2010-2011年度工作总结与计划.doc

2010-2011年血路分厂总结分析与计划姓名：张智庭 日期：2011年1月12日2010年刚刚走过，迎接我们的是一个崭新的2011年。新的一年，也是我们血路分厂最具挑战的一年，也将是血路管产量必须翻倍提高的一年，所以我们的工作任务是非常非常的重要。上级领导寄予了我们血路分厂很大的期望，在上级领导的大力支持和正确指导下，我们只有围绕一个目标就是保证质量的前提下提高生产效率。回顾2010年，对血路分厂来说是2010年是一个非常关键的过渡期，从2010年季度产量去分析总结有以下几点。第一部分：2010年总结一、各季度产量及制约因素1、2010年第一季度产量为9672套，第二季度产量为26694套，比第一季度增幅达175.99%；第三季度产量为29923套，比第二季度增幅达12.1%；第四季度产量为38382套，增幅达28.27%，以下为2010年血路管各季度生产产量走势图：从数据上分析看，我们正在不断的提高产量，同时生产效率也相应的逐步提升。在另一个方面分析可得，我们的现有的产能远远达不到公司对血路管的目标，也满足不了目前销售量。从2010年11月份以来，血路管需求量不断的增大，在这样的情况下，血路管生产效率也没有得到大幅度的提高，直接导致生产与销售出现严重的脱节现象，也就是说销售需求量，生产急也不出来。这种状况是对血路分厂发展不利，也影响公司长远的发展。当下最紧迫任务就是提高生产能力，不断的去满足日益增长的销售量。就目前制约血路管产量有以下几点：（1）原材料供应不及时，部分配件供应常有出现短缺；（2）部分配件偶有出现尺寸偏大偏小现象，影响生产效率；（3）工艺不稳定，制约了生产的进度。2、2010年各季度内瘘针生产产量情况如下图：2010年第一季度生产内瘘针从105860根到第四季度280263根，增幅达174403根。这说明了内瘘针需求在不断的增加，当然内瘘针出现的问题也时有发生，其表现在：（1） 碘伏棉签过期；（2） 内瘘针缺件；（3） 针管与针座漏粘接，导致使用时针管掉落；二、工艺滞后、设备投入慢通过对2010年个季度的产出量分析和市场需求，现状最紧迫的任务加快提升生产能力，提高生产效率。这一状况不仅仅是单方面因素的制约了，而是多方面因素，其中工艺与设备是一大重要因素，血路管工艺还没有达到一个相对完善和稳定的状态，很多方面需要改进与完善的。比如说：壶体与盖粘接采用单面涂胶比双面涂胶的效率是截然不同的，前者比后者效率会提高30%左右，但是生产过程每周会出现10多例因单面涂胶易导致缺胶而漏气，出于质量安全方面考虑，加上现有工艺不成熟，不得不采用双面涂胶方法生产。这是表现工艺需要改进。至2010年10月以来，涂胶机才刚刚开始投入到生产中，到目前为止，效果很明显，大大的提高生产率，员工从喜欢用针筒来粘接，到目前基本全部使用涂胶机粘接，主要是减少了准备胶水和更换针筒装胶水的时间，而且使用起来方便缩短时间。但是另外一方面是涂胶机存在不稳定因素，表现在线路接触不良，稳压器发热烧坏。同样，车间的流水线从从有到开始时使用将近半年时间，而且使用流水线的工艺流程也是一拖在拖没有开展起来，这也是我们没有抓住问题的重点，相比以前生产作业没有使用流水线时，运转速度快，过程停留的时间短。这也表现在从时间上考虑效率的问题，减少多余的动作量。所以，工艺滞后和设备投入慢也是影响生产效率的重要因素之一。三、人员与培训2010年以来，血路分厂员工有原来的十七、八人个发展到现在四十七人。新进员工的不断增加也是跟生产量有直接关系，人员缺口也是制约产量的提升。我们可以从第一季度跟第四季度产量对比明显看出来，未来血路分厂的发展更加离不开人员的增加。四、产品质量血路管至2010年以来，出现厂家退货数量有5195套和内部生产血路管内毒素检验不合格有1426套。出现这样情况，我们第一反应就是产品出了质量问题，这证明我们生产管理工作上不到位主要表现在：（1）员工对车间管理工作不够配合和接受；（2）车间相关的管理规定没有真正的落实到每个员工身上;（3）员工工作态度欠缺主动性和积极性，得过且过的工作状态;(4)员工对工艺改进存在一种排斥性心理，出现不习惯则不愿意去接受。这些问题的出现反映了缺乏员工沟通和针对性的培训等，应采用合理有效的培训统一员工的想法，达到一种质量永远第一位境界。五、生产与管理生产离不开管理，有效的管理可以促进生产，服务于生产。对血路分厂来说，生产管理仍然处于一个刚起步时期，对人员需要加强管理力度，执行规章制度来规范和完善车间的管理。就我而言，管理经验非常的不足，很多方面造成员工的抱怨和不积极服从安排的现象，这也是涉及到一个安排合理与否的问题，所以生产必须是有效合理区管理。管理上出现的问题有以下几点：（1）只是为了完成任务而工作，没有明白去做的目的；（2）管理人员缺乏与一线员工之间的沟通；（3）上级信息没有有效传达到员工身上；（4）车间管理人员执行力相对比较差；（5）员工的支持欠缺，更没有在员工面前树立一种威信。目前车间出现的问题有以下几点：（1）员工没有一种紧迫感；（2）多余动作多，浪费时间，降低了效率；（3）人员操作动作不规范。以上问题还是从管理上着手开展，只有优秀的管理队伍才能把经营管理好，所以我们不仅仅提高生产效率，还需要培养出更多优秀的基层骨干。以上为210年的一个总体的一个总结分析。第二部分：2011年生产计划2010年分四个季度，计划生产产量安排如下：第一季度：30万套血路管，平均日产量4000套。第二季度：45万套血路管，平均日产量6000套。第三季度：60万套血路管，平均日产量8000套。第四季度：75万套血路管，平均日产量10000套。2011年第一季度的第一个月将要过去了，到目前为止我们只完成了15000套血路管，离我们的计划目标相差大，当然这也跟我们的人员欠缺和设备配套不上有很大的原因。首先我们分析应该从几个方面去考虑分析：一、 强化有效管理，明确目标所有的生产工作和人员安排都离不开管理，生产不能脱离了人，人就是生产产品的主导，而管理就是着重在人员身上。因为人是直接接触产品的，所以人员的技能水平直接体现生产能力上。员工培训是非常关键因素，简单的说一个新员工与一个老员工的区别就是在于对产品的了解程度，我们怎么样才能使员工更快的对产品熟悉与了解，只有一个办法，先培训后上岗。俗话说“磨刀不误砍柴时”，完善的、有针对性的培训对生产具有促进的作用，不仅仅体现在生产效率上，也体现在产品质量。因此，我们不能认为培只是训浪费时间，恰恰相反是事半功倍的效果。从我们的2011年计划生产上看出来，我们的目标很明确，目标的实现还是靠我们从管理上去协调配合。二、 定量生产2011年生产计划明确之后，我们下一步的工作就是定量生产，什么才叫做定量生产，就是具体到每一天每小时至少要完成多少量的一个概念，也就是说1天正常工作8h做4000套，这样我们至少要生产500套/h才能保证4000套的量，这个是可以超过，但是不允许低于这样一个目标。我们要把这样一个概念和思想灌输到一线员工，让员工心里有个底，目标明确了工作起来当然是利索。生产各个工序之间需要更好的配合，上工序必须要提前提供产品三、 加快培养骨干，加强对人员培训2011年，这一年的工作计划定下来了当然，车间人员设备等各个方面都要投入，按照现有的班组长是不足以完成这样一个计划量，我们还考虑了必要时要进行两班倒或三班倒的生产安排，所以骨干人才必须要培养起来的，四、 优化生产模式，完善设备的投入通过对2010年个季度的产出量