股份制销售公司模式(12月29日)

天普股份制销售公司营销模式一、 行业现状：1、行业品牌趋于集中，消费趋于理性。2、单机销量下滑明显，工程受政策影响，增长迅猛。3、家电下乡政策导致的阶段性饱和，整个太阳能热水器行业增长乏力。4、国内行业法规制度的不健全，监管缺失，企业间的恶性竞争，产品及促销同质化、价格战等系列问题在终端销售方面逐渐体现，渠道运作面临的窘境。5、中国太阳能热利用产业联盟提供的数据显示，2012年国内太阳能热利用产业的总产量约为6390万平方米，同比增长11%，延续了2011年17.6%的低速增长状况，产业增速创历史新低。“得渠道者得天下”，在销售界，这一句名言霸气但不失为真理。可面对太阳能产业这片战场，销售方式又该如何改变？在日益细分的太阳能市场，迫切需要对渠道进行重新规划。6、太阳能热水器市场的渠道规划仍然是滞后的，依然是制约太阳能热水器发展的瓶颈。7、伴随着中国经济的快速增长及城镇化的不断推进，中国的太阳能市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。企业的竞争不仅仅局限在技术、制造、品牌的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国太阳能企业的共识与营销实践。营销渠道是太阳能企业至关重要的外部资源，在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效的、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗的从工 厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰和成败。二、 企业现状：1） 具有比较高的品牌知名度2） 具有完善的管理及物流流程3） 具有完整的生产体系4） 具有完善的定价体系三、股份制区域销售公司渠道营销概要：1、区级合资分公司：公司和地级市渠道经销商组成合资销售公司，负责所在区域内的天普新能源产品销售，地级销售公司向渠道县级及乡镇经销商供货。股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。2、随着地级合资销售公司的发展，经营到一定阶段，天普带领所有地级销售公司共同组成省级股份销售公司，天普公司控股，由公司指派公司内部人员为董事长，省级销售公司的其他地级市股东推举总经理，负责整个公司的运营。省级销售公司向天普新能源总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公司相当于天普新能源的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。四、渠道分工：股份制分公司模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，具体的销售工作由销售公司自己独立完成促销，天普公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。天普公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，也上报天普总部核定后再予以报销。分销：分销工作全部由销售公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需天普公司过问。售后服务：售后服务也是由销售公司承担并管理的，当安装或维修工作完成后，费用单据上报给销售公司结算。天普总部对其中一部分进行抽查和回访。五、天普新能源销售公司架构：天普总部天普体验店建设大型集团工程与采购各区域股份制销售公司（天普参股）零售渠道二级销售分公司（天普不参股）天普经销商六、股份制销售公司的积极意义：1、权责明确，利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。2、可控性强。通过在销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权；对销售公司职能进行调整，直接从总部派驻经营管理人员，强化管理与控制力；提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能，强化培训，加强理念引导。3、有效调动经销商积极性。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。4、利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于在同一地区执行统一的销售价格。专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升；利于专卖店未来的服务。七、未来地区销售公司营销模式面临的挑战：1、内部挑战在实际的操作过程中，由于各股东在销售公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾，这是局部地区出现“内乱”的祸根。由于监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为。这些必然会损害天普品牌形象，损害股份公司以及天普利益。同时，天普由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端建设，容易造成消费者与天普产品的隔离。2、电子商务快速发展电子商务的发展，消费者购买习惯的改变，使得网络直销趋势渐趋明朗。网络直销无论对厂家还是商家都是适用的，值得太阳能厂商关注。3、激烈竞争导致行业利润下降在行业利润还比较丰厚的情况下，渠道模式运转会较为顺畅。但随着竞争日趋激烈，产品价格下降，原材料成本上扬，行业利润率日益下滑。天普通过利益捆绑的链条比较长，长渠道链条各环节均要利益共享，当初大家能够捆绑到一起是因为有丰厚的利润预期，而一旦这种利润稀薄的时候，天普如何能够保证各环节的利润分配？4、品牌形象建设将遭遇难题渠道快速扩张，管理容易跟不上。区域销售公司在区域市场上采取粗放式管理手段，对天普的专卖店管理不严，容易引发一些短期利益投机者“混水鱼”，最终伤害的还是天普的品牌声誉和整体利益。模式将来还可能面对“发展扩张与监督管理”的瓶颈。即区域销售公司在进行市场份额和商业利益的竞争中，如何保持企业一贯风格和理念，天普总部如何对这些独立的销售公司进行标准而规范化的管理，这也是所有自建渠道者都将面临的考验。八、渠道模式发展的对策：1、加强渠道终端管理减慢扩张步伐，修炼内功，在已有经验基础上，积极探索新的管理方法，加强控制，详细考核。要求股份销售公司改变粗放式管理方式，强化专卖店管理，共塑品牌形象。2、优化渠道结构在选择一种主要渠道模式后，还应选择一些另外的模式作为补充，并逐步协调各模式的建设力度，避免过于倚重某一种渠道模式。积极拓展网络直销渠道，开辟网络销售服务，为消费者提供一个方便快捷的选购平台；也可积极支持零售虚拟企业，并根据网络的特点为其提供定制的太阳能产品。随电子商务发展，网络销售是趋势，也可以大幅度降低成本。3、控制渠道成本利润是渠道合作的基础。太阳能行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利，天普也必须兼修内外功，加强更加科学的成本控制。如应用供应链管理思想降低成本，从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系，共享物流与信息平台，提升整条链的竞争能力，为消费者创造更具价值的服务。需要时，可以将非核心业务外包，通过社会化的服务模式运作。4、加大品牌建设力度营销经过靠产品质量取胜、靠服务取胜阶段，已经进入靠品牌取胜阶段，在严重同质化的今天，消费者选择产品的主要影响因素是品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程，是一个不断累积的过程。要在长期时间内保持品牌的稳定性和一致性，企业需要持续不断地在各方面严格创新管理，与消费者密切接触的终端管理更不能例外。5、强化深度分销理念强化深度分销理念，通过深耕细作渠