1011采购与供应关系管理试卷答案.doc

2010年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应关系管理（课程代码：03613）答案及评分参考一、案例题（每题25分，共计50分）1、（1）（12分）问题目标：考查企业社会责任对关系发展的影响。答案可能包含：四个企业社会责任要素：l 人权：工作环境不佳，违反相关劳动保护规定。通过供应商评估流程本可以检查出HTC公司这一行径，虽然以前没有人提供过相关证据。l 环境责任：由于HTC公司的玩具中检查出涂料含铅，可能还导致孩子铅中毒。欢乐时光组织进口这样的产品，就要面临受害群体可能就产品可靠性问题以及健康和安全方面的起诉或索赔。l 可持续性：每个有企业社会责任的组织都有义务使用可持续性材料。在本案例中，玩具是木制的，就应当检查原材料的来源和类型。l 社会影响：供应商为当地提供更多的就业机会的同时，也会对环境产生污染，例如：噪音、空气或水污染。l 也可以从机会均等、多样性、公司治理、道德规范与职业道德、生物多样性、社区影响等要素论述。（2）（8分）问题目标：考查国际合作合同中关于关系建立的知识。答案可能包含：l 沟通：对语言不同的理解和翻译，带来的语言交流障碍。l 政治和经济稳定性：供应商可能会碰到由于国家矛盾、货币贬值、企业寿命周期或其他可能导致供应中断的外部冲击。l 法律体系：有些国家的法律体系可能不确定。这样可能导致由于针对具有争议事件的法律条款进行查询而造成时间成本的浪费和拖延。l 不同文化和道德标准：在某些国家的商业市场中，人们之间的关系与西方国家不同。比如在很多西方国家，送礼并不被接受，而在中东国家很普遍。l 地理距离：它影响着四个因素： 从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多 从另一个国家发送货物时，运费时间可能会长很多 考虑到运输类型，可能要求包装要更牢固 交流所需要的时间会更长。现在，企业可以使用高速的互联网联系，这种顾虑就可以打消了l 交付方式：一方希望收款后收货，而另一方希望收到货物并检查之后再付款，双方先约定支付方式。l 税费承担方：可能会产生关税或税费，应事先协商约定税费的承担方。l 所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方在合同的有效期内要承担不同的费用。l 通货膨胀率也应包含在费用模型中。l 假日：不同的国家在不同的时间由公共假期，这会影响沟通和交付。l 管理供应商的费用：拜访国外供应商的费用可能会很高。（3）（5分）问题目标：考查为了减少国际贸易风险需采取的步骤。答案可能包含：l 合同协议：一份清晰详尽的合同协议设定了双方的权利、义务和责任，并在初稿中就尽量杜绝未来产生争议的条款和字眼。国际贸易术语（Incoterms）是合同中的组成部分。l 交付条款：信用证的使用可以保证对供应商及时的支付。l 使用代理。l 国际贸易术语解释通则。l 在你的组织中雇用当地人。l 在不同国家建立分支机构。2、（1）（5分）问题目标：考查对等贸易关系的影响。答案可能包含：对等贸易指的是两个组织互相购买且互相销售的一种商业情况。在本案例中，玩具厂商通过降低产品价格从欢乐时光交换到了宣传品的发放服务。（2）（20分）问题目标：考查对等贸易对案例中所描述的具体关系的影响。答案可能包含：l 给采购组织带来的利益：欢乐时光通过给供应商提供服务来获得看似较低的产品价格。欢乐时光需要考虑双方所交换的服务/产品是否拥有同样的价值。只有通过市场调研了解玩具价格和宣传服务的价格，才能了解各自的外部基准价。（虽然供应商在收入方便做了一点点让步，但是他不需要为所获得的服务支付费用。）l 自由选择：根据CIPS的对等贸易准则，双方均有自由选择的权利。如果一方使用其市场或财务能力干涉对方签署协议，就违反了1998年竞争保护法的规定。l 强迫：来自内部或外部的强迫的形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，最可能的是采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购，如果采购只考虑到这一家，则无法实现最佳交易。销售组织给采购的折扣可能会存在威胁，使前置期延长，或更重视其他客户的主要服务的交付。采购团队将受到来自采购组织内部利益相关者（例如技术专家）的压力，或者直接来自销售组织的压力，如潜在的交付问题或提高货物价格的建议书等。l 更大的益处：需要进行商业分析。如果一种交易方式是双方都获得最大利益，那么就不会有争议。如果通过对等贸易去实现这种情形，则需要对双方完全公正和透明。3、（1）（10分）问题目标：考查关于外包好处的知识。答案可能包含：外包的好处通常包括：l 确定核心任务并全力以赴，解放出管理层的时间。l 通过供应商的规模经济来降低总成本。l 利用供应商的专业知识，尤其是昂贵或复杂技术。l 不需要紧迫技术或采购的快速变化和保持专业的技术。l 使用供应商提供的“一站式”解决方案，从而节省寻求大批供应源所需的时间。l 提高净资产回报率。l 得到更多的服务。（2）（15分）问题目标：考查关于外包队组织关系的不同影响。答案可能包含：l 员工身份：如果员工被移交到另外一个雇主，那么他们的身份也会发生变化。通常这些员工还会和之前的同事一起工作，但是原来的同事可能对这些员工的态度有所改变，尤其是外包的前提是为了降低成本。l 活动的正规性：在所有组织中都有正规的流程，但是通常长期工作的员工之间会采取非正式的方式来取代正规流程。外包流程杜绝了这种非正式方式，可能导致员工由于被强迫改变工作方式而引发的挫败感，以及潜在的戒备心理。l 与承包商的关系：组织与新外包的承包商之间会产生新的关系。这种关系在关系图谱中更趋向于一种长期战略性的、和以合作为基础的关系。4、（25分）问题目标：考查关于公共部门和私营部门在供应商选择方面的不同之处。答案可能包含：l 目标：私营部门以利益为驱动力；他们以对利润率和发展的贡献度来评判商业交易。公共部门为了提高服务质量而设定目标。也就是说，公共部门将服务和成本视为重要的选择标准，而私营部门将会以长期的眼光来看待交易以及后续的关系发展。l 利益相关者：公共部门服务的群体是众多的，利益相关者的利益可能相互冲突。私营部门拥有较少的利益相关者，并且在利益方面拥有更清晰的关系和满足利益的方法。此外，私营部门利益相关这是选择出来的，而公共部门的利益相关者很难驾驭，他们通常对公共部门的决策有影响力。l 透明度：公共部门无法保证与私营部门交易的保密性，因为交易需要对外部监督机构，例如审计委员会和调查官进行公开，并遵守信息自由公开的立法。私营部门则没有这种顾虑。公共部门的合同需要接受严格的调查，而私营部门的合同可以合理的保密。l 法律限制：公共部门必须从规定的国家列表中选择供应服务。这是公共采购法律规定的。规定的六成受到严格监督。而私营部门拥有完全自由的供应商选择权利。l 私营部门在选择供应商上是机会主义者：如果它认为这是一笔很好的交易，就很快的利用这个机会。而公共部门受到各种规定的制约，即使该交易在法令的允许范围内。5、（1）（12分）问题目标：考查关于根据采购重要性和风险确定最佳供应商关系的模型应用的知识。答案可能包含：供应商定位模型。风险、脆弱性、风险发生的可能性 高战略安全战略关键战略获取战术战略 低 高 相对成本战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；单个部件的价值高，管理这些物品的供应安排需要大量的技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。 战略安全：这些产品很有可能是“工作停滞”，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。这个象限的主旨是确保供应安全。可以通过下列方式实现：l 开发备选供应源或产品l 将特殊产品变为通用产品l 建立安全库存或寄销存货 战术利润：这类物品就是那些可以通过市场及时明智的行为提供客观的节省成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。特点是存在大量的备选供应源，这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 战术获取：这些物品通常可以从大量供应源获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。这类产品的花费低、风险小，其供应和库存水平的管理不必花太大精力，只需以最少的时间、精力和最低成本确保这类产品在需要时间的可获得性。l 采购卡l 网络产品目录l 互联网l 供应商择优/优化l 框架合同l 系统外包l 订单支票l 电子反向拍卖（2）（13分）答案可能包含：供应商偏好模型开发核心躁扰盘剥客户吸引力 采购相对价值对矩阵的解释可能包括：l 核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织，属于现有销售组织赖以供应的组织类型。销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。l 开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。小说组织的基本目标时将该类采购组织推入核心领域。销售组织做任何可以赢得业务的事情，同样采购人员也在做可以赢得最好交易的事情。l 盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织使进攻性的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务或保持业务的努力。在这种情形下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。l 躁扰：和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值且低吸引，对于这类业务，销售人员会问自己：“我们为什么要做？”对于成本的计算和产生的业务规模的考虑都会促使其结束业务。6、（1）（10分）问题目标：考查对冲突的理解。答案可能包含：l 决定不签订新的合同l 邀请现有的一家供应商参加电子投标，而这家供应商一直把自己看做是采购方的合同伙伴。l 没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商。l 随意改变时间表。l 要求降低价格，削减成本。（2）（15分）答案可能包含：1）获取事实：是第一个关键步骤。因为全部问题都是由采购组织及其成员引起的。其次，如果以事实为依据，那么谈判更有可能成功。在此步骤最后，我们需要解释：对方是否原本可以避免引起造成现状的情况；该情况是否无法控制；是否我们自己造成这种情况。我们的相应将依靠这个分析。2）评估当前情形：在此我们需要把情况的眼界放宽，邀请其他利益相关者参与讨论。从这里将开始制定计划和目标，利益相关者的观点会让我们避免一些方案。此阶段我们还需要评估成本以及有冲突引起的后果，及其对产品和服务供应的影响。3）考虑关系情形：考虑关系在关系图谱和关系环中的位置。如果是战略同盟或伙伴性关系，那么我们可能需要容忍，马上进行再投标的情况，或者准备投入来克服冲突，而不能抱怨。需要围绕关系评估其关键性和合约条款问题。最后，另一方的行动是否表示他们有意改变该关系在关系图谱或关系环中的位置？4）确定目标：我们需要对目标的完美性、实际和退路进行评估。包括从立即终止到用冲突作为催化剂发展长期紧密关系的所有可能性。此阶段必须要利益相关者参与，从而尽力理解对方的情况及目标。5）接触：这是说沟通很重要。我们有多种沟通媒体可以使用，包括文本信息、电子邮件、传真、信件、电话、视频会议和会面。通常，沟通的方式越不具人性化特点，就越不是好的解决方案。通过书面或者邮件可以警示对方注意当前的情况，并要求交谈，但这不是解决冲突的最好方法。我们建议面对面的谈论，这样可以让双方可以全面充分的交流。6）解决方案：并不一定让对方同意我们并再次成为“朋友”。也可能是双方今后不再合作的协议，或者不同意一方抛弃另一方。要解决冲突，我们有进