第九章 组织变革与组织文化.doc

第九章 组织变革与组织文化教学的目的与要求：1.掌握组织变革的动因，组织变革的目标和内容，组织变革的程序，组织变革的阻力及其管理。组织文化的概念，组织文化的结构，内容及塑造途径2.理解组织中的冲突的表现，类型，组织冲突的避免3.了解组织中压力，压力的起因，压力的解释教学难点：组织变革的动因，过程。组织文化的概念，结构教学重点: 组织变革的动因，组织变革的目标和内容，组织变革的程序，组织变革的阻力及其管理。组织文化的概念，内容及塑造途径教学方法与手段: 讲授、个案研讨、课堂模拟、实验观察计划学时：4学时课堂考勤，组织教学：复习旧课，导入新课： 组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。 本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。第一节 组织变革的一般规律（2学时）一、组织变革的动因 (一)组织变革的现实意义 1、哈默和钱皮曾在公司再造一书中把三“C”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。 2、组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 (二)组织变革的动因 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 1外部环境因素外部环境因素主要是：(1)整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。 (2)科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 (3)资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 (4)竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 2内部环境因素 推动组织变革的内部环境因素主要是： (1)组织机构适时调整的要求。 (2)保障信息畅通的要求。 (3)克服组织低效率的要求。 (4)快速决策的要求。(5)提高组织整体管理水平的要求。二、组织变革的类型和目标 (一)组织变革的类型依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。1、 按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革；2、 按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；3、 按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。本章按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型： 1战略性变革 战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2结构性变革 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 3流程主导性变革 流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。 4以人为中心的变革 组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 (二)组织变革的目标 组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下两个方面： 1使组织更具环境适应性 2使管理者更具环境适应性3使员工更具环境适应性三、组织变革的内容 综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下： (一)对人员的变革 人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 (二)对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 (三)对技术与任务的变革 技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。第二节 管理组织变革一、组织变革的过程与程序 (一)组织变革的过程 组织变革的过程包括解冻一变革一再冻结三个阶段。 1解冻阶段 这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 2变革阶段 这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。 3再冻结阶段 这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。 (二)组织变革的程序 组织变革程序可以分为以下几个步骤 1通过组织诊断，发现变革征兆 2分析变革因素，制定改革方案 3选择正确方案，实施变革计划 4评价变革效果，及时进行反馈 二、组织变革的阻力及其管理 (一)组织变革的阻力 组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种 1个人阻力 个人的阻力包括： (1)利益上的影响。 (2)心理上的影响。 2团体阻力 团体对变革的阻力包括： (1)组织结构变动的影响。(2)人际关系调整的影响。 (二)消除组织变革阻力的管理对策 为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。 1客观分析变革的推力和阻力的强弱 勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。 2创新组织文化 冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。 3创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 (一)压力的定义 所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 (二)压力的起因及其特征 产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。 1组织因素 组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。 2个人因素 组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。 3压力的特征 压力的特征是： (1)生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。 (2)心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的心理现象。除此之外还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。 (3)行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低食习惯的改变、增加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。 (三)压力的释解 并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。 1、对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。显然，当员工能力不足时，就会产生很大的压力。2、另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所产生的压力减至最小。3、组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。 4、 对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素。二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素，员工如若是因缺乏计划和组织观念而产生的压力，组织可以提供帮助予以合理安排，如若是涉及个人隐私方面的问题，则一般很难插手。4、 随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势。 四、组织冲突及其管理 任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突。所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 (一)组织冲突的影响团体内部或团体之间的竞争是不可避免的，组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式。竞争胜利对组织的影响是： (1)组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。 (2)组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。 (3)强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。(4)组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。 竞争失败对组织的影响是： (1)如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。 (2)当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况，如成员平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可分为两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，攻击现象频频发生，团体最终将趋于瓦解；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。 (3)竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。 (4)成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败考验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这正给了组织一个检讨、改革的机会。 无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，即建设性冲突和破坏性冲突。 所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。 所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。 (二)组织冲突的类型1、 正式组织与非正式组织之间的冲突 2直线与参谋之间的冲突 3委员会成员之间的冲突 (三)组织冲突的避免 1、避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。 2、对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。， 3、对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权、不争权、不居功自傲。其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。 4、对于委员会，一方面应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。第三节 组织文化及其发展（2学时） 组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是被组织成员共同接受的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。 (一)组织文化的基本概念 文化一词来源于古拉丁文cultura，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。在中国最早把“文”和“化”两个字联系起来的是易经，“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐家治国平天下的理论体系和制度，使社会变得文明而有秩序。一般而言，文化有广义和狭义两种理解。1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。 (二)组织文化的主要特征 1超个体的独特性 2相对稳定性 3融合继承性 4发展性 二、组织文化的结构与内容(一)组织文化的结构一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。1 潜层次的精神层 这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 2表层的制度系统 它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。 3显现层的组织文化载体 它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。 (二)组织文化的内容 从最能体现组织文化特征的内容来看神、伦理规范以及组织素养等。 1组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。 2组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。 3伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。 4组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。三、组织文化的功能与塑造途径(一)组织文化的功能组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。主要功能有以下几点1整合功能 2适应功能 3导向功能 4发展功能 5持续功能 (二)组织文化的塑造途径 组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导人CIS系统(Corporate Identity System)颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程： 1选择合适的组织价值观标准 在此基础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点： (1)组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点； (2)组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向； (3)要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效； (4)选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。 2强化员工的认同感 在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深人人心。具体做法可以是： (1)利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。(2)培养和树立典型。 (3)加强相关培训教育。 3提炼定格 组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格。 (1)精心分析。 (2)全面归纳。 (3)精练定格。 4巩固落实 5在发展中不断丰富和完善案例：通用电气公司管理制度的变迁 50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳，可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得丁新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。案例：让全体员工认同创新理念远大空调有限公司总裁 张跃远大是长沙的一家民营企业，近期将把企业的研发中心、资产中心、服务中心迁到北京，公司将面临新的发展机遇。认真回忆思考这些年走过的路所以取得一些成就，我觉得是由于在企业初创时，我们就打下了良好的基础，开始时什么都没有，但就给企业起名为远大，不仅意味着企业拒绝短期行为，还表明我们在成功面前不停步，永远追求企业大发展，对社会大贡献。我认为企业家的经营理念决定着企业是否能成功，也决定着能否真正具备国际竞争力。1988年，我们兄弟创业时只有 3 万块钱和十几张草图，以及一大堆幻想。我们缺少资本、没有人才，所以需要想新东西，于是我们开发了无压锅炉。1992年，研制开发了中国第一台“溴化锂吸收式冷温水机”，后统称“直燃机”。到 1996年，我们的产品做到了世界最大规模。企业的不断发展，使我们意识到在技术上要有绝对的领先，光有大厂是没用的。因此，我们在 1996年开发出用网络控制产品的技术。1998 年我们开始着力开发节能产品，我们的产品与国际上先进的产品相比可节省 20%的能源，燃油燃气方面的产品在全世界有很好的销量。远大 1998 年进入美国市场，2001 年在美法取得同行业第一的市场占有率。2000年我们开始研发家用燃气空调，今年内产品将全面投产，将会掀起一股浪潮，燃气空调的新时代即将到来。这一系列的研发生产活动，激发了员工的积极性、成就感。使创新的理念逐渐为全体员工广泛认同。当这一理念成为整个企业的共同理念后，企业各方面的效率大幅度提高。但如果没有形成一种持续的文化，企业长远的发展将难以保证。讨论题1. 远大集团的企业文化核心理念是什么？2. 从远大公司总裁的一席话中，我们可以看出他最关心什么问题？3. 结合你所在企业的文化，谈谈远大集团企业文化的可贵之处是什么。海尔的 SBU张瑞敏正在做这样的探索：他把一个海尔变成 3万个海尔。如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又会有无数个“小悟空”一样。前人的无限遐想正在变成海尔的商业传奇。张永劭就是这样一个“小悟空”。按海尔独创的管理理论，他是海尔3 万名员工组成的 3 万个 SBU 策略事业单位中的一个。20岁出头的张永劭加盟海尔不过两三年，然而，海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿。去年，全球钢板价格上扬，张不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。今年，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。2002年 12 月 26 日，海尔度过了自己的 18 岁生日。和 18 年前相比，海尔的营业规模增长了 2 万倍，达到年营业额 723 亿元人民币。在 5年前的 1998 年，海尔的年营业额接近 200亿元的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话“战战兢兢，如履薄冰”。1998年 9 月 8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达 40 余次。2000 年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU 理论”。他的企业管理理想是至 2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。最近两年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛