浅析信息技术对项目成本的管控wtc.doc

浅析信息技术对企业项目成本的管控王天传，福建省第一公路工程公司，工程师摘 要 随着信息化时代的到来，信息技术的应用将像电能一样渗透到社会的每一个角落。国际上一些先进企业，都在大力开发应用信息技术，助力企业转型。因此,本文以此为契机,重点探讨信息技术在工程项目成本管理中的应用,通过建立企业成本管理信息系统,我们可以很好地实现企业成本数据的结构化、可追溯与持续改进,能够为塑造与固化企业优良的成本结构与经济效益服务。关键词 信息技术 项目成本 管控1.引言成本管控是现代化企业必须面对的一个重要管理课题，有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。而如何加强企业的成本管理，降低生产成本，取得最佳效益，实现企业利润最大化成为现代企业急需解决的重要问题。信息技术的到来，给现代化企业创造了有利的一套管理工具，信息技术工具引领企业从粗放型管理走向精细型管理的转变。2.施工企业成本管理的现状很多员工认为：“咱，家大、业大、灶火大!够折腾!”，再说了，就我一个普通员工浪费一点何至伤于整个大公司呢！成本管理理念落后，致使企业无法做好成本控制。具体表现为：成本责任不明确，造成各部门职工不了解自身成本方面的工作目标及任务。工程成本管理与企业成本管理的关系不明确，大部分企业把成本管理的重点仅放在施工阶段的工，机，料的单一控制上，忽视企业的管理费用预算与控制、工程投标阶段成本预测及施工生产准备期间、工程竣工期间及竣工后的成本控制。质量，工期，成本的关系不明确。我国的施工企业往往把成本和质量二者完全对立起来，要么靠偷工减料，牺牲质量降低成本，节约费用，要么过分强调工程质量，忽视成本，质量上去了，成本也上去了。成本控制观念滞后。致使技术与经济难以有机结合，将成本与工期，质量的控制孤立起来，技术与经济相分离。具体表现为技术人员普遍缺乏经济观念，管理人员不懂施工生产的特点，所谓的成本控制基本上靠各自的经验进行，尚未建立起科学的成本控制体系。3.信息技术对项目成本的管控3.1梳理和建立企业成本管理系统流程企业成本管理信息系统建立的前提企业成本管理信息系统的建立过程其本质上是一个针对企业成本管理、项目成本管理、成本业务流程以及成本业务数据进行分析、梳理、优化的过程,是一个通过软件系统进行管理改进与管理提升的过程。3.2 借助信息技术工具，搞好项目成本管理3.2.1建立完善企业定额库企业定额，是由企业自行编制，只限于本企业内部使用的定额，是企业直接生产工人在合理的施工组织和正常条件下，为完成单位合格产品或完成一定量的工作所耗用的人工、材料和机械台班使用量的标准数量。企业定额不仅能反映企业的劳动生产率和技术装备水平，同时也是衡量企业管理水平的标尺，是企业加强集约经营、精细管理的前提和主要手段，其主要作用有：编制施工组织设计和施工作业计划的依据；企业内部编制施工预算的统一标准，加强项目成本管理和主要经济指标考核的基础；施工队和施工班组下达施工任务书和限额领料、计算施工工时和工人劳动报酬的依据；企业走向市场参与竞争，加强工程成本管理，进行投标报价的主要依据。企业定额库需不断的完善和更新，企业要根据自身的生产劳动水平进行修改和完善定额库。3.2.2做好标后预算分析，建立内部竞标机制标后预算制度作为施工企业控制项目成本目标成本的一种有效手段，越来越受到重视。通过标后预算制度，实现对工程项目精细管理，能提高项目的盈利水平，使施工企业得以发展、壮大。为了有效推行项目法施工,保证企业的利润中心,项目作为成本控制中心的原则,根据企业的定额水平对新接项目实行标后预算成本分析，建立责任成本目标内部竞标承包的机制。通过对项目的精心策划，组织讨论，最终形成最低成本可实施施工组织方案，确定成本控制目标，然后分解到工程施工各个环节中去，通过信息技术平台发布信息，让所有员工均能悉知一致的成本目标来作为项目控制的成本目标。3.2.3零号清单精细化管理将工程量清单数量进一步分解，做到零号清单精细化管理，对项目的管理全面追踪至零号清单，计划工程量、计量工程量、完工统计工程量、劳务分包工程量、材料采购工程量全部基于零号清单管理基础上进行操作，使得信息系统数据有来源性，可追溯，避免出现报表型数据的虚假性。3.2.4专业劳务分包管理控制项目对劳务分包标段进行划分，根据标后预算分析情况对分包标段做出最高限价分包，防止成本突破标后预算目标。对社会进行公开劳务招标，提高竞争水平，合理降低劳务成本。通过信息技术平台，建立劳务分包商信息库，对劳务分包商进行年度信誉考核，在劳务分包时，可根据劳务分包专业选择相应能力强的、信誉好的分包商来劳务竞标，发出中标通知书，催款缴纳履约保证金，签订分包合同后方可允许劳务班组进场，从源头遏制信誉差的分包商在劳务过程中停工闹事，出现农民工围攻项目部，要求调整合同单价从而降低劳务合同风险。3.2.5优化材料管理，提高项目成本管控材料费、人工费、机械费时施工企业的三大成本结构,材料管理又是项目管理的重中之重,也是耗用资金最多的一个环节；它同时也是目前施工企业项目成本管理中普遍失控的环节, 加强材料的管理，降低材料消耗是施工企业成本控制的重要环节, 对施工企业的盈亏起着决定性影响。一个项目中的材料费用占整个项目的成本比例是非常大的，有时甚至高达70%，因此搞好项目成本管控必须守好材料关口。项目材料管理总的来说就是采购计划、购、用（调）、存的管理，材料管理中存在的问题也主要是这些环节中出现的。类同劳务分包商信息管理一样，建立材料供应商信息管理，同时对供应商进行信誉考核。对项目所需的主材进行公开招投标，控制最高限价， 统筹考虑，以合理低价中标，发出中标通知书，缴纳材料质量保证金，签订材料采购合同，合同中不体现材料需求数量，以项目部发出采购数量单为准或写明数量为暂定，避免因合同执行中项目部采购数量未达到合同签订的材料数量而引起合同纠纷。公开招投标，签订合同可以控制材料的采购单价及质量保证。通过信息技术平台，将工程月度计划工程量中所需的材料数量，作为材料采购计划的参考依据，使得材料采购有计划，避免采购无计划，乱采购，需要的没采购，不用的又采购回来堆存，造成加大项目部的资金压力。材料在点收入库时，验收人员应清点数量是否与发货单相符，检验质量是否符合合同规定的标准，核对规格型号及计量单位是否符合规定的要求，并向供货商索取有关技术证书、产品合格证。防止现场验收人员或者因渎职，或者因收取供货方的好处而怠于查验，致使材料数量不够或质量不符合规定要求，甚至在材料运往施工现场的过程中，将其倒卖。在项目材料领用管理中做到按施工站所做的阶段计划工程量中所需的材料定额需求数量作为领拨料数量的参考依据，做到限额领料，并且利用信息技术做好领拨料台账，及分包商和施工站领用信息。对施工站完成的施工填报中所完成的分项工程中所消耗的定额材料，通过现场管理考核，可进行动态实时消耗与定额数量进行分析对比，控制材料超领耗用或倒卖现象出现。3.2.6分包结算、材料采购结算控制利用信息化系统，对劳务分包商所完成的工程量根据施工站填报的零号清单数量进行自动统计并结合计量管理零号清单数量的累计最小值进行结算，结算单价引用劳务分包合同签订的合同单价。如此一来可以控制同样部位出现多次重复结算，结算单价前后不一等问题。二来可缓解项目部资金压力，减少项目部资金占用费。材料的采购结算通过采购验收入库单数量台账登记的采购数量作为结算数量，以采购合同中签订的单价进行结算，防止结算数量不准，单价不一的问题。4.强化现场管理，让成本管理有效落地再好的理念，再好的工具，它都无法代替管理者进行现场的管理。信息技术好用吗，管用吗？笔者认为，如果管理者能善用，那绝对是一把亮剑；相反逆道而用，那或许不如一把钝刀。因而现场管理者的管理作用毋庸置疑，如何激励管理者的主动性，让管理者均能朝着一致的目标奋斗而行，值得我们深思！5