经销商策略.doc

五金企业的市场营销与发展需考虑到各种价值效应，比如说珠三角地区形成的规模效应并由此产生的效益是有目共睹的，一些大型五金企业更应注重规模效应带来的价值，这也是五金企业发展的必由之路。 1、领先效应。 一步领先，步步领先。一步先步步先，这个效应适用于五金市场的，在特定的环境下，由于某个特定的技术或者品牌领先于同行业的其他企业，必然会带动整个企业的发展。比如说五金锁具，五金锁具在五金市场上到处可先，有品牌的，无品牌的，总之鱼龙混杂，一旦某个五金锁具企业有了一项先进的专利技术，发明了一项新产品，随着这种新产品投放市场并取得良好的经济效益，这种领先的产品必然会带动五金锁具企业整体的发展，并优先同行业产生成功迈出了一大步。 2、锁定效应。 当用户从一种品牌的技术，转移到另一种品牌的技术时，必将为这种转移支付一定的成本。当转移成本过高，使用户望而却步时，用户就处于被锁定的状态。当一项高科技产品开发成功，赢得市场以后，它便很容易掌握未来的市场，在激烈竟争中占有主动权。这个同样在五金市场适用，先进行投资，由于五金成本太高时，必然会受到用户的望而却步，但是一旦这种五金产品被认可，那么这种五金产品必然引领行业，推动行业的发展。 3、马太效应 这是一个赢家通吃的时代，富人享有更多资源金钱、荣誉以及地位，穷人却变得一无所有。贫者越贫，富者越富。朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的朋友，而缺少朋友的人，则往往一直孤独；名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，因此，会更加出名。 4、齿轮效应。 大企业不发展则已，一发展就将小企业远远丢在后面。齿轮效应在五金市场中也同样适用，一些大型的企业在资源、金钱、人脉、信息等方面有着优势，一旦发展，必将迈出一大步；而小型企业由于资金、人才、信息等资源受限发展比较缓慢，甚至止步不前。这样大企业越来越超越同行业的小企业，逐渐成为行业的主导者。一、选择经销商的思路： 1.标准要有全局眼光。选择生意伙伴要看其是否有合作意愿，另外该伙伴的的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定选择与否的关键。 2. 选择标准要有长远眼光： （ 1 ）客户网络要和设定区域匹配，看经销商的网络能否与厂家的产品线渠道相吻合； （ 2 ）客户要有一定的资金实力，尤其做卖场需要压款； （ 3 ）尽量不选择过大的客户，也不选择太小的客户。结合自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好； （ 4 ）看看客户有没有行销的意愿； （ 5 ）要找市场上有良好口碑并具管理能力的客户； （ 6 ）有品牌意识并能按厂家思路走的客户。 二、优质经销商的选择标准： 企业必须建立自己的经销商选择标准，并尽可能将这个标准细化落实到个人。经销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括管理能力、行销意识、实力、口碑、合作意愿等几个方面： 1. 管理能力 （ 1 ）资金管理：有无财务制度、会计及出纳。有无现金账、销售报表，以及是否执行收支两条线； （ 2 ）人员管理：是否有业务人员，业务人员中亲属占多大比例，有无人员管理制度，业务人员工作状态是自己去找地方卖货拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，是否通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金； （ 3 ）物流管理：有无库管、库房管理制度，有无出库入库手续、库存周报表、报损表、即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重。 2 .行销意识可以判断出一个经销商是否有行销意识： （ 1 ）是否熟悉自己的经营情况：不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。这种类似夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其经销商的重任。 （ 2 ）对送货、铺货的态度：对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。对这些问题要有一个明晰的态度。 （ 3 ）对铺货的重视程度、对网络建设的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个经销商行销意识的直接反映。 （ 4 ）对当地市场的熟悉程度：不妨以谦虚的态度向客户请教，有些客户可以告诉你当地市场的很多有用信息。如果一个经销商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么就可顺利通过行销意识检测这关。 3 实力探察 （ 1 ）配送能力：查看其市内终端掌控需要的人员、车辆有多少，终端网点能否覆盖全面。 （ 2 ）代理产品线组合：如果代理的产品品牌多，还有大品牌，产品就能互补。 （ 3 ）库存量：通过现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。 （ 4 ）财务信息：可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。 （ 5 ）知名度：走访几十家零售店，批发市场询问客户知名度，再走访其他渠道了解同样的问题。如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。 （ 6 ）库房面积：如果他的销售额很小，就不会租太大的库房。 （ 7 ）管理信息：看看办公环境和使用的软件是否专业。 4. 市场能力 （ 1 ）与重点客户的交易情况：比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有一定的生意往来。 （ 2 ）因何与原合作的厂家解除关系：如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？ （ 3 ）渠道环节：当然，最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。 （ 4 ）现经营产品的市场表现：了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现，如铺货率、陈列及生动化效果，价格体系是否合理、客户服务是否到位、物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）。了解方法：现场考察、了解各售点店主的反映。 5. 生意口碑 口碑是做生意的根本，尤其在这个竞争的社会，一个企业吸引新顾客的成本是老顾客的三倍多，可见商业口碑对生意的重要性。有了好的口碑，各个厂家就会来找你谈代理。 （ 1 ）同行口碑：该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。 （ 2 ）同业口碑：其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价、是否有劣迹等。 三、经销商选择四步骤： 第一步：摸清自己的产品，竟品，当地市场状况 1. 摸清自己的产品在当地的市场情况：花上两三个小时迅速走访一下整体市场 ( 主要商业区、大超市、大批发市场 ) ，了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售以及其铺货率如何。还需了解目前各阶通路的价格和利润情况及这个市场上该产品的主要来源 是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。 2. 调查竟品信息掌握第一手资料：通过市场走访，锁定自己产品的主竞品 ( 包装类似、价格相近、使用价值相近 ) 。走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访，竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。 3. 了解当地重点市场构成：向当地批户请教当地的重点批发市场分布、规模、客户数、重点超市名单等。 第二步：确定侯选客户名单 1. 走访批市，通过：“您的产品是从哪里进的？”，最终得出批市供货大户名单。 2. 同上理得出零售店、超市等渠道、供货大户名单。 3. 同时，以上三列名单中重叠的客户就是在超市、零售店、批市各渠道均有一定网络渗透力的客户，即可列入候选户名单。 第三步：确定准经销商 1.按经销商选择标准所说的具体方法，对每个候选户深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标，按经销商评估表打分评估。 2.根据制定的打分结果，确定“准经销商”。 第四步：促成合作 1.了解公司对新开这块市场、新开这个客户准备投入多大的促销资源。 2.根据自己掌握的促销资源制定新市场开发运作计划。 3.详细商讨合作细节，签订合同。 四、寻找优质经销商的途径 知道了该找什么样的经销商合作，接下来就是上哪能找到这些“优质经销商”。不要仅仅指望招商广告，自己动脑筋寻找捷径，不但省钱，而且关键是能找到货真价实的优质经销商： 1.展会寻找 商品交易会、大型展会都是寻找到此类优质经销商的绝好机会，他们可能是以某些大品牌的地区（片区级、省级、市级等）总代理的身份出现在展会之中。一定要细心寻找那些与自己同一行业（或类似行业）产品的展区，并且密切关注同行业的大品牌，发现这些大品牌的展位后，就索要名片，看是厂家还是代理商，如果是代理商那就恭喜你找到了优质经销商。 2.卖场、终端探查 没有展会怎么办？平时大品牌的产品也是一样要销售的，就来个顺藤摸瓜。先想好与自己同一个行业（但不要同一种类型产品，经销商不会接竞争产品自己打架）又销售得非常好的大品牌，然后到大卖场该品牌的陈列区找导购人员或终端店主聊天，问出经销商的名称和联系方式、地址等。 3.朋友介绍 如果能找到业内人事介绍，就事半功倍了。因为很有经销商之间既是竞争对手也是朋友，互相都关注对方，有一定来往。朋友介绍可以很省事，直接登门拜访，逐一洽谈，最终找到了合适的经销商。 寻找合适的经销商是个慢功夫，找到合适的经销商，产品就成功了一半。有句行业潜规则：一流经销商+一流产品=超一流的市场；一流经销商+三流产品=二流市场；三流经销商+一流产品=二流市场，以上可见经销商的选择多么重要。 所谓标准营销是指利用企业在行业中参与国家标准制定者的角色，把这一资源作为公信力，停止传播。标准营销并不是真正意义上的营销模式，而是一种极少数企业才可以运用的营销战术。由于中国本土五金工具企业对品牌营销的理解和坚持存在严峻的问题，导致使用者对品牌的信任度开始降低。另外，由于许多打着品牌旗号的工具企业，在品质上并没有达到国际或者国际标准，使得标准成为一种稀缺资源，于是一些具有制定标准能力的工具企业开始向行业输入“标准”，诺霸就是其中的典型。中国五金工具行业从上个世纪发展到今天，其营销特点大致阅历了五个鲜明的阶段，即产品营销、服务营销、品牌营销、标准营销、解决方案营销。这个五种营销策略既具有独立性，又具有相互的兼容性。每一种模式的产生和发展都有其详细的经济环境。以下笔者从中国五金工具行业的发展环境出发，分析每一种营销模式产生的必然性。所谓品牌营销就是指企业通过利用消费者的品牌需求，创造品牌价值，最终形成品牌效益的营销策略和过程，通过市场营销运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知过程。 目前中国五金工具行业正式跨入品牌营销时代，几乎所有的规模企业都开始品牌营销。当服务营销成为一种普遍的时候，就很难在消费者心目中形成差异化，于是品牌营销开始盛行。 在五金工具行业，世达与史丹力的品牌大战已经持续十几年，并且还将持续下去。双方针对客户的营销策略对中国五金工具本土企业产生了积极而又深远的影响，影响最深的是对品牌营销的理解和运用。 品牌营销的精髓在于寻求品牌的差异化定位，挣脱产品的价值营销，提升到品牌价值营销高度，将品牌的附加值变成客户的信赖和利润的增长点。所谓服务营销是指把对消费者的服务作为营销的重点，在产品的基础上开展全方位的服务，获得消费者的信赖和依靠。中国五金工具行业在阅历了产品营销时代后，产能逐渐过剩，供大于求的供求状况开始出现，加上国外大型企业的冲击，整个行业开始思索有别于产品营销的服务营销。 作为工业品的五金工具，尤其的专业性的工具，对于销售过程中的咨询、培训、维修等环节要求比较高，因此，采购者采购的不单单是产品，很大程度上是一种产品生命周期的过程服务，于是许多企业开始了服务营销模式。 在今天看来世达工具的成功具有很多原因，既有时机的，也有企业品牌的，更有服务的。人们往往只看到了世达品牌营销的成功，却忽视了品牌背后的服务营销。 “世达工具，终身保用”，这一句广告词反映了品牌的核心价值和差异化个性，“终身保用”，体现的是品质与服务的双重保障。在当时产品质量普遍较差，服务没有保障的情况下，服务营销就是对消费者最好的承诺。管理经销商的原则同理心，感化经销商同理心，就是换位思考，从对方的角度思考问题。经销商不仅会考虑自己盈利，还会考虑到自己的市场稳定、团队稳定、品牌良性发展等诸多因素，所以公司的全局把握政策不见得适合所有经销商。因此，稍微有些阅历的经销商并不会完全按照厂家的政策要求，一步一个脚印地执行，总会根据自己市场的具体情况，采取一些修正方案。这个过程中，难免会有一些考核目标偏离厂家的方向，此时就需要销售人员协助厂家帮助经销商进行目标修正，适当运用同理心，有助于初期工作的开展。首先，要从经销商角度出发，认真倾听他们的想法，试着从中找出他们的真实意图，并把自己的想法传递给他们，看其是什么反应，再据此做出判断。一般来说，经销商都不会直接告诉厂家人员自己的真实想法，而是通过一些表面言语甚至实际行动来表明自己的态度。比如经销商说自己的市场难做，竞品投入资源和费用大，潜台词可能是想让公司也给予相应的支持；经销商说自己的团队不稳定，人员流失率高，是希望公司能够派驻一位人员长期协助他们打理业务团队等。其次，要接触经销商的业务团队，听听业务人员的真实想法。简单地找业务人员聊天，一般得不到自己想要的东西，所以最好邀请几个业务代表一起吃个饭，边吃边聊，再喝点小酒，基本上就什么都知道了。当然，这种事情要背着经销商做，否则效果就会打折扣。把经销商的想法和业务员的想法一验证，就可以知道市场竞争到底激烈到什么程度，经销商公司内部的最主要矛盾在哪里，为什么公司的政策在这个区域执行不力等。最后，最好自己下一趟市场，亲自摸摸市场的情况比听到什么都管用。尽管小店老板的言语听起来不舒服，但能透露出诸多的市场信息。比如小店老板反映没有赠品，那么公司的赠品去哪了；小店老板说有些产品不好卖，那么是不是意味着该区域的品类结构需要调整等。把这些问题都搞明白了，下一步工作就好开展了。同利心，感动经销商所谓同利心，就是要明白经销商的利益和厂家乃至厂家销售人员的利益是一致的，只有经销商壮大起来，公司才能顺利发展。摸清经销商的真实想法和市场情况以后，便可以找经销商谈了。此时，首先要表明自己真心为经销商着想的态度，希望能够把自己听到的、看到的一些真实情况和他们做个分享。一般来说，此时经销商都会比较惊讶，因为他们很想知道你这个“外来人”能够带来什么切实的消息。需要注意的是，在交谈过程中，要先从市场情况谈起，然后再说业务团队的情况，最后围着经销商展开话题。比如先告诉经销商市场的竞争并非他听来的那么激烈，竞品只是做了某一个单品的促销装，给业务人员造成了一定压力，所以业务人员才反映说市场不好做，实际上是业务员对自己的产品缺乏信心，同样缺乏销售技巧，自己会抽出时间，就这方面给业务团队做一个培训。其次，之所以员工流失率高，是因为工资不明朗，而且偏低，又缺乏有效的沟通途径，自己会把公司的薪资制度梳理一下，培训的时候一块讲给业务人员听，相信会有效降低人员流失率。最后告诉经销商他们的一些想法是对的，公司现在的政策正是为了解决这些问题，只是在操作层面上，经销商的理解有一些偏差，自己会把调整后的方案和政策与他们再确认一下。到了这里，经销商一般就不再说什么了，但是对公司今后的政策执行与否，仍难有明确态度。此时，销售人员就可以告诉经销商：自己为客户服务，这么用心、这么真诚，是因为这是公司的要求，同时也是做好市场的必要工作，如果客户不给予相应的支持，自己的利益得不到保证，自然就难以再继续服务客户，只好选择离开，所以大家的利益是一致的，需要互相支持。一般说到这里，经销商都会表示全力支持公司的各项政策落实到位。同力心，感恩经销商成语“戮力同心”放在此时就非常合适了，从经销商到业务团队，各个环节都打通了，下面就要全力执行公司的各项政策与方案了。此时，最好能够做一个方案执行追踪表，每天跟踪执行情况，然后就一些细节问题再与经销商做沟通，相信不久就能看出效果不仅市场做好了，经销商也“服管”了，对公司的忠诚度自然也大大提高了。当然，这个时候经销商会比较感谢你帮助他的公司成长，但是请不要忘记，正是经销商为你提供了一个锻炼和展示自我的平台，所以感恩是相互的，成长也是相互的。运用同理心感化经销商，善用同利心感动经销商，最后与经销商一起成长，心怀感恩，未来会更好。经销商为什么总是做不大？销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大多数人注定实现不了这个愿望只要从其做法就能判定结果。经销商为什么五年一轮回以前做得好的经销商，现在到哪里去了？辛辛苦苦20年，一夜回到解放前如何规避？为什么出现经销商小型化的趋势？以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型化趋势？为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，不是“企业家”？为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？经销商的未来在哪里？厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销商的未来在哪里？经销商如何与厂家共舞？经销商如何找到一个快速成长的模式。经销商是目前学习能力最强的群体不仅经销商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。经销商如何做大做强？傍大款找好厂家。拉杆子扩大队伍。做市场扩大地盘。会管理大而不乱。找模式快速复制。厂商是什么关系？厂商之间是恋爱关系男怕入错行，女怕嫁错郎找不到合适的厂家经销商再有本事也没用。经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去寻找优秀厂家。千万不要受点小诱惑就把持不住。我们应该做优秀企业的经销商：能够培训经销商，提高经销商的能力。能够向经销商提供销售方案。能够协助经销商进行管理。能够向经销商输出营销思想、营销理念。能够向经销商输出人才业务员也是经销商的人才。能够向经销商提供赢利模式。如何寻找优秀厂家？优秀的产品，优秀的老板，优秀的管理。一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自见一见老板。与优秀厂家打交道最难。普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。普通企业，卖不动就赊销优秀企业轻易不做赊销。与优秀厂家打交道最难优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。优秀企业为何优秀？优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。方案不适合，不让经销商花钱。优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。学会运用厂家厂家，因为厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培训。厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。厂家有资金，可以投入造势。厂家有政策，可以用政策开发客户。经销商如何获得厂家支持？树立“良民”形象“耍赖”也许能够获得短期支持，“良民”才能获得长期支持。影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。要求派优秀业务员。不要轻易“通天”。 会哭的孩子多吃奶讲“投入”，更要讲“产出”厂家不怕花钱，就怕是个“无底洞”见苗浇水。不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客户。 队伍有多大，销量就有多大夫妻俩销量不可能大，客户多了忙不过来夫妻俩+两帮手（亲戚）帮是只能打杂，姨开发市场作用不大老板+几个业务员销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计市场能够无限扩大公司化管理、专业化分工经销商为什么不敢招人？销量太小，养不起。不可靠，不敢用只敢用亲戚害怕业务员成为对手。不管用能力太差。不会管理不知道如何用人。销量太小，养不起？不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。经销商自己再厉害，又能管信多少个客户？不管用？不敢用？能力太差，不管用。能力太强，不敢用。这是一对矛盾，解决方法是（1）对客户采取“双线管理”，即业务员和服务人员共同管理；（2）分类管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务员管理。从夫妻店到公司化管理以看病为例：挂号问诊划价交费取药配药扎针。小诊所：大夫一个干完。大医院：分科分部门，专业分工。要求：分工后要有管理。做大意味着什么？以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人。以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期。以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。从小老板到管理者对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不规范管理会加大风险。对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者，事必躬亲，可能做不大。对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可怕的人，因为亲属体制会“淘汰精英”。对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干不了的事。对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能干，因为他们只是专业领域的能干。对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理者，没有流程会导致管理混乱。销量是如何做大的？客户数量增加了，销量自然就增加了。客户数量扩大的障碍在哪里？跳出自己的“一亩三分地”做市场。远距离做市场，做自己不熟悉的市场。否则，永远做不大。什么样的经销商永远做不大？只对自己放心，事必躬亲，手下没人。甩手掌柜，赚点小钱就把生意托付他人，自己花天酒地。经销商是如何做大的？第一步：刚开始做经销商，一定要亲自做市场否则，就不可能熟悉市场。第二步：招兵买马，带出几个得力干将只有队伍扩大了，自己才能壮大。第三步：人员达到一定数量，设立相应的组织机构因为得力干将跳槽损失太大专业分工，每个人只管部分事。第四步：设立管理人员和监督机构分层管理、相互监督。第五步：建立相应的制度，按制度办事。老板越大，权力越小小老板：什么都亲自干董事长、总经理、采购员、推销员、会计、出纳、搬运工、司机。中型老板：只当董事长或/和总经理，其它的事让别人干。大老板：太上皇。经销商调研1、贵公司经销哪些同类产品品牌2、哪些品牌的产品销售状况比较好，主要原因是什么；3、贵公司经销同类产品的销售状况；4、各品牌产品销售状况好或者不好的原因有哪些；5、经销商认为该产品的优点与不足；6、增加该产品销量的方法有哪些；7、您是否愿意销售该产品；8、对销售该产品的顾虑；9、您预计该产品的市场前景如何；10、与厂家的合作方式建议；11、希望厂家提供哪些支持；12、经销商对该产品在营销方面有哪些意见和建议。1. 博世 2. 喜利得 3. 麦太保 4. 日立 6. 大有 7. 锐奇 8. 博大 9. 威克士 10. 史丹利 11. 百得 12. 实耐宝 13. 钢盾 14. 艾威博尔 15. 迈泊 16. 波斯 17. 得力 18. 吉多瑞 19. 博深 20. 通润 很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路经销商的经营难题和管理难题突出表现在以下四个方面：一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，造成资源的极度浪费。三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘。面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。某企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某咨询机构的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本代理商公司化运营指导手册，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。实施公司化运营的目的何在？笔者认为：就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底。1、战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。4、流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。6、文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：1、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+12的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟 誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。3、以整体战略为导向，适当引入外来人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。公司化运营是一项系统的工程，代理商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。市场一线销售是企业中最辛苦的岗位，现在大多数情况是销售人员每天忙于开发新客户，维护老客户，上门拜访，下走市场，一个月下来不仅常遭白眼与闭门羹，还可能完不成任务，导致身心俱疲。所以，很多人不愿意做市场销售工作，或抱有不正确的态度，致使现在企业苦于没有优秀的销售人员可用，销售人员也抱怨，非常辛苦却赚的很少。其实市场一线并非像很多人说的那样，是个人间地狱，恰恰相反，这里正是企业高级管理者的黄埔军校，很多知名企业的高级管理者甚至是企业主都是由市场一线销售人员出身的。 市场营销是一种实践，虽然其中包含科学的因素，但并非理论科学，所以，营销必须在实践中学习，而非本专科或研究生就能做好营销工作。营销专业的课堂在市场中，而非在学校或办公室里，只有在市场中慢慢积累经验找到市场感觉，才能进一步走向更高的职务，单纯靠在学校学习到的理论来运作市场，成功的几率几乎是零。笔者一直以为，想要拥有过硬的能力，担任企业高级管理者或在职场干一翻大事，必须先经过这关市场的洗礼与锻炼，即使没有这个机会也应该创造这个机会。我经常建议一些没有市场实战经验的企业高级管理者甚至老板们反过头来到基层市场一线去学习并找到真正的市场感觉，这种工作经历真的是非常难得与必要。但遗憾的是很多市场销售人员一直停留在这个岗位与阶段，收入和能力也没有明显提升，更多的是遇到挫折后半途而废，这是很可惜的事。失败与放弃的主要原因是没有决心与耐力，也没有看到这份工作的价值与美好前景。另外，作为一名销售人员应该具备一定销售技巧与基本素质，那么一个优秀的销售人员应该具备什么样的素质呢？笔者以为，有如下5条： 1、执著：991才是开水，但很多人往往是功败垂成，在努力到80%、90%甚至99%时放弃了，其实离成功仅一步之遥，这时就是看谁能坚持到最后，谁更执著。当你要放弃的时候想一想：别人这个时候也要放弃了，而你再坚持一下，就会超过别人，获得成功。在体育界这种思维成就了无数世界冠军，而在市场销售领域也是如此，执著是一个优秀销售人员首先应该具备的素质之一。 2、自信：信心是每个人都有的，也是每个人最容易失去的，对于一个行走于艰难险恶市场一线的销售人员来说信心更为重要。如果对自己或所销售的产品没有信心，还能指望客户相信你和你的产品吗？当你要去说服一个客户前，先彻底说服自己，否则结果只能是失败。 3、热情：一个销售人员如果没有对工作的热情，基本可以断定结果100%会以失败告终。因为市场开发不仅是单纯的理性说服，更需要一种感染力，优秀的销售人员会把自己高涨的情绪感染给客户，这对达成交易很有帮助。反之，没有工作热情，只是把这份工作当一份苦差使来做，板着面孔或疲惫的样子，这些消极的情绪同样会传染给顾客。 4、敏锐的嗅觉：和客户沟通时只从客户表面的反应做判断，往往正确率很低，而成功的可能性自然也低。必须要听得出客户话外之音，发觉客户表面背后真正的意图与想法，往往成功的关键就在这里。这就要锻炼出能够洞察细节，逆向思考的能力。 5、不断学习：现在的社会已经不是单靠出体力就可以赚钱的时代了，一些销售人员认为提高业绩就是要靠两条腿，其实这种想法的结果是这样的销售人员也只能靠双腿来赚那并不丰厚的辛苦钱，职务也很难有提升的机会。 标准之一：具有强烈的金钱欲望营销是个“吃青春饭的行业”。做营销，本来就是“风险与收益”并存，“大风险”、“大收益”。营销人员之所以要从事“营销”这个“吃苦又受罪”的行当，根源就在于营销人员敢于冒险，想追求高额的收入。所以，合格的营销人员必须具备强烈的金钱欲望。如果一个营销人员连金钱的欲望都没有，那么他是不适合做营销工作的，因为他“胸无大志”。笔者招聘营销人员时，第一要求就是该员工必须具备强烈的金钱欲望；如果一个营销人员就想着每个月拿1-2千元固定工资或者那么一点底薪过日子，笔者是坚决不予接纳的。标准之二：懂行规，遵守基本制度每个企业都有自己的企业文化，这是不能违背的；同样的，每个营销单元都有自己的一些基本制度，这些基本制度也是不容违背的。简单的说：合格的营销人员必须懂行规，不能破坏大家共有的游戏规则！比如说：笔者能够容忍营销人员每个月偶尔迟到1次，或者是请假1天。但是，有的员工在半个月之内（实际上班时间为11天，周末休息）迟到4次，请假1天，那么笔者的做法就非常简单：“礼貌”的请该员工离开公司！因为这样的员工显然违背了我们的基本游戏规则！同样的，在公司内，笔者鼓励员工在做好销售业绩后，与公司领导进行公开的、坦诚的讨价还价；但是，你必须遵守公司的企业文化和基本制度。标准之三：有做营销的天赋和直觉营销人员还是讲究一些“天赋和直觉”的。有些员工天生就适合做营销，或者是经过短暂培训和教导，就能“上路”；另外有些员工，非常刻苦、努力，但是方式方法错误，或者是始终难以学会营销，他们是不适合从事营销这个工作的。可能有很多人会拿士兵突击中的许三多来作例证，说明员工经过培训还是能够成长起来的；但是，作为企业一方，尤其是中小型企业、创业型企业，我们真的很难有这么大的资金实力、财力来“专门、单独培养”一个员工，这样的培养成本太高了。有可能，很多企业培养出这样一个“许三多”，却葬送了整个企业！所以，笔者挑选营销人员，不会要求员工一定要有多少年工作经历和实践经验；但是肯定要求员工具备一定的从事营销的天赋和直觉！这种天赋和直觉，只要经过3-5天、至多不超过10天时间就可看出来。选择合适的员工，不仅可以大大节约企业的培养成本，而且能够快速的为企业创造效益，为企业储备大量优质人才。笔者通过此法，确实在短期内发现、发掘出一批适合从事营销的员工。标准之四：愿意承担风险、主动学习、拼命干活做营销，“一分耕耘，一分收获”。要想不劳而获，那是幻想。我们需要的营销人员，肯定是那些愿意承担风险、主动学习、拼命干活的员工。如果不愿意承担风险，不想努力干活就想赚大钱，那肯定不是我们期望的营销人员。有位同仁曾说过这么一句话：“营销如同战场。每一场胜利、每一个单子都是打出来的，不是想出来的，也不是等出来的”！所以，营销人员必须是实干家，“行胜于言”！不想努力干活，光想天上掉馅饼，这样的员工肯定不是企业需要的营销员工。标准之五：从基层做起，而非高薪“空降兵”对于中小型企业、创业型企业来说，我们需要的营销员工，还是希望从基层做起来；我们需要的骨干和主力，也希望从内部培养、提拔起来，而非高薪从外面请“空降兵”。笔者曾经见识过几个“空降兵”，确实他们的综合素质很优秀，过往的经历更是诱人，但是在“高薪聘请”过来后，还是发生了很多故事，最终大家黯然分手。此处不详细罗嗦。现在，笔者还是非常认可：员工内部培养、提拔是合适的！最起码，他会认同这个企业文化，他也能够从基层一步步稳打稳扎爬起来！“空降兵”如果能够放下身价，沉下去两三个月，然后再起来，笔者相信这样的效果会更好，而不是一过来直接占据高位、享受高薪，毕竟大家都有一个适应期。1. 北京市场：石化行业，钢铁行业，电信行业，风电行业，大型电力公司等总部机构较多，了解每年集中采购情况，做好集中采购准备。 2.天津市场：中海油总部下属几大服务公司比较集中，还有沿海港务区。 3.山西市场：以太原为中心辐射到长治、临汾、侯马、运城等地，以大型煤矿、电厂、风电行业为主推业务。行业比较集中的地区可配合代理商设展厅。 4.内蒙古市场：以呼市为中心，乌海市，包头等城市为辅。主推风电，煤矿等主要行业进行推广，行业比较集中的地区可配合代理商设展厅。 5.山东市场：济南，青岛，烟台，威海，德州等。主推行业为：钢铁、化工、风电、船舶等。发展大行业客户，形成长期战略伙伴关系。 6.河北市场：石家庄是河北三大能源公司总部所在地（河北钢铁、冀中能源、河北建投）涉及行业较多，主推业务：例如邯郸（煤矿、电厂、钢铁），邢台（钢铁、化工、煤矿、电缆），张家口（风电、钢铁、煤矿），唐山（钢铁、煤矿、风电），秦皇岛（船舶、港务局），保定（汽车制造），廊坊（天然气、中石油管道局），行业比较集中的地区可配合代理商设展厅 。气动工具家具厂用得多：风枪、风批（锁螺丝用的啊）、圆盘砂、方砂、直钉枪、蚊钉枪、浪钉枪、喷枪等等。气动工具种类很多，一般分为：1. 装配类：风扳 风批 气钻等等2. 研磨类： 砂磨机 刻磨机 角磨机 砂带机等等3. 拉拔类：拉铆枪 拉钉枪4：喷涂类：喷枪 泵浦等等5：切削类：气剪 气锤 气镐等等6：钉枪类; 卷钉枪 蚊钉枪等等首先在工作能力方面，气动工具通过供气阀手柄的操作以及调整调节阀可以很简单地进行，转速范围上能提供更多级别的选择，在同样输出功率的情况下，与电动工具相比小型轻量，气动工具更适合长时间工作，而不会出现发热现象，且即使压缩空气发动机发生超负荷现象，工具仅仅是停止转动，一旦超负荷现象解除则重新恢复正常运转。其次环境适用能力方面，气动工具耐水性能更强。浸水虽然对工具有害，但不会像电动工具可能产生电火花，引发危害。而且由于气动工具可以使用内燃机气泵，可以适应各种不良或恶劣的环境。最后在经济性方面，电动工具初期投资较低，但长期使用能源消耗较高，且工具维修、更换所需成本也较高。气动工具初期投资需要建立空压管路设备，但长期使用在能源消耗与工具维护上成本较低。1、由于空气有压缩性，气缸的动作速度容易受负载的变化而变化。采用气液联动方式可以克服这一缺陷,气缸速度比液压要快。 2、气缸在低速运动时，由于摩擦力占推力的比例较大，气缸的低速稳定性不如液压缸。 3、虽然在许多应用场合，气缸的输出力能满足工作要求，但其输出力比液压缸小。从广义上讲，气动工具主要是利用压缩空气带动气动马达而对外输出动能工作的一种工具，根据其基本工作方式可分为:1)旋转式(偏心可动叶片式).2)往复式(容积活塞式)一般气动工具主要由动力输出部分、作业形式转化部分、进排气路部分、运作开启与停止控制部分、工具壳体等主体部分，当然气动工具运作还必须有能源供给部分、空气过滤与气压调节部分以及工具附件等。1、动力输出部分：它是气动工具主要组成部件之一，主要有气动马达及动力输出齿轮组成，它依靠高压力的压缩空气吹动马达叶片而使马达转子转动，对外输出旋转运动，并通过齿轮带动整个作业形式转化部分运动。按定子与转子是否同心，气动马气动马达可分为同心马达和偏心马达，按进气孔的数量多少，可分为单进气孔马达、双进气孔马达和多进气孔马达等。无论是何种形式的气动马达，都是依靠压缩空气吹动马达叶片带动转子旋转的，马达叶片在高速旋转时，时刻与定子内壁发生摩擦，它是马达内最为常见的易损部件，因而它对压缩空气的质量和压缩空气中是否含润滑油分子要求很高;2、作业形式转化部分：它主要是将马达输出的旋转运动进行相应的转化。在汽车制造业中，由于以螺纹联接的方式甚多，大部分是旋转运动，当然也有直线往复运动。对于不同类型的气动工具，作业形式转化部分主要分为机械式离合器及行星齿轮组、摩擦片式离合器及行星齿轮组、液压油缸、扭力杆及锤打块组等。以上部件均以旋转运动为基础的重要部件，它决定着该气动拧紧工具的扭力大小、转速快慢、拧紧精度等重要参数，由于它不停的离合、受压或扭矩转变，故它的组成部件易受损坏;3、进排气路部分：显而易见，