H公司中层管理人员绩效考核设计.doc

1 引言1.1研究背景全球经济发展迅速，经济增长的源泉以及企业之间竞争的重心，已经从物质资本转移到管理资本上，而作为管理资本的拥有者，企业中层管理型员工在企业中的地位也日趋重要，尤其是现代的学习型组织，他们在竞争中更强调知识、技能和创新能力的培养，而知识和技能的掌握，学习和创新的发展，其唯一载体就是中层管理者，他们是组织成长和壮大的根本动力。想要提高中层管理人员的效率，激发他们的工作积极性，就要建立合适的绩效考核体系。绩效考核是企业进行有效管理中层管理人员的主要途径之一，当前多数企业中层管理人员绩效考核在实行中存在着弊端：绩效考核与企业发展战略相脱节，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效考核时间僵化，各级管理者和员工的参与度不够，未形成有效的反馈机制等等。H公司是国有企业下的一家子公司，本文就公司绩效考核存在的一些问题，结合绩效管理相关理论，提出一个更合理的绩效考核体系。1.2研究目的和意义绩效考评，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。在人力资源开发与管理中，任何一个重要决策均需与考评相结合，考评使组织管理公平、奖惩分明、决策正确、选人用人调配科学、合理 ；它是企业现代人力资源管理的重要手段，是企业员工调薪、晋升等的评价依据，同时也是人力资源管理的一个有效激励手段。绩效考评方法运用得当，对提高组织的工作效率、激励员工创新、创效等方面有着重要的作用。在西方企业，绩效考评已发展得较为完善，其评价鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。我国大多数企业推行的绩效考评手段仍然是建立在传统的以经验判断为主体的绩效考评手段基础上的，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考评体系；考评工作的盲目性很大，造成考评结果的较大偏差。由于考评结果的缺乏准确性和针对性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考评体系是企业的当务之急。长期以来，由于国内外特别是国内企业针对中层管理人员的绩效考评重视不够，研究不足，因以绩效评估为核心的人力资源管理所产生和衍生“中层塌陷”现象时隐时现，长期困扰着企业的管理者们，本文以典型的商业企业H公司为研究对象，从实用出发，进一步研究企业的绩效考核问题，特别是企业中层管理人员的绩效考核问题，希望在解决BOBO公司中层管理者绩效考核困扰的同时，也能对其他有此困扰的企业提供一些有价值的实践参考和借鉴意义。1.3研究方法首先，本文采用文献研究方法，通过对绩效管理相关理论的回顾，为本研究提供思路；其次，采用案例研究的方法，以H公司作为研究对象，通过人员访谈以及现场调研，收集资料并指出现行绩效考核体系存在的问题；然后，根据绩效理论以及绩效评估工具，采用定性与定量相结合的方法，建立H公司的关键绩效指标及有效考核标准；最后，根据关键绩效设计出满足公司绩效管理科学性、可行性、可靠性和准确性要求的绩效考核体系，为公司构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。1.4研究内容考评的内容，也就是绩效考评的出发点的确定是至关重要的。中层管理人员一方面是企业经营战略的执行者，另一方面又是企业具体经营的组织者和指挥者，在企业的经营管理工作中起着承上启下的作用，因此细分其工作的侧重点，分清被考评者的工作任务哪一部分是倾向于执行，哪一部分是倾向于管理，是独立完成的，还是群体能量的汇聚结果，进而对不同的中层管理人员采取不同的量化指标体系，才能在后期的考评过程中做到有的放矢，针对性强。本文研究的内容安排如下：第一部分引言，明确论文的研究背景、研究的目的意义、研究方法以及研究的内容。第二部分绩效考核的相关理论，首先分析了绩效考评的含义，其次对绩效考核的理论进行介绍，包括国内以及国外的一些相关的研究，最后阐述了绩效考核的原则和作用。第三部分为H公司简介及绩效考核现状，从H公司中层管理人员绩效考评现状入手，通过对公司中层管理人员绩效考评现状的分析和综合评价，在对公司的现行考评体系有了准确地认识的基础上，找出存在的问题进行深入分析，得到可行的解决问题的办法。第三部分为H公司中层管理人员绩效考核体系设计。这部分重点是对 H公司中层管理人员绩效考评体系的设计，提出建立考评体系的思路原则，以及指标设计，最后通过试实施对新的考评体系做出运用，从而完成 H公司中层管理人员绩效考评体系的建立。第四部分为本文的结论。对本文的研究内容进行总结。2 绩效考核相关理论2.1 绩效考评的含义Bates 和 Holton (1995)指出：“绩效是一个多维建构，测量的因素不同。其结果也会不同”。一般来讲，绩效包含三个不同的层面：组织、团体、个人；本文的研究主要是在个人层面上展开。从这个层面上来说，根据 Bernadin (1995)等的定义认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感绩所投资金的关系最为密切”，因此绩效就可以定义为是一个人工作成绩的纪录。与此相关的概念有：职责(Accountabilities)、关键结果领域(Key Result Areas )、责任、任务及事务(Duties,Tasks and Activities)、目的(Objectives)、目标(Targets or Goals)、销量(Outputs)等。绩效考评(Performance Appraisal)，顾名思义是对一个人的工作成绩进行考核与评价。这种方法由来己久，并不是现代的产物，在先秦时期，前秦皇帝曾经召见高秦，问其治理国家的要点，答曰：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真”，核真就是我们现在讲的考评，可见古人已经意识到考评的重要性。随着社会经济的发展，社会科学的进步，绩效考评被赋予了较为准确的定义，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法，其结果为考评对象的调薪、职务晋升、企业择人提供了科学、客观的依据。它是与外环境相互影响，与多种因素相互作用的。2.2 绩效考核相关理论概述随着数学方法及自然科学的发展，从20世纪的80年代后期至今，出现了众多新兴的管理思想，同时创造出了许多以绩效管理为对象的实践手段、技术、工具、体系和指导思想。绩效考评作为人力资源管理的一个重要工具，这一领域也出现了大量的理论和实证研究成果；在近年来绩效考评研究和应用发展中，细分考评层次、加强考评的针对性，准确整合并选择考评工具及模型，对个人行为和组织行为及内外环境的进行分析，尽量减少考评误差、提高考评精度等方面逐渐成为热点；绩效考评在人力资源管理与开发中发挥着越来越突出的作用；组织目标的实现离不开人力资源的管理与开发；因此，绩效考评越来越受到各种组织的重视。适当的借鉴国内外绩效考评的最新研究结果及实践，有利于提高绩效考评体系的效度、信度，有利于提高员工满意度，有利于促进个人乃至组织整体的绩效的提升。（1）国外绩效考评研究现状目前，西方发达国家在绩效考评的标准、程序、方法、指标体系设计方面己基本上趋于完善，有一套比较科学合理的绩效考评体系，绩效考评的产生和发展同人力资源开发管理的产生和发展基本同步；同时目标细分化的、大量的、关于管理人员绩效考评的实证研究结果和专著也不断面世，如何有效激励员工进而提高企业人力资源管理绩效，增强企业的核心竞争力己成为全世界企业组织和管理学家研究的热门课题；例如，M. Munir Ahmad 和 Nasreddin Dhafr 等人在对销售制造业类企业进行深入研究，提出了应用关键绩效指标进行人力资源绩效管理的问题，并探讨了关键绩效指标方法的运用与模型； Chritoph H. Loch 和 U. A. Staffan Tapper 等人从组织研发的角度出发，通过研发工作中企业人力资源管理的效果研究，提出了人力资源绩效考评工作能够为企业的战略发展尤其是对研发工作的成败具有决定性作用的观点；Edward W. Roger、和 Patrik M. Wright 等人从人力资源管理发展和预测的角度，对目前人力资源管理理论和实践中存在的问题进行了研究，并对其理论和实践的发展进行了分析和预测，尤其是着重对绩效考评信息在人力资源管理中的重要作用和原理、方法进行了探讨。（2）国内研究现状近年来，我国在绩效考评领域的相关研究的也取得了较大的进展，盛运华等人从人力资源管理和绩效管理之间的关系角度出发，提出了人力资源管理的核心工作是人员的绩效考评工作，并对怎样提高绩效考评工作以期促进企业的人力资源管理和企业目标实现做出了探讨；黄孝俊等人从人力资源战略与领导效能的角度出发，认为不同体制下的企业在组织承诺和工作满意感之间的差异对绩效考评工作存在显著影响；唐春勇从西部大开发战略中西部高科技企业进行竞争发展的角度，对这些企业的人力资源管理和绩效考评工作的开展进行了分析和说明。2.3 绩效考核的原则和作用 2.3.1 绩效考核的原则随着社会对人力资源开发利用的重视,绩效考核成为组织研究的热门领域,但基本原则主要集中在以下几点:(1)公开与开放的原则。绩效考核不是某一个部门,更不是某一个人的责任,而是组织内各级管理者及其下属员工共同的职责,这就要求必须遵循公开与开放的原则。(2)反馈与提升原则。关注员工绩效水平的提升是现代考核理论的出发点,缺少反馈的绩效考核就违背了其初衷。 (4)可靠性与正确性原则。绩效考核方法既要保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性,又要准确测量人的能力与绩效内容。(5)可行性与实用性原则。可行性指考核方案进行可行性分析是要进行限制因素分析、目标、效益分析和潜在的问题分析;实用性是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求,考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。2.3.2 绩效考核的作用（1）达成企业目标绩效考核实质上是一种过程的管理,并非仅仅对结果的考核。它将中长期的企业战略目标分解成各项年度、季度和月度的指标,同时不断鼓励和支持员工实现、完成的过程,科学有效的绩效考核体系可以帮助企业达成战略目标。（2）深入挖掘问题绩效考核的过程包括:不断制订计划、执行、改正,是一个PDCA的循环过程,在整个绩效管理环节都有所体现,内容包括:绩效目标的设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,所以说绩效考核的过程也是一个不断发现问题,同时不断改进问题的过程。（3）分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的,大多数企业员工的工资一般都会包括两个部分:固定工资和绩效工资。员工的绩效考核得分决定着绩效工资的分配情况,与个人收益是直接挂钩的。（4）促进成长单纯地进行利益分配并非绩效考核的最终目的,而促进企业与员工的共同成长则是其最终目的。绩效考核的重点在于要将薪酬和绩效进行有效结合。在企业的人力资源管理工作中,薪酬与绩效是两个密不可分的环节。一般情况下,在设定薪酬时,薪酬已经被分解为固定工资和绩效工资两项,绩效工资可以通过绩效予以体现,而对员工进行的绩效考核也可以通过薪酬表现,否则绩效和薪酬都将会失去激励的作用。3 H公司简介及绩效考核现状3.1 H公司概况H公司是一家以经营和维护移动通信终端产品为主的专业连锁手机推广机构，公司经营模式为连锁经营，在广东、湖南、湖北、重庆、江西等地设立分公司及营业网点，其中公司主要门店集中在广东地区，目前在各区域拥有二百家余零售连锁网点。H公司秉承“连锁经营，专业专注，深度渗透，区域为王”的总体战略，贯彻“立足深圳，重点发展广东市场，逐步渗透华南市场，进而面向全国市场”的发展规划，大力发展手机连锁零售业务，使公司的连锁门店体系规模化、管理现代化、决策科学化、经营专业化，使H公司股份成为国内一流的标准化、规范化、流程化、精细化的手机连锁零售企业。H公司公司管理严格，员工普遍具有较好的专业技能和知识；中层管理人员素2质较高，具有较为先进的手机零售连锁行业经营理念及管理理念，企业发展速度较快，市场占有率稳步攀升，品牌知名度越来越高，取得了很好的社会与经济效益。但是，随着行业竞争的加剧，加之市场尚不规范，“黑手机、”、“山寨机”、“水货机”等非法产品轮番轰炸，行业竞争日趋激烈；新技术带来产品的升级以及市场的变化，使手机零售行业的发展更是变化莫测，以上种种，对现阶段H公司公司经营的外部环境产生了一定的影响和冲击。与此同时，H公司公司内部管理上的问题也逐渐显露出来：营销部门片面的追逐业绩，只看到眼前利益，忽视长远利益；职能部门固守部门藩篱，且不知为何而战；基层人员只关心销量，难以凝聚；管理人员尤其是中层管理人员责权利不一致，无法贯彻高层管理意志，其职能效力难以发挥。由于中层管理人员的管理不力，基层管理人员和一线员工人心浮动，尤其是绩效考评体系的不完善和效力不足，无法正确地对中层管理人员进行有效评价，形成了中层管理人员的执行不力，效率低下，造成所谓“中层塌陷”现象。更重要的是，H公司公司高层、中层、员工之间缺乏高质量的有效沟通，导致个体、团队和公司的各个目标无法紧密有机结合，影响了组织战略目标的实现。分析出现危机的原因，H公司公司原有的、单纯以销量确定业绩的短效的绩效考评方法在企业的最初成长时期确实发挥了积极作用，但随着企业规模的扩大、人员的增加、管理人员水平的提升，外部竞争的加剧，原有的考评方法已无法适应和有助于企业发展的需要，进而导致管理懈怠，公司整体管理绩效低下，成为了制约企业发展的瓶颈。3.2 H公司中层管理人员绩效考核现状H公司是从私营家族企业发展而来，仍保持较为简单的绩效考评体系；在H公司中层管理人员绩效考评流程中，公司高层对中层管理人员的绩效评价权重占到60%左右，可以说有否决权；部门或门店量化考评和人力资源部进行的非量化指标考评各占权重20%，其总分作为被考评中层管理人员的绩效考评总分，作为人事决策和薪酬管理的依据；这里存在了两个问题，一是公司高层对中层管理人员的工作了解程度怎样，所作的考评结论是否透明、公正、准确；二是人力资源部对非量化指标的考核依据来源是否准确，经济责任制中这些指标的确立是否合理。这两个问题的解决对于公司改进现阶段的绩效考评体系，进行科学考评具有重要意义。同时，绩效考评结果对中层管理人员改进绩效的反馈环节在这个流程中也被忽略了，因此导致中层管理人员局限本位，缺乏横向比较，难以将自身、团队和企业的目标要求进行有效的结合并确立改进方向。在具体的考评指标上，H公司对营销环节中层管理人员的考评用销量、成本及毛利作为考评主要指标；对职能部门中层管理人员采用定性的指标进行考评，具体如表 3-1，3-2：表 3-1：业务部门/区域绩效考评表区域/项目销售成本毛利率指数销量目标成本总分值评分方法目标指数总分值评分方法目标销量总分值评分方法区域1元/台505分1%m%102分1%元/台205分1%区域2元/台505分1%n%102分1%元/台205分1%区域3元/台505分1%x%102分1%元/台205分1%得分表 3-2：部门绩效考评表项目/部门考核内容考核办法总经理办公室1、负责公司会议的组织及各类公文的行文、发文、往来公文的处理工作；2、公司办公大楼的行政管理及办公用品、设备的购买、配备等管理工作；3、 负责车辆调度与公司客户接待工作。4、树立良好的企业窗口形象。1、 基本考核：以各车间、部室的反馈意见汇总为依据；2、 管理效能：以服务、协调、监管、改进的整体效果与各种检查的结果为系统依据；3、 费用控制：办公行政费用要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进；人力资源部1、 适时修订 “公司经济责任制考核办法”，并严格执行；2、 根据公司销售经营与发展， 系统整合企业人力资源，及时、合理、高效调配人员；3、 做好员工劳动、工资与社保工作；4、 公司信息网络的维护管理工作；5、 后勤工作做到有序、合理、经济；6、 树立良好的部门管理形象；1、 基本考核：以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。2、 管理效能：以服务、协调、监管、改进的整体效果与各种检查的结果为系统依据。3、 费用控制：各种社保基金支出要做到政策明了、执行有序，部门费用要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。财务部1、 做好资金使用调配计划。 确保企业现金流畅通。2、 财务数据的真实、准确，财务分析及时到位，财务控制适时有效。3、 做好财会人员业务培训与财务管理的基础工作。4、 熟悉财税法规，合理纳税。5、 树立良好的企业窗口形象。1、 基本考核:以各区域、 部门的反馈意见汇总为依据。2、 管理效能:以服务、协调、监管、改进的整体效果与检查的专项结果为系统依据。3、 费用控制:公司各项财务费用支出要做到管理有制度， 使用有计划、 有控制、有分析、有改进。营销部1、 以有效销售为原则，分析市场，选择客户，把握风险，扩大销售，做好供销衔接。2、 严格控制成本风险3、 做好新产品、新市场的开拓工作。4、 做好销售人员业务培训与销售管理的基础工作。5、 树立良好的部门信誉形象。1、 基本考核：以各区域、部门的反馈意见汇总为依据。2、 管理效能：以服务、协调、改进的整体效果与各种检查的专项结果为系统依据。3、 费用控制：各种销售费用支出要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。物流部1、 服务商品以及物资的采储配工作，商品供应做到及时、准确。2、 做好市场分析与行情预测， 做好重点产品的物流策略， 做好计划成本的合理使用。3、 做好物流人员业务培训与物流管理的基础工作。4、 有良好的部门信誉形象。1、 基本考核：以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。2、 管理效能：以服务、协调、改进的整体效果与各种检查的专项结果为系统依据。3、 费用控制:物流费用要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。3.3 H公司中层管理人员绩效考核体系存在问题及分析根据上述表格情况可以看出，H公司中层管理人员现阶段使用的绩效考评体系存在以下几方面的问题：1业务管理部门（营销部）的中层管理人员绩效与门店的销售绩效如何区分；团队与个体在绩效方面的贡献依赖程度如何剥离；门店的效益来自于该团队的全员贡献，但中层管理人员的管理方法和水平在门店销售效益的贡献比重中相对较为关键；不同团队的人员素质、能力情况和中层管理人员个人素质、水平的之间的贡献权重的剥离区分，对准确考评中层管理人员绩效是十分必要的。2.门店的绩效考评指标中忽视了中层管理人员的管理效能问题，对中层管理人员的管理效益没有准确量化和考核；产品的成本确定牵涉很多因素，较高的管理水平，对成本影响也很大；例如流程的改进、现场管理水平的提高、员工素质的培养、技能知识的培训这些管理方法和手段都对产品的最终成本产生影响；中层管理人员在这方面的工作也应作为其绩效考评指标加以量化认定。3.做为辅助、服务和职能管理部门中层管理人员，对他们的绩效考评怎样度量来自其他部门和门店的横向考评的合理性，考评依据中片面的、受外部影响的客观因素是否能有效、公正剔除。例如，采购部门的采购是受到市场供需状况影响的，如果采购成本高，会造成门店销售成本上扬，最终导致产品成本较高；那么在对采购部门中层管理人员的绩效考评中要区分两个问题，采购成本的升高是因为对市场原材料价格及趋势的判断失误，还是由于客观环境的影响导致的不可控的市场原材料价格波动；这样才能够剔除客观干扰因素，准确对该部门的中层管理人员绩效进行公正考评。4.部门中层管理人员的绩效考评指标没有相对准确地考评标准和对应分值，考评的依据较为模糊；在对总经办主任的绩效考核中，办公费用的控制要结合社会服务和产品的价格的变化及企业纵向的不同历史时期的费用情况进行比较来确定指标，这些数据的来源真实、可靠性对其考评的结果会产生较大的影响；所以部门中层管理人员的绩效考评指标的来源和依据需要精确、客观量化。4 H公司中层管理人员绩效考核体系设计 4.1 设计绩效考核体系的思路与原则4.1.1 设计绩效考核体系的思路从上述 H公司中层管理人员绩效考评现状分析可以看出，H公司目前需要建立一套规范的针对中层管理人员绩效考评体系。体系的建立离不开其运行的环境，因此进行体系建立前，首先要对 H公司的新的中层管理人员绩效考评体系建立的有利条件进行分析：首先，H公司的高层领导对绩效考评持乐观和积极推进的态度。为加强企业的核心竞争力，提高管理水平，公司对绩效管理方面的重视程度逐步加大，对于新的绩效体系建立提供了诸多的政策支持；其次，在 H公司灵活的用人机制下，大多数中层管理人员渴望被发掘，认知，并获得更高的发展，因此新体系的建立过程中来自于被考评者的抵制会较少；再次，随着绩效考评的理论及方法的研究发展，H公司可以借鉴同行业或其他相关领域的成熟的经验、作法，可以避免在新体系的构建工作中走弯路。在新体系的建立中，还要根据 H公司中层管理人员绩效考评现状分析结果，明确新体系建立中须注意的关键环节：第一，进一步完善和确立考评标准，其中包括：确立各部门的中层管理人员工作关键点；权衡各关键点在其工作职责的比重；选择合适的量化方法，保证量化指标客观可靠；定性指标公平、客观描述，最大限度减小主观影响；考评标准对于不同的部门进行区分细化；将考评指标及标准的确立与企业组织目标进行联系结合。第二，合理区分中层管理人员的个体努力与团队绩效；第三，谨慎、合理选择考评主体；第四，对管理人员进行引导、培训，使其接受新的绩效考评体系，明确考评意义、目的；第五，准确、及时、具体、客观地进行考评信息的收集；第六，落实考评结果的反馈，与晋升、调薪、降职、培训等方面紧密联系。4.1.2 设计绩效考核体系的原则1.定性和定量相结合的原则定性考评是指采用经验判断和观察的方法，侧重于从行为方面对 H公司中层管理人员进行考评，定量考评是指采用量化的方法，侧重于行为的数量特点对H公司中层管理人员进行考评；在考评中这两种方法是需要有机结合的，不可偏废哪一方面。2.客观、公平、公正、公开原则考评需要用事实说话，切忌主观判断:考评者要与被考评人员进行充分的沟通，对关键的指标及标准要根据组织目标协商订立，已达到最大限度贴近客观事实的目的；考评工作的过程和结果要公开，方便被考评者进行横纵向比较，在组织中进行自我坐标定位；同时也对绩效考评工作进行监督和监控。3.明确考评目的考评结果将应用于职务晋升、调整薪酬、企业择人等方面，要根据不同的考核目的，在考核指标及标准的权数上适当加以调整。4.可行性和实用性原则可行性是指任何一次考评方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许；实用性是指考评方案的设计要从企业的、职位的、管理人员的实际出发来设计考核方案。要根据 H公司实际情况具体区分、细化。5.定期化、制度化、动态化的原则H公司中层管理人员绩效考评是一种连续的、企业管理全过程的工作，必须定期化、制度化并且动态调整，才能够全面地了解和发掘中层管理人员的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于 H公司的健康发展。6.坚持能力素质考评与业绩考评相结合的原则素质和能力是取得业绩的条件保证，而业绩是前者高低的事实证明，因此应从素质与能力测评中预评业绩，在业绩考评中验证素质和能力；这样做有利于对被考评者做一分为二的评价。4.2 绩效考核指标设计在建立绩效考评体系时，首要问题是考评指标的确定；首先指标的量化是要进行区分的，并不是所有的指标全部要量化；调的：重要的是要把握工作的本质。绩效评价的目标并不是将所有的东西全部量化才够客观，而是要合理避免评价时的主观臆断、怀疑和测量的偏差 。同时绩效指标是进行绩效考评的核心要素，它的确定是建立绩效考评体系的基础环节，尤其是其中的关键考评指标确定显得尤为重要，要紧紧围绕公司的战略目标，将 H公司长期战略和短期目标联系起来，把 H公司的战略、任务、决策转化为具体、全面、可操作的指标，具体的流程如下：1.组织目标分析通过对 H公司内外部环境的分析，结合 H公司的发展目标，对组织的近远期工作任务进行具体化，并分解到各个部门的工作任务中，使得组织目标对团队及个体的目标具有明确导向性。2.岗位分析根据考评目的结合 H公司实际机构设置情况，管理岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所需要具备的条件等进行研究和分析，了解岗位工作目标、工作方式等，初步确定绩效考评的各要素点。3.工作流程分析岗位并不是孤立的，而是贯穿于整个组织的工作流程当中。根据工作流程确立岗位的重要性及与各环节的关联性，由此确定该岗位中层管理人员在