《供应链管理》案例作业(重要!).doc

【案例分析1】某地一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入世纪年代后，该库领导已意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚是要被社会淘汰。为此库领导积极探索新的业务领域，试图向现代物流转化。早在年就成立了配送中心，此中心依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物配送。但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。进入世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离。依托仓库库存的大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。配送业务逐渐广大，收到了良好的经济效益，。例如该库原大客户“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司管理，该库只负责储存。自该库成立了新忍气吞声配送中心后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的要求，取得了“牡丹电视”的配送业务权。他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地到达目的地，受到客户的好评。同时他们又积极发展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐配送业务的收入成为该库收入的一大支柱。请分析下列问题：为什么该库早在年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到世纪以后才开展起来？你认为传统仓储企业要向现代物流企业转化，应具备哪些基本条件？答：1、该仓库是个中小型流通仓库，因为业务量少，一直停留在传统储运业务上，设备老化，收入不理想，经济效益低，仓库面貌变化也不大，但进入21世纪仓库重新组建了物流配送中心，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。配送业务逐渐广大，收到了良好的经济效益，从传统仓储企业要向现代物流企业转化的过程，建立起了运输信息系统，从而取得经济效益提高了。所以该仓库进入世纪以后才开展起来。2、我认为传统仓储企业要向现代物流企业转化应具备：（1）、要具备信息化管理，物流设备和物流服务能力的水平，市场开拓，实现机械化、自动化的高科技的物流。（2）、要结合国际物流发展趋势和我国传统储运业改造的现状，适合我国国情的物流，其与国外现代物流的主要区别是，我们的现代物流主要追求机制与管理的现代化，而不是设施设备的现代化。（3）、她们两者主要的区别是现代物流服务要求对市场需求快速反应，提供及时、高效、准确、全方位的服务，而传统储运企业在计划体制下运行多年，条块分割严重，物流资源绝大部分是在部门体系内周转流动，有效的市场整合难以实现。这一体制性痼疾是制约现代物流业健康发展的重要因素。往往被动地满足生产部门的要求，根据定单或合同提供服务，在市场开拓、人员考评、激励、待遇等方面还做不到与市场接轨，难以形成高效的反应机制。8【案例分析2】美国食品调料生产商Naturally Fresh的供应链运作 美国食品调料生产商Naturally Fresh是航空公司、美铁和客船供应色拉味调料的主要供应商，同时该公司还向数千家餐厅、合法的食品供应商和全国食品连锁店提供产品。目前，该公司在亚特兰大拥有占地250000平方英尺的工厂，生产300多种特色产品，每种产品都有多种包装，每年的销售量高达到1亿美元。为了满足全世界的顾客需求，Naturally Fresh通过全国的28个配送中心和世界范围内的批发商和合作商向客户送货。随着销售量的不断增长，该公司所遇到的问题也越来越多。首先，Naturally Fresh的产品完全使用纯天然成分，不含任何防腐剂，为了避免产品腐烂，大多数产品要求冷藏，并且每种产品的上架周期都将受到其保质期的限制。为此，Naturally Fresh迫切要求使用高效库存控制技术，使得产品在生产出来之后就可能将其购进并卖出。其次， 该公司有300多种产品，每种产品又有多种包装，如包装成餐馆专用的3公斤罐装产品，便利店专卖的16盎司罐装产品，和为单个客户提供的4盎司的罐装产品，甚至在飞机上使用的包装成杯状的产品，这些大大增加了生产和预测的复杂性。最后，由于每种产品都是按批生产，为了保证生产的准确性，传统的方法是搜集一天的工作总量然后连夜做成报告汇报一天的工作情况。但是，随着业务量的增长，一天前的信息已不再够用，Naturally Fresh迫切需要实时监控系统。 这些新的问题都使得Naturally Fresh需要更多详细的信息和更高的供应链能见度，为此，该公司决定在20世纪90年代末全面升级现有的系统，通过使用具有强大供应链功能的企业系统实现对库存的高效控制和对需求的实时跟踪。Naturally Fresh经过考虑，决定使用亚特兰大的Ross系统，这种系统是专门为生产企业订购产品的厂家设计的。Ross系统可以处理所有Naturally Fresh的产品生产和商品交易。每天，公司都可以更准确地知道这一天应当生产什么产品，产量应当是多少，不用计算每天的定购量，因为产品可以随时按需生产，系统还可以显示生产出的产品应当配送到世界的什么地方。另外系统可以提供前一天的生产量和补货量，并预测第二天的生产量和补货量。对于大多数合作伙伴，公司还通过电话和发电子邮件进行业务联系。如果某个星期一个客户没有订单的话，销售人员就会给客户打电话询问这星期的订单情况。由于有确切的需求信息，Naturally Fresh可以安排更加有效的生产运作计划。Ross系统还可以实现信息跟踪功能。比如，黄油是Naturally Fresh使用量较大的原材料之一。如果公司发现有一块黄油变质了，那么公司就可以利用该系统查询使用这种黄油生产的每种产品和去向，这对食品企业而言，是相当重要的。事实上，Naturally Fresh正在在不断的扩展Ross的使用范围。一方面，他们通过向客户开放系统使得公司能更好的与客户合作。他们希望客户能在网上进行订单交易，或者核实订单情况或者核实货物的交接情况，这样可以更好的管理业务同时也可以提高其客服水平。另一方面，公司也尽量地改善与供应商之间的关系。比如，与他的包装供应商一起执行供应商管理存货。问题：Naturally Fresh的供应链系统有哪些功能？有什么作用？答：Naturally Fresh的供应链系统运用了亚特兰大的Ross系统。作用是：（1）、Ross系统可以处理所有Naturally Fresh的产品生产和商品交易。每天，公司都可以更准确地知道这一天应当生产什么产品，产量应当是多少，不用计算每天的定购量，因为产品可以随时按需生产，系统还可以显示生产出的产品应当配送到世界的什么地方。（2）、另外系统可以提供前一天的生产量和补货量，并预测第二天的生产量和补货量。对于大多数合作伙伴，公司还通过电话和发电子邮件进行业务联系。如果某个星期一个客户没有订单的话，销售人员就会给客户打电话询问这星期的订单情况。（3）、Ross系统还可以实现信息跟踪功能。(4)、 提供一天前的生产量和补货量，还可以预测第二天的生产量和补货量。系统不断升级更新，可以随时得到销售报表，数据每隔5分钟就更新一次。（5）、统可以和最新的数据建立连接，这样就可以减少对昂贵和需要高强度保养的中间设备的需求。（6）、该系统可自动生成报告传向管理部门，可以知道销售预测量，也可以知道已有的订单情【案例分析3】供应链重构Zara公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，Zara公司在商店、公司总部以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂商。同时，Zara对这些小型厂商也做出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，Zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一下骤减至几个星期。 另一则例子就是微软公司，他们新开发的Xbox游戏机向该行业龙头老大索尼PlayStation发起了针锋相对的竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商Flextronics展开合作，后者不仅负责生产制造，还参与Xbox产品的设计工作。 但是承接微软公司Xbox游戏机生产项目的Flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为Palm公司生产PDA掌上电脑产品，另外Flextronics公司还自产自销电子零部件。 通过阅读上述材料，请回答以下问题： 1.分析Fiextronics公司的在各供应链网络中的角色？ 2.对比分析Zara公司和微软公司的供应链特点？ 答：1、Fiextronics公司在供应链网络中的角色是：既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为Palm公司生产PDA掌上电脑产品，另外Flextronics公司还自产自销电子零部件。这不但体现了Fiextronics公司在业务量上的有了很大的效率，而还体现了该公司高效的供应链运作水平，是因为该公司有了一个高效的运行机制，建立了一个高效精简的供应链，成而与很多家企业生产过程建立了供应链。以信息化平台建行整体运作过程。2、特点：（1）、Zara公司是网状模拟型结构而微软公司是链状模拟型结构。因为网状模拟型结构节点是存在的联系，而链状模拟型是之间的顺序关系的。（2）Zara公司以集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享，而微软公司没网络之间实现了销售数据的即时共享平台。这体现供应链信息构建问题，信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设的差异。（3）Zara公司供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型给厂商，提供必要的信息技术手段和物流能力，便与供应链其他伙伴展开协同运作，交货周期短。而微软公司以索尼PlayStation发起了针锋相对的竞争，从而该公司面临的很大的压力。不相Zara公司那样的供应链模拟。 【案例分析4】戴尔的拉式供应链由迈克尔戴尔亲撰的戴尔战略一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直线模式，而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。戴尔公司能够在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美元，这笔费用只要下降0.1%，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。通过阅读上述材料，请回答以下问题：根据以上材料，分析戴尔公司的拉动式供应链管理的优势所在，并跟国内电脑生产厂商联想公司进行对比分析。答：从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。该公司主要基于现代信息技术基础上的供应链管理，在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。还有个有一个专门处理客户信息的系统。这取得供应链上有了很大的优势所在。两者的对比：【案例分析5】柯达公司选择尽量少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购和工程组成的小组，负责统一在世界各地的柯达生产厂对控制系统的使用和采购活动。控制系统制整个生产的工艺和流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽量少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括显性成本和隐形成本，隐形成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐形成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点，然后据此对潜在的供应商进行评价。他们将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大红25%的总成本，尤其是于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就可以参与等好处。通过阅读上述材料，请回答以下问题：1）从柯达公司的控制系统中来看，通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2）柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ 3）根据柯达公司成功案例中，请分析应当在供应链管理中如何选择供应商？【案例分析6】A公司创建于1906年，直到20世纪70年代都一直属于采购代理商，其主要业务是通过联系买者和卖者，从中收取佣金。不久以前，该公司经历了一项变革。逐步由采购代理商转变为供应链管理者，由传统的家族式企业发展为不断创新的上市公司。该公司由采购代理商转变为供应链管理者的过程，就是对供应链管理进行不断创新的过程，其发展主要经过了三个阶段