绩效面谈技巧.doc

绩效绩效面谈技巧1为什么要进行绩效面谈？考核失去作用员工不认同考核结果目标失去执行力无法找到差距绩效考核流于形式面谈如果不进行绩效面谈66在实际工作中绩效面谈与考核经常成为一个困难的事情当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。67诚实的反馈询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。“45年来，工人们一直在说：注意我，爱我，给我有趣的事做，我会努力出成果的。而45年来，经理们一直在说：我们没有钱。” 卡罗 格里森68绩效面谈的障碍及原因分析碍绩效面谈的障绩效面谈操作困难：目前绩效面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的对以下三种员工的面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工严重低绩效的员工指标设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局原 造因 成分 障析 碍的没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了，面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈体系设计与2、主管人员不重视或缺乏技巧评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议面谈对工作绩效并没有很大改善面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会691、绩效管理实施引起的问题3、员工抵制面谈如何同各种类型的员工进行绩效面谈这样的人优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级怎么谈以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析70绩效面谈过程中的禁忌体语忌讳1.一忌 无证据无数据的胡说2.二忌 指手划脚教训人3.三忌 做好好先生4.四忌 听不进下属的意见5.五忌 毫无建设性和指导性的废话6.六忌 反馈笼统模糊不知所云1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉7.七忌 牵扯与工作无关的评价6.勿来回抖动大腿8.八忌 只“泼冷水”9.九忌 无重点随意沟通7.避免坐的太近或太远10.十忌 选择不适合的环境71接受反馈做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你已理解接受你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感72绩效面谈的四步骤起 Open说明面谈目的强调讨论的重要性绩效面谈 的四步骤结 Close陈述摘要表达信心激励部署整理面谈记录清 Clarify针对讨论程序确认有无意见O.C.D.C.论Discuss & Agree确认绩效目标的衡量值讨论各项指标的完成情况及原因提出绩效改善计划确认后期跟踪方式73面谈结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是？阻碍你实现目标的主要技能是？促使目标得以实现的因素是？（外因）绩效面谈阻碍目标得以实现的因素是？（外因）通过绩效面谈获得的结果74面谈后常见的四种结果沟通成功员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工心理完全抵触，基本一言不发75绩效考核面谈情景模拟背景介绍ZT集团创立于1982年，为浙江省重点民营乡镇企业，区外高新技术产业集团公司。集团总部坐落于浙江省永康市五金科技工业园区，厂区共占地10万平方米，拥有员工500多人。黄总是集团公司的总经理助理兼人力资源部部长，小朱是人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核、薪酬管理等工作。根据公司绩效考核制度的规定，5月初，公司组织了4月份的绩效考核。作为小朱的直接上级，黄总准备与小朱进行绩效面谈，来对小朱上个月的工作进行总结。第一个场景黄总刚刚出差回来，离公司规定的考核截止日期没有几天了，于是，黄总匆匆地把小朱叫来做考核。第一个场景画外音：在模拟考核之前，黄总先离开现场片刻。（黄总先上、小朱后上）黄：匆匆寻找：（自言自语）小朱刚才还在啊，你们有没有看到？（做打电话状）喂，小朱吗？现在在哪里？请到我办公室来一下。朱：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和相关部门进行沟通。黄：那个事情先别着急，先坐（小朱坐下），工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？朱：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。第一个场景黄：你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上个月的工作谈一下吧。朱（瞪眼）：我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？黄（惊讶）：是吗？我怎么没找到，我找找看。（做寻找状，终于找到）。哦，你的这个工作总结写得比较简单，你还是讲讲吧。朱：我也没做准备，（稍微犹豫）我用（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从黄总手中工作总结，开始讲），2007年4月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，您自己看吧，至于关键行为指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。（作无辜状）唉，黄总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。第一个场景黄：小朱，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？朱（作气愤状）：那个事情我也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不再犯这样的错误了。第一个场景黄：（点头）反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？（语气加重）朱：最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我这个人的责任，是各责任个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也没有办法。黄：这个我知道，但我记得我好象和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我也了解到，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！（作发火状）是各又不是我一个人的第一个场景朱：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。黄：小朱啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划朱：你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？黄（黄看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！朱：随你便吧(朱摔门走了出去）朱：（边走边说，自言自语）黄总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。第一场景中绩效面谈的问题1、双方准备不充分2、应事先约定时间3、内容不深入4、无依据，道听途说5、对考核的认识不对，走形式5、推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发6、目标不清晰7、未对下个月的工作（尤其是上个月已经存在的问题的解决方式）作出安排我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：第二个场景黄总和小朱根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来黄总预约小朱进行绩效考核面谈。第二个场景画外音：黄总和小朱根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。黄总拟订了面谈计划，准备了小朱的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排小朱准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来将在现在预约小朱进行考核面谈。（黄总、小朱上）黄（打电话）：小朱吗？根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们准备进行绩效面谈，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午需要进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。朱：好的，我会准备好的。朱：（第二天上午九点，带着准备整理好的相关资料入场）黄总，今天上午我们约好的。黄：（准备整理好的相关资料，等待）小朱你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作，我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我希望我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗？第二个场景朱：好的，黄总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。黄（微笑）太好了，我们开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。朱：（拿起工作总结）那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作。画外音：（小朱用了5分钟时间汇报完了自己的工作）。黄：（较为认可小朱的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错，培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作继续发扬，把这些工作做得更好。另外，我有两个问题和想你进一步沟通一下下， 是个绩是效绩考效核考的核组的织组织，最近考核工作的组织很混乱，很多部门都不能及时完成考核工作，有的部门甚至拖期半个多月，这项工作是由你主管的，做得不是很好。另外，还有一个是绩效考核数据的汇总，最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。对于这两个工作，我想听听你的想法。一个第二个场景朱：我觉得你刚才提到那两个问题确实是存在的，我也为此做过努力，但效果总是不理想，比如绩效考核的组织工作，最近由于公司各项业务比较繁忙，很多部长工作脱不开身，把考核这项工作忽视了，我也多次与他们沟通这个事情，和他们强调一定要按时完成，但是没有办法，还是经常出现拖期现象。黄：（身体前倾，不时点头，做认真倾听状）小朱，既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗？朱：我想是不是召开一次绩效考核工作会议，重新申明绩效考核的重要性，明确这也是各个部长的重要职责内容，不能因为其他的工作就把这个事情搁置了。还有，我想多参加一些部门的考核面谈会对这个工作有帮助，我以后会多花一些时间在这上面，多参加，多总结。黄：嗯，这个想法不错。我也这么认为，我觉得你如果能在考核的时候多花一些时间与各个部长一起考核，对他们进行指导，记录面谈过程，并进行总结分析，会对考核的开展有很大的帮助。那我们就这样定，以后每次考核的时候，你要尽可能地参加考核面谈，并做记录和分析，好吗？第二个场景朱：嗯，这个月起，我就把这项工作做起来。刚才您还提到了考核数据汇总经常出错的问题，这是个困扰我的问题，我主要到绩效薪酬专员EXCELL使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。黄：很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的，财务部门的EXCELL用得不错，是不是可以在这个月的培训计划加上这一条，让财务部门对绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能？朱；嗯，培训正好也是我的工作职责，我把这项工作列入这个月的培训计划。黄：这样，我们就对以上两个问题达成了一致，我都做了记录，把这两项工作列入你的绩效改进计划表，好吗？总体来说你上个月的工作是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作任务目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下个月工作中的改进和提升。朱：我这边还有些工作想法，我想在讨论下个月工作计划时再详细确定。第二个场景黄：作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？朱：黄总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。黄：十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下个月的工作中注意这两方面的改进。朱：那我感激不尽了。黄：时间关系，我们今天就谈到这里。关于下个月你的KPI指标、KBI指标和临时任务指标的调整情况，本周六能否交我？朱：好的，本周六中午以前我把指标调整好以后交给你。黄（微笑） ：谢谢你的合作！朱（微笑）：我回办公室了第二场景中绩效面谈的成功1、准备充分，事先约定2、分析问题，找到解决方案3、双方均有机会提出自己的意见和建议4、对考核的认识到位5、经理的角色能够到位并运用了管理技能6、形成了下一步的改进计划和目标思考题：回顾您和下属的绩效面谈成功吗？1、开始双方是否都准备充分？你是否一开始就创造了一种开放祥和的气氛？双方是否明确绩效面谈的目的和步骤？2、实施过程你是否对下属有了更为深刻的了解？尤其有关下属价值观和工作态度方面下属是否不同意你的观点并且与你对抗？面谈结束时是否双方就有关问题和目标达成理解与共识3、结果您是否给予下属最为公平的评价？评估是否激励了员工？绩效面谈是否促进了更好的工作关系？下属是否对他努力方向和侧重点有很清晰的概念？下属是否知道如何采取行动去改善自身绩效？92小测试：您的绩效面谈技能如何？(1/2)123456789101112133141516171819我喜欢对生产效率负责我喜欢员工，并乐意与他们交谈我不介意给予他们建设性的评论我对值得称赞的员工从不吝惜我的赞美如果员工把他们的看法告诉我，我不会觉得受到威胁我尊重为我工作的员工的知识和技能我积极跟进，确保承诺、目标和标准得以实现我对员工的需求和感受比较敏感我不担心员工在他们的工作方面懂得比我多我对自己应该学习什么以获得进步有清楚的认识我让员工在讨论中担任主要角色我尽量努力去倾听员工的意见我准备好了解决问题和发展需求方面的建议，但是我会让员工先发表自已的看法我对员工绩效的陈述是描述性的，而非判断性的我对绩效中积极的方面表示肯定，并消除消极因素我尽量支持员工的看法，而不是把我的看法施加于员工我欢迎员工提出其他的解决方法，而不是想当然地认为只有一种解决问题的方法我使用了开放性、反思性和指引性的问题来及发讨论当我表现出对员工绩效的关心时，我的陈述很具体，使用的是描述性语言1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 520员工们都知道我希望他们成功1 2 3 4 593举例小测试：您的绩效面谈技能如何？(2/2)得分标准得分在90分到100分之间，表明已经具有成功进行绩效讨论的能力得分在70到89之间，表明具有一定的有效评估者的特点，但仍然需要提高得分在50到69之间，说明虽然具备一些评估者的特点，但是在相当多的方面还存在问题；得分在50分以下，则说明在很多方面都需要努力提高94哪种沟通让人觉得舒服？方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”95关于沟通的事实与原则让对方最大可能地理解信息的含义简单的信息传达和沟通是有区别的。只有当对方主动去听、注意到并且理解了你通过特定方式所传达的信息时，沟通才会生效。你在沟通中要做的是让对方最大可能地理解信息的含义。消除误解，达成共识人们会从你的谈话或文字中获得什么，这一点你不能完全控制。但你能够也应该在沟通中让人们尽可能地与你达成共识，并及早发现误解。去掉不好的沟通方式我们知道，有一些沟通方式使对方几乎无法接受你传达的信息。比如，不好的语调、肢体语言和措辞实质上能保证对方不听你的话，或对你的语言产生抵触、甚至拒绝的情绪。对方讲话时，注意你的反应沟通不是按时序发生的，也就是说，双方在同一时间发出和收到信息。虽然人们可以轮流发出信息，再轮流接受信息，但他们在发出的同时也可以接受。这就意味着在对方讲话时，你的反应至关重要，因为这让对方积极参与进来我们往往认为在沟通的责任主要在于我们说了什么，这种想法不完全正确。我们还有责任营造一种氛围，让对方更容易说出他们想说的东西。尤其是在权力不均衡的情况下，比如决定着沟通过程是否有效。部长和基层员工的绩效面谈。96绩效面谈中常见的错误（1-3）1、缺乏倾听和理解2、“不如人”式沟通3、沟通中的不信当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说的话。意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。任97绩效面谈中常见的错误（4-6） 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；4、违反常规原则5、唐突的结论和夸张6、依仗权力或地位评论人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。98破坏性的语言清单1.2.3.4.5.6.7.8.提供多余的意见；似乎想让对方产生负罪感；做出假的或与现实不符的 积极评论（比如，在事情明显不会变好时说“事情会好起来的”）；似乎更想责备，而不是想修正错误；似乎更想赢得一场争论场争论，而不想找到解决办法；让别人觉得自己永远不会犯错误；过多使用戏剧性和做作的语言和行为；使用偏激的字眼和词组（比如愚蠢、笨蛋和无能)。99绩效面谈的技巧1、支持8、共同行为规划2、直接7、分享控制权6、考虑时间安排面谈技巧3、具体4、描述行为5、不要让人接受不了100绩效面谈的技巧（1-3）当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听1、支持2、直接3、具体到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么要做绩效记录的原因。101绩效面谈的技巧（4-6）4、描述行为5、不要让人接受不了6、考虑时间安排面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。同样这一点也适用于管理者。如果管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。102绩效面谈的技巧（7-8）当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程7、分享控制权8、共同规划行为度地发挥作用。否则，你的反馈就是多余的意见。作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。使面谈控制权在你和员工之间得到分享。在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。103提问的技巧开放式问题为答题者留出大量空间，让答题者以自己认为合适的方式作答。比如：“你觉得这次会议怎么样？”“你认为上个月的工作进展如何”等。开放式问题封闭式问题优点：能让员工更好地参与讨论，虽然得到的标准答案更少，但信息量大，因此有可能获得更多有价值的信息，在诊断绩效故障的时候，这些信息尤其重要。在管理者和员工都比较冷静的时候，开放式问题最能让员工参与讨论。缺点：有可能导致偏题或泛泛而谈，在管理者和员工情绪比较激动时，不适用。封闭式问题通常需要对方做出简短、详细的回答。如“下面哪一项能最好地描述你对会议的感受舒服还是不舒服？这是简短回答，如“那件事情发生在什么时候？”这是细节提问。优点：适用于管理者和员工的情绪都比较激动时，能帮助管理者更好地控制面谈局面。还可以帮助管理者与员工就小的问题达成一致，建立合作的基础。缺点：信息量小，问题单一。104提问的原则1、当你没有准备好听取回答的时候，不要提问；2、以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理；3、不要用问题来间接表达你的意思；4、避免复合问句；5、对方在回答问题时，不要打断他。105倾听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯：嗯喔好好哎略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。106倾听的误差当下属对你说，“我要干的事情太多了，我简直不知道该从哪儿下手了。”这时，你会怎样回答呢？从每个人的回答中，我们可以发现许多的倾听错误。1、机械重复（鹦鹉学舌、愤怒、激怒）2、夸大（无望、压抑）3、轻描淡写（缺乏同情、理解不够重视）4、滞后（心不在焉，怀疑，失去兴趣，谈话终止）5、抢先（高明，伤害）6、断章取义（遗漏信息）7、主观臆断（判断、引导、主导）107倾听的小窍门1、不要滥用技巧。2、在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样。3、听完员工的回答后，需要做出详细的回答。4、回答相对简短。5、千万不要逐字逐句重复员工的话。6、把你的回答从评估中分离出来。108记什么，怎样记首先，记录的内容要足够多，并且要满足下列条件：你和员工都能读懂记录的内容。你的记录内容要足够详细，以致你一两年之内也能读懂；必须记录足够的信息，当有人对基于记录中的讨论产生的决议的正确性和公平性产生争议或发出指控的时候，第三方能读懂记录内容。另外一个方面，记得太多也有不好的地方。你写得越多，记录文件就越不清楚，因为重点往往会被大量不重要和不必要的细节掩盖了。那么，记录多少合适呢？技巧：问员工：“你明白了吗？”或者“你认为信息足够多了吗，别人能够确切地理解我们的意思