阿里巴巴战略分析ppt课件

阿里巴巴AlibabaGroup 战略管理案例分析第三组 一 二 三 四 企业简介Enterpriseprofile 战略分析strategicanalysis 战略目标strategictarget 战略选择及制定Strategicchoiceandformulation 五 企业未来发展展望Futuredevelopmentprospectsofenterprises 一 企业简介Enterpriseprofile 01 02 03 公司名称 阿里巴巴网络技术有限公司外文名称AlibabaGroup 总部地点 中国杭州成立时间1999年9月9日 电子商务 网上支付 B2B网上交易市场及云计算业务 经营范围 员工数 73780人创始人 马云首席执行官 张勇 创始人 有限责任公司 台港澳法人独资 注册资本 59690万美元 公司性质 企业基础简介 JackMa 创始人 阿里巴巴集团主要创始人 于2013年5月出任阿里巴巴集团执行主席 自1999年集团成立以来直至2013年5月 马云一直兼任主席及首席执行官 同时是浙江马云公益基金会创立者 马云现担任日本软银的董事 世界经济论坛 WEF 基金会董事 英国政府特别经济顾问 浙商总会会长 中国企业家俱乐部主席 2016年1月 成为联合国 可持续发展目标 的倡导者 0 20 40 60 创业开始 2004年 阿里巴巴集团关联公司的第三方网上支付平台支付宝推出 2005年 阿里巴巴集团接管中国雅虎 渐入正轨 2007年 阿里巴巴网络有限公司在香港联交所主板挂牌上市 2008年 淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城 初步上市 2012年 阿里巴巴网络有限公司在香港联交所退市 市场瞩目的阿里巴巴私有化落幕 2014年 阿里巴巴集团于纽约证券交易所正式挂牌上市 正式上市 发展历程 1999年9月 马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团 集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴 公司业务 业务板块阿里系的电子商务服务 蚂蚁金融服务 菜鸟物流服务 大数据云计算服务 广告服务 跨境贸易服务 前六个电子商务服务以外的互联网服务 组织架构2012年7月23日 阿里巴巴集团对业务架构和组织进行调整 从子公司制调整为事业群制 成立淘宝 一淘 天猫 聚划算 阿里国际业务 阿里小企业业务和阿里云共七个事业群 2013年1月10日 阿里巴巴集团对业务架构和组织将进行调整 成立25个事业部 具体事业部的业务发展将由各事业部总裁 总经理 负责 新体系由战略决策委员会 由董事局负责 和战略管理执行委员会 由CEO负责 构成 主要业务淘宝网 天猫 聚划算 全球速卖通 阿里巴巴国际交易市场 1688 阿里妈妈 阿里云计算 支付宝 菜鸟网络 业务模式阿里巴巴已经形成了一个通过自有电商平台沉积以及UC 高德地图 企业微博等端口导流 围绕电商核心业务及支撑电商体系的金融业务 以及配套的本地生活服务 健康医疗等 囊括游戏 视频 音乐等泛娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈 这一商业生态圈的核心是数据及流量共享 基础是营销服务及云服务 有效数据的整合抓手是支付宝 2017年8月3日 2017年 中国互联网企业100强 榜单发布 阿里巴巴排名第二位 公司规模 以上参考资料 亿元人名币 二 战略分析strategicanalysis 2 1 2 2 2 3 2 4 内部条件分析 外部环境分析 三层面及价值链分析 波士顿矩阵 2 5 SWOT分析 2 1 PARTONE 内部条件分析 内部条件分析 addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize 01 02 03 财务资源 物质资本资源 人力资源声誉资源 人力资本资源 组织资源 组织资本资源 内部条件分析 企业资源 内部条件分析 战略管理 技术能力 网上信用管理系统身份认证管理系统网络监控管理系统网络安全管理系统 优质的信息服务 信息流十分的对称 优秀的团队管理模式 激励机制思想教育3A 电子生态商务圈与国际化 帮助和实现中小企业的成长和发展 高效的组织结构 扁平化 极具凝聚力的企业文化 客户第一 客户是衣食父母团队合作 共享共担 平凡人做平凡事拥抱变化 迎接变化 勇于创新诚信 诚实正直 言行坦荡激情 乐观向上 永不言弃敬业 专业执着 精益求精 内部条件分析 核心能力 2 2 PARTTWO 外部环境分析 1 2 3 4 5 现有企业的竞争力 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 供应商的讨价还价能力 消费者的讨价还价能力 波特五力模型 波特五力模型是其认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量 这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 主讲 崔艳 规模经济的要求 退出障碍较高 专业化的固定资产清算和转化成本高与其他业务的战略关系比较密切 产业内有众多的势均力敌的竞争对手 产业增长迅速 互联网的发展电子商业 不同性质的竞争者采用多种竞争手段和方式 阿拉巴巴采取业务全 物美价廉和服务完善的策略取胜 现有企业的竞争力 1 2 3 4 是否可从价格上对消费者产生吸引力 在质量 性能和其他属性方面的满意度 购买者转向替代品的难度和成本 实体消费的相对优势 替代品的威胁 低价吸引 淘宝最具威胁京东 01 03 02 04 潜在进入者的威胁 所在行业的集中程度 供应商的品牌 利润率 供应商转换成本 目前阿里巴巴有近2万的中国供应商 一年收取会费8万元到十几万不等 未来阿里巴巴可能面临老客户流失 新客户难以争取的局面 阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品 硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁 有大量供应商可以选择 软件方面 阿里巴巴核心软件来源于自行研制或关联公司 故 供应商的讨价还价能力非常低 供应商的讨价还价能力 产品标准化程度 衡量一个商家信誉度的最基本的素质 替代品的替代程度 电子商务的替代品就是实体消费 就目前经济发展形势而言实体消费还是占有很大的比例 消费者的集中程度 消费者的利润率 若其产品的服务 质量和价格都能够符合消费者的口味 满足消费者的利润率需求 那么 消费者的议价能力就会降低 消费者的转换成本 如果产品之间没有差别性或差别性很小 转换品牌就相对容易 消费者的讨价还价能力 阿里巴巴实质是一家互联网服务公司 其意义就是为中小企业服务 消费者议价能力较弱 但是随着更多的B2B电子商务平台的出现 消费者的转换成本较低 消费者会有更多的选择 外部环境之建立EFE矩阵及简要分析 根据该表 总加权分2 8 大于平均值2 5 说明阿里巴巴在利用外部环境和规避外部威胁方面高于平均水平 即阿里巴巴能很好的利用外部环境来规避外部的威胁 建立EFE矩阵及简要分析之B2B业务 建立EFE矩阵及简要分析之C2C业务 建立EFE矩阵及简要分析之搜索引擎业务 建立EFE矩阵及简要分析之支付宝业务 P政治环境 E经济环境 S社会环境 T技术环境 二维码指纹声波 NFC 技术发展 pest分析及竞争对手分析 支付宝 支付市场的开放新兴支付的出现线上线下收单服务的监管新第三方支付业务的启动 我国宏观经济运行总体平稳 通胀压力整体较小零售业和外贸稳步复苏 银行卡存量巨大第三方支付规范性提高 主讲 徐梦婉 竞争分析 竞争分析 1 进入门槛低2 退出壁垒高3 外资介入4 电商网站的纵向一体化 2 3 PARTTHREE 三层面及价值链分析 阿里巴巴虚拟价值链 虚拟价值链 传统价值链 请在此输入您的文本 市场为实体价值链复杂 在线服务 高效率 零库存 阿里巴巴 推销员满天飞 缩短环节 市场不有形 数字信息新的模式和服务 效率低线下经营环节复杂 传统营销复杂成本 制造企业 信息独立 给用户群提供的服务是信息建立良好的模式渠道令 独立性 有机整体 以信息技术为平台 通过外部标准接口联结起来 重新创造价值 全新的竞争领域 即由信息组成的虚拟空间 虚拟价值链的特点 ADDTITLE addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize ADDTITLE addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize ADDTITLE addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize ADDTITLE addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize 三层面理论 发展业务 核心业务 风险业务 平台 金融 数据 接力者 大背景 其电商的发展受到的限制很多 电商的发展是大势所趋 物流跟我国的交通设施 用工成本 甚至跟经济形式的发展都是正相关的 绝对不是单一实体努力就可以改变的现状 萎缩业务核心业务发展业务风险业务 发展态势 2 4 PARTFOUR 波士顿矩阵分析 业务框架 阿里巴巴是一个由大数据驱动的经济系统 相对市场份额 企业相对于最强竞争对手的市场份额 可被用于测量企业在有关市场上的实力大于2大 市场增长率 比较期市场销售量 额 前期市场销售量 额 前期市场销售量 额 100 大于该行业市场的平均增长率高 波士顿矩阵 天猫 相对市场份额 50 2 24 5 2 05 高 市场增长率 29 43 40 低 现金牛业务 KEYS 农村淘宝 AilExpress 全球速卖通 零售通 LAZADA 来赞达 东南亚 问号业务 战略1 首先确定对那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资 提高市场占有率 使之变成 明星产品 2 对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策 3 对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划 4 对问题产品的管理组织 支付宝 第三方在线支付 云计算 明星业务 提供数据处理功能 战略1 积极扩大经济规模和市场机会 以长远利益为目标 提高市场占有率 加强竞争地位 应该优先配置资源 2 发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 Addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize Addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize ADDTITLE 满足消费者需求 淘宝 天猫 B2B模式的商城 现金牛业务 战略即所投入资源以达到短期收益最大化为限 1 把设备投资和其它投资尽量压缩 2 采用榨油式方法 争取在短时间内获取更多利润 为其它产品提供资金 战略 分析业务 战略 增长 战略 收缩 战略 稳定 战略总结 2 5 PARTFIVE SWOT分析阿里巴巴支付宝 SWOT分析阿里巴巴 SWOT分析 阿里巴巴 SWOT分析 阿里巴巴 SWOT总结建议 抢占市场 明确方向 提高客户保障 改革创新 1 针对农村市场 国际市场的广阔前景 实行农村电商及向国际市场挺进 抢占市场份额 2 针对宏观经济下行压力与京东 腾讯联手的双重挑战 净化网购环境 完善网购流程 切实保障消费者权益 尽量降低物流成本 3 更进一步完善阿里集团的生态圈 同时在集团内部合理分工 明确业务重点与未来发展方向 4 针对集团发展对管理层能力的依赖 在管理层内部进行改革 不断注入新鲜血液 保持集团内部活力 SWOT分析支付宝 STRENGTHS优势分析 具有较强的客户粘性 用户一旦在支付宝平台上注册账户 即会被其便捷且人性化的多种增值服务所吸引 产生较强的客户粘性 首先 注册用户只需要将银行卡和支付宝账号进行绑定 无需再注册网银 就能完成绝大部分支付需求 其次 支付宝注重用户体验 不仅流程简化 操作方便 还提供成本低廉的信用担保服务 比传统支付方式更加安全 深受广大用户青睐 具有庞大稳定的客户源 淘宝目前拥有约5亿的注册用户数 每天有超过6000万的固定访客 这庞大的客户群体必然会成为第三方支付的重要客户来源 淘宝每天进行的巨大数量的交易笔数 保证了支付宝的客户数量与资金流量 也为其提供了巨大的业务潜力与盈利空间 还使其与商业银行争夺话语权时增加了博弈的筹码 具有较强的创新能力 支付宝平台拥有庞大的客户数据库 因而能够跟踪客户需求不断创新金融服务 例如 支付宝能够直接以较低的价格甚至免费提供一些支付转账业务 除此之外 支付宝不断推出新业务板块 到目前为止 支付宝的线上服务范围已经涵盖网购担保 网络支付 转账 信用卡还款 公共事业缴费 理财 借贷等各个领域 它正慢慢渗入到人们生活中的方方面面 提升了人们对它的依赖性 具有较强的品牌效应 支付宝交易是互联网的壮举 是电子商务发展的一个里程碑 支付宝在品牌安全性和服务优质 赢得了广大用户的好评和行业的认可 它获得过 在线电子支付选择奖 中国最具创造力产品 最值得信赖的互联网用户的支付平台 等多项殊荣 WEAKNESSES劣势分析 01 01 网络交易仍存在风险 网络交易的安全性一直是电子商务用户重点关注的问题 我国商业银行的网络支付结算系统具有超强安全性 但是与此相比 第三方支付平台的安全体系严密性则不够 到目前为止 支付宝虽是民众认为最安全的网络交易方式 但近年来 用户支付频遭木马钓鱼 造成经济损失 使得一些用户对网上支付心存质疑并抵触使用 对商业银行过分依赖 首先 网上支付属于产品的一种 其生产者和最终提供者都是银行 因此是否与第三方支付公司合作的决定权在银行 另外 商业银行可以直接向商品交易网站提供网上支付而不需要第三方支付企业介入 虽然商业银行的服务不具备交易担保 一般不易被消费者采用 而第三方支付平台的正常运转离不开商业银行 OPPORTUNITIES机会分析 当前 电子商务在全世界已成为一种潮流和趋势 其具有的低成本 全天候 高效便捷等优势得到人们越来越多的关注 根据阿里巴巴数据集团数据 2015年 双十一 淘宝网当天交易额达到912 17亿元 同比增长59 7 未来随着大量传统企业进入电子商务领域以及计算机技术等硬件条件的成熟 第三方支付将迎来一次新的发展机遇 如今 第三方支付作为新技术 新业态 新模式的新兴产业 已经成为现代金融业的重要组成部分 第三方支付平台不断挖掘和满足客户日趋多样化的需求 目前已经发展成为能够为客户提供多种增值服务的资金平台 满足了消费者 金融机构及商家进行货币支付 资金流转 资金清算 查询统计甚至投资理财的需要 THREATS威胁分析 01 01 政策导向不明晰 竞争日益激烈 目前 包括支付宝在内的第三方支付平台的定位及经营范围并不明确 作为在网上从事信用担保 承担支付中间人角色的机构 支付宝实际处于网络业务经营与金融传统业务相交叉的模糊地带 提供的服务与银行的清算结算业务相似 从法律意义说 这既不合法 也不违法 支付宝的法律定位还有待进一步明晰 目前 存在一些法律法规可以规范限制第三方支付机构 诸如 电子签名法 支付清算管理办法 等 整个第三方支付市场正向着逐步规范 监管完善的方向发展改进 支付宝作为第三方支付平台很大程度的弥补了网络信任不足的问题 因而获得了成功 但自支付宝诞生后 财付通 快钱 网银在线 等同类产品层出不穷 产品的同质化导致价格战成为企业争夺商户的武器 此外 商业银行也已经意识到第三方支付市场有很大的发展潜力 那么银行可能会选择在完善自身线上支付的同时改变对支付宝等第三方支付平台的政策 势必会对支付宝等第三方支付企业带来严重威胁 SWOT总结 一 不断完善自身安全系统 进一步提升交易安全支付宝能否随着网络的日新月异不断完善本身的密保措施 是其能否稳定快速发展的关键因素 二 保持持续创新的核心竞争力 更加注重用户体验持续的创新能力是支付宝得以快速发展的重要保障 是企业的核心竞争力 三 强化市场定位 优化与商业银行的合作关系作为以支付宝为代表的第三方支付企业来说 如何处理好与商业银行的关系以确保生存和继续经经营 是至关重要的问题 三 战略目标strategictarget 3 1 3 2 3 3 3 4 企业愿景使命 企业价值观 企业文化 战略目标简述 3 1 PARTONE 愿景 使命 愿景是对公司期望成为什么的描绘 愿景 使命 What 使命是指对自身和社会发展所作出的承诺 公司存在的理由和依据 指企业目的 任务等 1 分享数据的第一平台 1 幸福指数最高的企业 102 活102年 三个世纪 愿景 三个数字 活102年 让天下没有难做的生意 使命 促进 开放 透明 分享 责任 的新商业文明 3 2 PARTTWO 企业价值观 4 诚信 诚实正直 言行坦荡 5 激情 乐观向上 永不放弃 6 敬业 专业执着 精益求精 1 客户第一 客户是衣食父母 2 拥抱变化 迎接变化 勇于创新 3 团队合作 共享共担 平凡人做非凡事 六脉神剑 3 3 PARTTHREE 企业文化 01 02 03 2000年3月至2001年3月 第一阶段 可信 亲切 简单 2001年4月至2004年7月 第二阶段 独孤九剑 2004年8月至今 创业大厦时代 第三阶段 六脉神剑 发展历程 2004年8月至今 创业大厦时代 导向 约束 凝聚 激励 企业文化的作用 3 4 PARTFOUR 战略目标简述 我们要为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台 我们要为全世界创造一亿个就业机会 我们要为全世界10亿人提供消费平台 十年战略目标 未来五年将实现1万亿美元成交额 阿里将把旗下业务平台 升级成DT时代的未来商业基础服务设施 新战略蓝图 四 战略选择及制定Strategicchoiceandformulation 01 PARTONE 公司层及竞争战略选择 1 阿里巴巴的战略本质 创新是永远的战略 坚持战略方向 对很多机会说不 剥离不相关的业务 战略转型 1 不创新 即死亡 差异化是竞争战略的核心 2 永远是电子商务 3 围绕电子商务平台 打造电子商务基础设施与商业生态系统 4 专业化 剥离与主业务不相关的业务 5 全球最大的电子商务服务提供商 构造电子商务生态链 一致性原则 积极稳妥原则 明确性原则 可调整原则 2 阿里巴巴战略制定原则 3 企业战略的选择 阿里巴巴选择发展战略 以B2B业务为切入点 通过横向和纵向一体化战略的结合 使其构筑了B2B C2C 软件服务 在线支付 搜索引擎 网络广告六大业务领域的电子商务生态圈 全面覆盖中小企业电子商务的各大环节 A 公司层战略 逐步完善的一体化 以B2B为切入点 淘宝网 依托资源 进入2C领域 实现拓展 阿里软件 以巨大影响力和用户群为基础进入管理软件领域 阿里妈妈 依托资源进入网络广告领域提供第三方交易平台 支付宝 解决第三方支付问题 并购中国雅虎 进入搜索领域更好的构建电子商务生态圈 让天下没有难做的生意 3 企业战略的选择 整个商业生态圈的六大环节之间相互作用 相互影响 相互支撑通过资源整合应用最终发挥最大的价值 实现了产业链协同 B ADDTITLE Addyourwordshere accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize ADDTITLE 战略构思 B2B C2C B2C C2B B2S Workatalibaba 4 阿里巴巴的竞争优势 品牌和网络优势 优秀的企业文化 物流经验积累 技术优势 5 企业竞争战略的选择 阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位1 产品差异化 每一个网络顾客的需求都是不同的2 服务差异化 服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上3 渠道差异化 首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道 其次 通过互联网 企业可以开通在线交易拓展分销渠道 再次 通过互联网建立与客户直接对话平台 了解现有及潜在顾客的特征 形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道4 品牌形象差异化 互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验 支付宝支付与微信支付 02 PARTTWO 业务发展战略 主要业务资源 海外拓展战略 国内发展战略 淘宝网 淘宝网目前业务跨越C2C 个人对个人 B2C 商家对个人 两大部分 阿里妈妈 阿里软件 上海 有限公司 以下简称 阿里软件 于2007年1月8日成立的第5家子公司 致力于为中国4000多万中小企业提供买得起 用得上 用得爽的在线软件服务 阿里巴巴集团旗下数字营销的大中台 依托阿里集团的核心商业数据和超级媒体矩阵 赋能商家 品牌及合作伙伴 提供兼具品牌与电商广告的产品及营销平台 帮助客户以消费者运营为核心打通品效全链路 实现数字媒体 PC端 无线端 多媒体终端 的一站式全域传播 雅虎中国 支付宝 支付宝是第三方支付平台 不仅为阿早巴巴和淘宝提供支付服务 也为其他需要进行快捷支付的其他网络交易平台 线下交易平台提供服务 阿里软件 主要业务资源 美国电子商务应用广度和深度都远远领先于其他国家 在全球所有的电子商务交易中 目前有50 左右发生在美国 而且 商业网站有90 属于美国 2014年美国的互联网产业收入达5000亿美元 美国在全球电商中起到了举足轻重的作用 海外拓展战略 2011年至2013年世界各国B2C电子商务销售额变化情况 以百万美元计 自2013年以来 阿里巴巴就着手规划欧洲市场 美国市场 并通过2014年美国上市 迈出了国际化战略的第一步 在美国的零售电商行业 有五大巨头 Amazon Ebay Walmart Bestbuy Target 除此之外还有很多的新兴公司蓬勃发展 总之 美国电商行业发展速度远超世界其他国家水平 在这块竞争激烈的土地上 由于市场需求大 发展迅速而受到全球电商企业的竞相追逐 阿里巴巴选择美国 其中一个原因就是因为市场的供不应求 专一化战略 多元化战略 低成本战略 差异性战略 战略方案 一 多元化战略 如图 阿里巴巴己经全方位的立体规划了自己的生态圈 从社交 旅行打车到物流 采购 专业人士甚至认为阿里巴巴的多元化战略比亚马逊还成功 阿里巴巴己经涉入到了各个行业 二 低成本战略 对比亚马逊和Ebay的盈利模式可以知道 亚马逊和Ebay对于卖家都会收取一定的雇佣金 Ebay还要收取成交费 但是同为电商的阿里巴巴却只是收取较低的入驻费和会员管理费 其费用大约只有亚马逊和Ebay的1 3 专一化战略 也称目标集聚战略 阿里巴巴通过分析美国市场 将目标定位在高端 有特色 美国本土制造的小型企业和商家 而不是大规模 大众化的零售品牌 另外主打精品 三 专一化战略 阿里巴巴采用差异化战略形成独特竞争优势 阿里巴巴美国市场的产品与中国国内的区别很大 包括 质量 种类 规格等等 而这都是考虑到本土化的需要 四 差异性战略 国内发展战略 现有战略概述阿里巴巴自1999年设立 主要面向中小企业 为其开拓国内国际市场 提供具有 永远在线贸易展览会性质 的企业产品贸易及信用信息的推广服务 其战略构想 meetatalibaba 到 workatalibaba 希望阿里巴巴成为广大中小企业开拓国内国际市场的重要平台 现有商业模式阿里巴巴为客户提供的服务分为 免费服务 付费会员服务和增值服务三种 中国交易市场战略演进2002年3月 为从事中国国内贸易的卖家和卖家推出中国站的诚信通服务2003年11月 推出通讯软件 贸易通 让卖家和卖家通过网络进行实时沟通和交流 2005年3月 中国交易市场推出关键词竞价服务 2007年3月 中国交易市场推出客户品牌推广展位服务 2007年9月 在中国交易市场推出黄金展位服务 2007年9月 在三个主要地区推出阿里软件外贸版 2007年10月 与中国建设银行 中国工商银行合作为中小企业提供商业贷款 2008年6月 在中国交易市场推广 诚信通个人会员服务 开拓了个体经济和小企业的新市场 2008年底 个人会员服务约有28000个 总结 阿里巴巴目前的战略目标可以分为以下两点 一 在国际市场上发展成为B2B全球贸易信息服务提供商虽然号称是世界上最大的B28电子商务平台 但根据目前阿里巴巴的客户结构看 阿里巴巴的客户主要来源于中国境内的供应商 仅是中国经济融入世界经济的一部分 因此 为保持阿里巴巴的持续竞争力 阿里巴巴当务之急是成为全世界