晋升机制，拓宽网点员工的职业发展通道；对网点新入行员工实行差别化的见习期薪酬，鼓励新员工到网点工作；推广以销售绩效为导向的“底薪+销售提成”的薪酬体系和差异化的绩效奖金分配模式，调动员工的营销积极性；竞聘管理职位时，对有基层工作经验的人员优先考虑。 通过这一系列导向性、激励性、约束性措施的实行，使网点能够吸引人才、留住人才、培养人才，为网点转型和竞争力的持续提升奠定坚实基础。 四、优化业务流程，推进流程整合。 依托信息科技系统，进一步优化网点业务流程，确保客户得到有效分流和疏导，确保为中高端客户实现差异化、专业化的增值服务，从而持续推进机构网点服务转型步伐，从根本上改变机构网点转型慢的问题，促进业务上水平、做品牌、提服务。 重点推进电子回单箱和电子验印等网点流程优化项目建设，加快网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道建设，缓解柜台压力，提高网点工作效率。 五、积极发展对公产品，带动中间业务发展。 目前，我行各网点对公产品发展不均衡，大部分行仅开办了公司金融存款、流动资金贷款、银行汇票、支票、汇兑等常规业务，但开办单位集中支付、假期缴费通、企业年金业务、对公代理金融机构业务、对公三方存管、国际结算汇款等业务的支行网点较少。 要实现网点公司金融业务的发展，就要积极发展公司产品，满足客户的不同需求，以此壮大客户基础，为公司业务发展奠定基础。 要落实全功能型网点的公私业务联动机制，共同做好存量客户维护和新客户拓展工作，推动实现复杂的公司金融产品在网点的标准化销售，拓展网点公司金融产品的销售渠道和服务半径，真正把网点建设成为功能齐全、产品丰富、服务优良的营销堡垒。 同