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7-eleven: 在华东市场如何扭转乾坤2011年4月的一天。Allen Zhang,7-eleven华东区运营经理站在上海总部写字楼的落地窗前, 拿出了一根香烟, 陷入了沉思中.刚刚结束了与台湾统一超商总部的视频会议。总部对于上海的业绩非常不满意, 与当初的预期相差甚远。他望着窗外人来来往的街头上, 唯一的一家7-eleven便利店被左右两家FamilyMart所夹攻, 大量的顾客进进出出。为什么风靡日本和台湾甚至全世界的7-eleven, 在上海的处境竟会如此的狼狈? 难道说直营模式在上海或者说在华东区是水土不服的吗?难道真的要走上加盟的模式才能扭转现状吗? 如果选择加盟, 是否又会出现更多的问题, 局势会不会更加难以控制呢? 这一些些的问题不停的萦绕在Allen的心头。看来已经到了不得不大刀阔斧重新变革的地步了, 他熄灭了烟头, 决心制定出适合华东市场的战略, 让7-eleven在激烈的竞争中争取更多的市场份额。正文便利店行业便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，超市的变化体现在距离、时间、商品、服务等诸多方面：如远离购物者的居住区，需驾车前往；卖场面积巨大，品种繁多的商品消耗了购物者大量的时间和精力；结账时还要忍受“大排长龙”等候之苦，以上种种使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。于是人们需要一种能够满足便利店购买需求的小超市来填补空白。所以便利店就应运而生了。与超市有何不同？便利店是超市发展到相对较为成熟的阶段后，从超市中分化出来的一种零售业态。一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，既“购物的不便利”；另一方面超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。具体的说，便利店具有与超市相区别的四个“便利”业态特征。距离的便利性便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行510分钟便可到达。 购物的便利性便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特性。超市的品种通常在2000种至3000种左右，与超市相比，便利店的卖场面积小（50200平方米），商品种类少，而且商品陈列简单明了，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。除此以外,便利店通常坐落于社区、街道，分布广，密度大，带来了新的消费观念“get what u forget”。时间的便利性一般便利店的营业时间为1624小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。 服务的便利性努力为顾客提供多层次的服务，例如速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等，7-eleven的历史711便利店，它最早的出身地不是在日本，而是在美国。1927年，它的前名叫南大陆制冰公司，专门销售冰块的，因为周围的居民对该公司的要求越来越多，比如能否买洗衣粉呀，可否能买到面包呀，还有鸡蛋、香烟或酸奶什么的，公司觉得这也不错，干脆就顺着消费者的要求做下去，这一做不打紧，这条路线还真的选择对了，一不小心竟成了美国便利店的原创，成了美国或者是世界便利店的最初萌芽，就是这棵小小的萌芽，后来茁壮成长美国甚至是世界最大的便利店。1937年，便利店正式更名为7-eleven.为什么要叫7-eleven呢？这和美国人的生活习惯有关。商店一般早上7店开门，晚上11点关门。就像美国人直白的性格一样，很容易记住。海外市场台湾7-eleven在台湾有4700多家店，在台湾那么小的一个地方，这个数字是很惊奇的，仅次于7-eleven的是全家。但事实上，7-eleven刚进入太晚的7年，也并没有盈利。将统一从7年亏损中挽救出来的并非电影中的御饭团，而是茶叶蛋。“7-eleven早期的连年亏损让统一的人非常着急，后来发现台湾人喜欢早上吃茶叶蛋，就开始卖茶叶蛋。在当时，此举遭到美国总部的强烈反对，美国人不明白为什么要在整洁明亮的7-eleven里卖“黑乎乎”的茶叶蛋，统一超商却顶住压力，坚持己见。终于，台湾7-eleven一年内卖出了一亿多枚茶叶蛋，人气和盈利借此大为改观。这段经历也为统一奠定了“本地化”的经营思路。但什么才是最适合上海的差异性？在迟迟没有开店的一年内，统一超商（上海）便利店有限公司营运长Allen和他的团队为此绞尽脑汁。北京、广州和上海日本伊藤洋华堂在中国北方(北京，内蒙)地区获得部分7-eleven经营权；香港牛奶公司(Dairy Farm )拥有中国香港地区、中国广东地区的特许经营权；台湾统一集团下属的统一超商取得了7-eleven在台湾的永久特许经营权，店铺总数已超过6000家，同时获得在中国地区上海的经营权。进入上海上海便利店行业的现状上海有大约5,000家门店为其2,000万居民提供服务。在这个城市中，一个街区拥有多达三家便利店并不少见，有时候，便利店比邻而居。当地的连锁店包括好德（All Days）、可的、快客和良友。联华集团所有的快客便利店规模最大，拥有1,300家门店，在上海便利店的全部销售收入中占有25%的份额。出了本土的连锁便利店以外，自1999年，诸如Lawson, FamilyMart, C-store等一些国际便利店连锁集团也进军上海市场，他们提供差异化的服务和商品，他们在商务区也设有门店，他们赢得了年轻白领和学生族的热捧，使得便利店行业在上海的竞争更加激烈。7-eleven在上海的现状台湾统一超市在2008年获得上海7-eleven的经营权，但是在那个时候，上海便利店的竞争已经白热化，据了解，上海已有24小时便利店几千家家，一些大的便利店公司仍在不断扩张规模，其中排在前五名的连锁便利店为“好德、可的、快客、良友，全家”，其中前四个是农工商超市集团下的。农工商超市是一个国营企业，它同国内很多家企业都有合作，比如工会会购买农工商的“便利通”卡作为员工额外的福利补贴，这些购物卡是可以在它旗下的便利店使用的，这无形中加大了家庭主妇去前四家便利店购物的可能，因为不同于80、90后，他们的上一辈对便利店提供的便利服务没有很敏感，他们通常对价格是敏感的，所以便利店较高的价格无疑是很高的一个门槛。家庭主妇们通常在好德、可的使用购物卡缴费和充值的居多，纯购物的人很少。战略目标、核心活动、产品/营销重点目标能够提供更适合当地消费者需求的便利店，什么时候来都不会太晚。总经理Allen 说“我们从来不是和对手竞争，我们是在和消费者的需求竞争。”在上海。所以虽然是个迟到者，但是统一同样对进入的时机和战略仔细斟酌。7-eleven将目标瞄准高端人群并策划在一系列商业区进行店址拓展，而不是像其他的便利店，将店铺设在居民区，以为可以借此节约租金成本。2008年，统一率先开了四家vanguard在上海的几个中心商务区。上海的本土便利店在经营上没有特色，成本没有优势，所以7-eleven希望以自己7-eleven独特的商品结构，高效的管理手段淘汰那些管理滞后的便利店，从而在激烈的竞争中生存下来。统一超商在上海的最低目标是3年内开设165家门店，4年开始获利，5年内开店300家以上。为此，统一企业在一年前便在上海建立统超物流公司。目前“不排除购并上海其它便利店”的企图。核心活动首先，7-eleven耗时三个月，以上海每天600万消费群体的消费行为做样本，进行深度分析，这份消费行为研究报告使7-eleven勇气倍增。这里交通通讯工具的使用率、18至65岁人群拥有手机的比例均高于中国平均水平，暗示出此地消费者易于吸收外来的消费文化。根据公开数据，在2008年全国44.3亿元零售业外资投资中，上海占到了一半以上。而且，与日本和台湾市场不同，上海便利店消费量的一半以上来自女性，而且，受访者中的80%会在外解决早餐和午餐，外食比例为全国最高。但困难在于，包括罗森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在内的先行者早已窥伺同类商机。全家和喜士多早就将在台湾受欢迎的商品引进上海。差异化差异化最大程度地体现在商品上。针对上海白领外出就餐需求，该店在上海首家推出“快餐岛”服务，配置的小型厨房将在中午和晚餐时段供应12种菜式，均在半小时内现做现炒，每两周将换一次菜色。好炖这部分品种超过20种，其中4成为蔬菜制品，汤头则采用鲣鱼、昆布炖煮。还有在台湾取得不菲收益的平价现煮咖啡CityCaf，以及从台湾引进的牛肉面和新鲜豆浆。7-eleven对所招员工的高要求，他们招的员工都需要有大专以上文凭，英语过四级，进店先从最基础的店员做起。在进店之初都会进行严格的培训，所以每走进一家店，你都能感受到热情周到的服务。7-eleven的店面选址都在商务区或者中心城区，店铺的面积都要超过120平方米，窗明几净，货架的摆放也不能太过拥挤让顾客没法愉快购物。7-eleven店铺内货物的摆放也是通过科学研究后确定的位置，比如它们把计生用品放在啤酒的旁边，因为它们发现这样计生用品卖出去的几率更高。产品/营销重点每家店都致力于提供广泛的、新鲜的、高品质的产品来满足客户的需求，并且以一个相对合理的价格，伴随着良好的购物环境。7-eleven在上海的门店40%是直营的，60%是特许经营，没有加盟的店铺，一方面可以很好的施行总部的战略，同时也更加能建立起自己的品牌形象。问题状况7-eleven自2008年在上海开了第一家店至今，还未曾盈利（有的店是盈利的，但是总体是亏损的）。统一每个月都要补贴7-eleven在上海的亏损。原因我们认为可以分为内部和外部。外部因素无外乎市场激烈的竞争，在上海，7-eleven面对着两家与其有相同定位、相同背景的便利店连锁集团FamilyMart，以及现今已经归为国有的Lawson的竞争，7-eleven每在一个商业区开一家分店，F就会在相隔不到百米处开出一家分店，有时在地段好的地方甚至能开两家分店同7-eleven抗衡。而与7-eleven直营模式不同的是，F和L都是加盟连锁的，所以在门店的数目和扩展的速度上7-eleven是无法同F和L想抗衡的。与他的竞争者相比，7-eleven在产品和服务上没有体现出很大的差异性，使他没能很好地吸引到目标顾客。同时，7-eleven也没有树立好很强的品牌感知，想比全家的广告和明星代言，7-eleven羞涩了不少。内部的因素是巨大的开店成本。根据政府条款，外资便利店在上海的运营只能采取直营的模式。直营无疑增加了前期开店的成本，包括员工培训，基础设备的投入，店铺的租金等等，都是很大的开支，更何况7-eleven的选址都在中心城区的商务区，成本压力可想而知。相比之下，在海外市场甚至在北京和广州，7-eleven与他的特许经销商共同分担着成本和风险，使公司有盈利的可能。另外，销售利润也很严峻，因为销售的产品相比超市价格稍高，各点的销售规模不同而且也并不突出。便利店的增多，虽然扩大了市场份额，但单店盈利能力却在下降，自然总部的盈利能力也会相应下降，这一点对于颇具“杀伤力”的外资便利店也不例外。便利店要盈利，不靠加盟是非常困难的。因为它不能保证每家店都在黄金地段，每家店都是盈利的，因为配送物流很难跟上。Allen看来，想要增长改变现状，不得不采取加盟的战略。另外一个很重要的内部因素是，7-eleven的员工流动性特别高，这源于7-eleven对所招员工的高要求，他们招的员工都需要有大专以上文凭，英语过四级，进店先从最基础的店员做起，试想一下，有这样文凭的人怎么会甘于一直做一名便利店的员工呢？除此之外，在薪资福利方面7-eleven却不能提供相对有竞争力的薪酬，所以员工忠诚度不高，流失率很高。公司就不得不再招新员工，新员工的入职就要伴随着培训，这一系列周而复始，也是很高的成本开支。HR部门也面临着很大的招人的压力。本土化的失败（ failed in localization）统一在上海的运营，基本照搬了台湾7-eleven运营的模式，从店铺的选取，员工的培训，商品结构的选择等等。但是，我们发现这其中有一部分在上海是不可行的，比如上文提到的员工的录用，还有就是提供的产品，7-eleven的咖啡在台湾是非常有名而且畅销的，它使用的机器和原材料同星巴克的是一样的，而且价格只有星巴克的一半都不到，CityCafe在台湾是一个很畅销很成功的产品，白领们非常喜欢早上在7-eleven买早餐的同时买一杯咖啡。但是在上海，这种产品却没有预期的畅销，它的价格定在10-15元之间，店里面贴满了海报，店员也做足了宣传，但是顾客却少有感兴趣的。最后7-eleven不得不将它同面包一起打包销售，另加5元就可以买一杯咖啡（7-eleven希望顾客可以在尝试过之后体会到它内在的价值，所以不惜亏本推销），但是即使这样还是没有吸引多少回头客，在上海，人们宁愿花费30元买一杯星巴克，也不愿意花15元买一杯同样品质的CityCafe。因为它们觉得便利店卖的咖啡和星巴克是有本质的不同的。Allen 从来没有想到，一个国家不同地区的人消费习惯也会有那么大的差异。主要的竞争者7-eleven在上海有2大竞争对手，分别是全家和罗森，全家有200家分店，罗森大约有300家分店。但是大多数的分店还没有开始盈利。全家全家2004年7月进入上海，由顶新集团投资并持股，也就是我们所熟悉的康师傅。大股东顶新集团投资并持股100的鲜食厂与物流、仓储中心，拥有自有的物流配送系统。全家在上海的经营模式是加盟方式，每家门店只需店主出资加盟费，就可以开店。相比之下，全家的前期投入成本会比7-eleven小很多。另外，同样是外资台企，由于比7-eleven早几年进入上海，可以说在上海先入为主。04年相对于上海的便利店产业来说，又是一个转折点，许多没有特色，服务产品单一的便利店都被淘汰了，这时全家的进入刚好把握住了这样的一个契机，因为无论在产品还是服务上面，全家同本土的便利店都有很大的区别。传统的便利店的营业员都是四五十岁的妇女，没有规范的服务体系，而全家的营业员都是18-30岁之间的年轻人，他们会经过一系列的培训上岗，所以在服务方面是非常好的；传统的便利店主要分布在住宅区，目标客户是家庭主妇，全家在市中心的商务区也有分店，目标客户是白领和学生族；在提供的商品方面，传统的便利店提供的基本上是大超市有的，较为普及的生活用品，没有特色商品的提供，全家会提供现煮的咖啡、豆浆、提供早餐，新鲜的三文治饭团和便当，并且时不时会推出新的商品来迎合不同顾客的需求，符合了如今白领和学生族追求时尚新颖生活方式的诉求。自2004年进入上海以来，通过加盟方式经营的全家门店密度逐步增加，且连续三年获选为上海消费者满意度调查第一名。作为一个率先进入上海的台湾便利店品牌，全家比7-eleven先有了固定的消费群。所以说是7-eleven在上海最大的竞争对手。New market developmentFamily Mart计划在2010年内，在中国设置店铺数是比现在多80%约600家店铺。在各种便利店竞争激烈的主战场上海，在设置一般的路边店面的同时，还将加速设置在日本开拓略迟的New Market，旨在增加营业额。Family Mart在去年10月落幕的世博会会场内设置了34家店铺，临近会场的新型住宅地内准备设置4家店铺。在增加营业额的同时，还为了在来自中国各地的人中间打响FamilyMart这个牌子。Family Mart还于2009年8月与上海的地铁结成了战略型的伙伴关系，正在实施开店工作，将于2月末开设13家店铺。2010年底，增加到30家店铺。开设的店铺主要位于内环以内的站点，拥有一定的客流量。我们发现，Family Mart在上海市场，先开设的都是路面店铺，然后在积聚了一定的人气后，致力于新市场的开设，加速新市场的开发，寻找新的合作伙伴，这些战略是不同于其它的便利店公司的。Lawson日本罗森株式会社成立于年月，通过多年的艰苦创业，目前在日本全国已拥有近家的优良店铺，成为唯一店铺覆盖全日本的便利连锁企业。年月，在东京和大阪证券交易所同时上市成功，公司以优良的经营业绩赢得了广大股民的信赖和支持。 华联（集团）有限公司是以资产为纽带，以商品经营为主业，以国内外市场为拓展目标的商贸流通集团，是国家重点企业和上海是人民政府重点扶持的大型国有企业集团，据国家权威统计数据显示，年华联集团在全国企业强中，名列第位，蝉联商业第一位。 上海华联罗森有限公司成立于年月，以开设全年无休息、小时营业的便利店为主。公司本着“一切为顾客着想”的经营宗旨，为上海市民提供优质、安全、让市民放心的商品和服务，为顾客提供便捷、商品、服务及信息了解等方面的便利性。The SpecialtyLawson借鉴日本的成功经验，把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品做为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品，又实现了和卖场、超市的差异化。罗森专门成立了50人到60人的食品研发小组。该研发小组由生产商、华联罗森的采购担当以及市场上的米饭研究机构共同组成，以确保华联罗森能够平均每周推出一种新品。新产品的开发周期在2个月左右，结合门店反馈和消费者试吃体验，试图在最大程度上迎合商务人群的口味。到了2008年，专门为罗森提供即食产品的厂家达到6家。至今，罗森即食产品的销售占比达到了30%。由于门店只有300家，罗森在与供应商的博弈上并没有多少话语权，Lawson没办法在成本上取得竞争优势，那么它就只能在产品的差异化方面寻找出路。公司