人力资源部年度规划

公司人力资源部公司人力资源部 XXXX 年规划年规划 过去的 XXXX 年是关键的一年 在经历了汽车零部件行业的激 烈竞争和整合后 在公司内部管理的探索和实践中 我们公司迎来 了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 XXXX 年 按照公司 XXXX 年的规划可以看出 XXXX 年将是我们在巩固基础并进行大 跨步前进的一年 人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开 建立起完善的公司人力资源体系 为了达到我们所期望的目标 根 据 XXXX 年人力资源工作的实践总结和理论充实 在做好一般人事 工作的基础上 制定了 XXXX 年的发展规划 具体如下 一 组织结构和部门职能的划分一 组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析 本人认为公司人力资源部工作的启动要从 公司的组织结构和部门职能的划分开始入手 首先确定组织结构设 计的原则 然后根据公司的特点和情况设置组织结构 1 确定管理层次和管理幅度 确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数 管理层次 越多 公司的各项政策 指令传达的时间越长 失真的可能性越大 最理想的状态是消除管理层次 实现信息纵向 短路 因此 提倡 尽可能地减少管理层次 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层 次 即扁平化管理 当然 管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的 层次多势 必幅度小 幅度大层次就会减少 对于一个组织首先要有合适的管 理幅度公司领导人无论多能干 受到自身知识 能力 体力 精力 等方面的限制 幅度不可能过大 如果幅度过大 疲于应付 反而 会使运营效率降低 因此 公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估 确定各 部门的管理层次和管理幅度 在不影响正常的管理工作需要的前提 下 尽量减少管理层次而加大管理幅度 实施扁平化管理 同时才 能保证信息的流畅和沟通的快速准确 2 职能的集权分权以及职务代理制度 职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题 它已经成为公司领导人困 惑的问题 权力集中到什么程度为好 放权放到什么程度最适合 一统就死 一放就乱 成为中国企业管理的特点 权力集中的时候 可能不会出现弊病 但运行效率很低 权力下放 可能运行效率会 提高 但是会漏洞百出 3 决策层的组织结构和职能的划分 决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分 无论组织形态和 组织过程怎样变化 它都是整个组织的指挥层和核心层 在以往组 织改革的理论和实践中 注意力主要集中在公司管理层和管理组织 的中下层 而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造 二 岗位设置和定岗定编二 岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后 岗位设置就成为关键的工作 此项工 作涉及个人利益 关系组织效率 非常敏感 也非常重要 1 岗位设置 岗位设置 根据公司制定的组织结构图 按照部门生产经营的需要设置岗 位 然后对公司的各种岗位名称进行规范 并写出 规范岗位名称一 览表 由公司各部门 车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位 名称标准 2 岗位工作量的核算 岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算 一般采用的是以 工 作日写实 为基础依据 由各部门 车间对职务操作现场进行实地观 察 记录 进行工作日写实 根据工作日写实资料 计算每一个岗 位的工时有效利用率 一般标准是 工时利用率在 80 以上 岗位 基本满负荷 应该维持现有工作负荷 50 80 应该增加工作 职责和工作内容 50 以下 应该考虑撤消或是缩减人员 对特殊 的一些岗位 如巡检人员 维修人员以及公司职能部门的管理人员 等应做专门处理 3 定员确定 定员确定 根据各岗位核定的工作量 确定各个岗位的定员人数 精干 高效 是定员的首要原则 另外 初次定下的岗位设置与定员方案肯 定带有草案性质 运行半年后 要进行重新核定 必要时进行一定 的调整 方能提高定员的合理性和准确性 达到人尽其才 4 岗位和定员的调整 岗位和定员的调整 如果某个部门中 个别的岗位设置和定员 需要进行调整 例 如 有的岗位需要增加或撤消 还是定员需要增加或减少 由用人 部门提出建议 由各部门 车间负责人完成本部门新的岗位设置和 定员方案 并负责方案的实施 由部门确定撤消什么岗位 合并 什么岗位 谁应该离开岗位 公司考评小组根据实际测定资料进行 审核 公司领导最终审批 定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作 它涉及公司 业务目标的落实 员工能力和数量的匹配 从而影响到公司运营成 本的降低和效率的提高 随着公司面临日益激烈的市场竞争 定岗 定编已经成为公司自身经营管理的重要内容 因此 公司各部门负 责人要严格把关 不能一味地要求增加岗位 增加定员不然对于本 部门的管理也会造成很大的问题 从而影响部门的工作效率 三 工作分析和岗位说明书的制定三 工作分析和岗位说明书的制定 在岗位设置和定岗定员之后 就应该对所设置的岗位进行工作 分析并制定岗位说明书 而工作描述和说明不是人事专员或者经理 想出来的 而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并 商定的 在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表 但是各 车间不同岗位却还没有考核细则 这点上需要完善 工作分析的过 程就是对工作进行全方位评价的过程 人力资源部建议采用以下程 序来进行 1 确定工作小组 并制定工作分析实施计划 确定工作小组 并制定工作分析实施计划 公司已经成立考评小组 工作分析涉及企业内所有部门 只有 得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务 所以就可以利用公 司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度 确保按 照工作分析的进度执行实施 工作分析实施计划的制定 应根据公司需要 任务量 职位复 杂性与多少 考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定 2 调查方法的选择和信息的收集 调查方法的选择和信息的收集 公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来 工作分析重 点是清楚地了解各个岗位工作的内容 职责及任职资格 尤其是能 力和知识结构水平 还有各岗位所承担各类责任的大小 难度 复杂程度 决策水平 能力层次及工作环境压力等 目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使 用 这主要是因为这两种方法实施程序较简单 并可在短期内得到 所需信息 3 职务说明书的编写 职务说明书的编写 首先 考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计 审核 评估 尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议 以取得统一 意见 其次 由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写 规范和框架 如按行政和业务分类展开工作职责和内容 统一规定 同一级别管理者的行政和人事管理职责 统一常用言语和措辞等 同时 每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书 或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门 在这一过 程中可临时借调该部门熟悉情况 并能较客观分析评价本部门职位 的人员参加 一个部门完成后再进行下一个部门 每个成员在编写 过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通 使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合 4 总结修改和确定执行 总结修改和确定执行 公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核 汇总后向公司领 导汇报并进行总审 如有必要应做个别修正和调整 最后由公司考 评小组签发生效执行 另外 随着工作性质 任务等方面的变化 工作说明书应及时进行修改 以保证其较强的应用性 同时 修改 确定后的岗位说明书 应该在公司人力资源部存档 并在各岗位所 在工作地点张贴 四 岗位的定级和薪资体系的调整四 岗位的定级和薪资体系的调整 各部门有了各岗位的说明书之后 对于岗位测评和定级工作的 开展就相对较为顺利了 使得岗位测评工作有了一个较为完善的依 据 从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础 1 岗位定级工作 岗位定级工作 首先 各部门可根据岗位说明书 按照技术可替代性 劳动强 度 岗位重要性等 有区别地分出自己本部门的一类岗 二类岗 三类岗等等 还有 各级单位也必须区别出来 如车间可确定行管 为一类岗 操作工为二类岗 而不同车间不同类型的班组长和车间 主任等岗位也必须区别出来 这样即可区分出各个岗位类别的不同 了 然后 统一汇总到公司人力资源部 由人力资源部进行统计分 析后送交公司考评小组 由公司考评小组召开讨论会确定分出公司 全部岗位的一类 二类等一系列的区别 并最终由公司领导确定不 同类别的岗位不同的工资等级 2 薪酬制度的调整 薪酬制度的调整 因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解 但是 我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一 些问题和矛盾 如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需 要 因此 XXXX 年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善 的适合我们公司未来发展的薪酬制度 而在经过了组织结构 岗位 分析 岗位说明书确定之后 新的薪酬制度就有了较为完善的根据 我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等 对公司的 薪酬制度进行大范围的调整 当然 无论是调整还是重新制定 都是要根据组织结构和公司 管理的需要来定 而不能因人设岗 同时还要考虑到公司未来发展 的需要 把目光放远一点 具体由财务部在公司考评小组的指导下 拟订薪酬制度草案 然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度 3 员工培训发展和薪酬提升 员工培训发展和薪酬提升 有了合理的薪酬制度后 还要注意员工职业发展和薪酬提升的 空间 才能真正构成人力资源的薪酬体系 因此 薪酬体系里必须 明确不同岗位的职业发展路线 并完善培训制度 为员工提供竞争 上岗或进一步提升的机会 同时也达到薪酬提升的目的 一方面 人力资源部门需要主动实施培训计划 给员工提高技 能的机会 同时建立起完善的公司培训体系 以保证公司员工的各 方面素质的提高 员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工 作业绩考评的上升 这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系 统中显得尤其重要 培训能大大提高员工素质 激发员工积极性 是一条重要的辅助性管理措施 另一方面 公司应提供公平上岗的 机会 使员工职业发展之路切实可行 公司可通过竞争上岗 推行 轮岗 定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会 如竞争上岗 员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位 当竞聘不上 的时候 薪酬比别人拿得少 也就无话可说 这竞聘不应是一次性 的 而应是定期的 例如每年一次 这样就给了每个员工均等的 机会 也可以鼓励每个员工奋发向上 同时 设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行 的 一定要让广大员工积极参与 充分与他们沟通 这样往往会收 到比较好的效果 当然实际上 我们必须清楚地认识到没有一种人 人满意的所谓最佳薪酬分配制度 薪酬制度设计必须充分考虑到企 业的经营管理特征 财务实力和企业文化风格 但鉴于薪酬在吸引 和留住优秀人才等方面的独特作用 企业只能是尽量让广大员工满 意 五 绩效考核体系的设计五 绩效考核体系的设计 伴随着汽车零部件行业的不断变化发展 我们公司面临着更为 巨大的竞争压力 要真正提高企业核心竞争力 全面提高公司业绩 建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急 建立什么样 的考核体系 如何进行考核 使用多样的考核方法 对各类员工进 行全方位的考核 究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系 我们 的绩效考核体系应当考评哪些人员 应当怎样进行考核 考核的周 期怎样确定 考核的内容与权重又是怎样分配呢 事实上 无论是 考核体系还是各种考核方法 都没有优劣之分 每个企业的特点不 同 各种考核方法和内容也都不尽相同 最重要的是要适合企业的 需求 即 适合的才是最好的 1 明确绩效考评目的 明确绩效考评目的 1 为晋升 解雇和调整岗位依据 着重在能力和能力发挥 工作表现上进行 考核 2 作为确定工资 奖励依据 着重在绩效考核上 3 作为潜能开发和教育培训依据 着重在工作能力和能力适 应程度考核上 4 作为调整人事政策 激励措施的依据 促进上下级的沟通 5 考核结果供生产 供应 销售 技术 质量 物流 财务 等部门制定工作计划和决策时参考 2 绩效考评原则 绩效考评原则 1 对企业的高 中 低层员工均应进行考核 当然 不同级 别员工考核要求 和重点不同 2 程序上一般自下而上 层层逐级考核 也可单项进行 3 制定的考核方案要有可操作性 是客观的 可靠的和公平 的 不能加入考评组内个人看法和因素 4 考核要有一定的透明度 不能搞黑箱操作 甚至制造神秘 感 紧张感 5 提倡考核结果用不同方式与被评者见面 使之心服口服 诚心接受 并允许其申诉或解释 6 大部分考核活动应属于日常工作中 不要过于繁复地冲击 正常工作秩序 更反对无实效的走过场 搞形式主义 3 绩效考评对象 绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核 首先是部门考核 部门考核将 主要考核部门的财务指标和非财务性指标 具体的考核方法将使用 目标管理 所有的指标必须非常的量化 可以用数字进行表示 并 用分数的形式进行考核得分 考核将以全年考核贯穿全年 结合年 终考核 个人部分 将主要考核以下人员 公司高层管理者 公司 中层管理者 公司技术开发人员 公司财务人员 公司质量人员 公司一般销售人员 公司生产人员等 所有的考核将分为月度考核 考核贯穿全年 考核将根据员工个人工作目标 工作业绩等进行考 核 4 绩效考核的步骤 绩效考核的步骤 首先 设定工作的标准 确定各部门的关键绩效指标 并制定 出每个部门每个员工的绩效考核表 其次 根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评 价 可分为自评 直接上级考核 再上一级审核或是可采用 360 度 考核 最后 考核结束后要给予员工反馈 促使员工改善工作表现或 者是达到更高的标准 5 绩效考核的内容 绩效考核的内容 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达 的目标任务完成情况为准 工作态度的考核可选取对工作能够产生 影响的个人态度 如协作精神 工作热情 礼貌程度等等 对于不 同岗位的考评有不同的侧重 比如 工作热情是行政人员的一个重 要指标 而工作细致可能更适合财务人员 另外 要注意一些纯粹 的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容 不同的考核对象将会有不同分类的考评内容 其具体的考评方法也 不同 6 考核的数据支持 考核的数据支持 考核指标和企业战略要结合起来 在设计考核指标时 重点在 于设计首要指标和次要指标 而且 考核的数据来源的准确性和可 靠性 对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用 因此 公司各个数据提供部门 如财务部数据的完善和准确 直接关系到 考核的效果实施 7 绩效考核结果的反馈 绩效考核结果的反馈 在绩效考核结果确定后 应该对考核进行反馈 让被考核员工 对该反馈能够充分理解 员工接受该反馈 而且使该反馈可以对员 工的行为改进有所帮助 六 形成顺荣公司企业文化 建立企业文化体系六 形成顺荣公司企业文化 建立企业文化体系 公司企业文化工作效率低下 企业往往付出了较多的资源和精 力 但企业文化却并无显著的改善 企业文化对经营绩效的促进作 用不明显 企业文化的真正目的就是提高经营绩效 但如果我们期 望企业文化能