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物流管理期中報告：文化和人力資源管理策略對供應鏈管理策略的影響 指導老師：梅明德班級：管四B組員：D90215204許仙姿(P1-7)D90215259陳娜華(P8-15) 民國九十一年十一月六日文化和人力資源管理策略對供應鏈管理策略的影響在過去十年中，一個公司的整個供應鏈管理成為了建設改進和更強固上游及下游商業連接的方法。”勝勝利”關係，是利用其他通路成員的力量，在供應鏈夥伴（Katzorke and Lee 2000）之間被創立了。關於供應鏈關係的重性是值得去討論的，較少去強調已分發有利於妨礙這些公司文化和它的角色概念。公司文化是類似於公司的特性，它提供組織的記憶體，因為需要對員工文化減到最少，而發生組織記憶體管理通訊來自組織內部和通路部門之間，確保標準的連性，在提出這個問題，Mohr 和Sohi（1995）說明：分享標準暗指製造商和業者分享信任、資訊分享是重要及堅持的。相反地，當分享標準不被一個組織所記憶，資訊分顯得更不重要，並且較不期望。研究証實，分享的價值的確影響到公司和通路成員之間的承諾和責任。人力資源管理策略，這直接影響到公司文化，也顯著衝擊到供應鏈之成員，人力資源判斷的重要是因，什麼時候雇用以他們的公司文化合併人員。當面臨新的情勢時，這些動作正確提高分享社會知識和增加指導聯員（Weitz and Jap 1995）。 這篇文章的目的是要提供有效地執行人力資源管理（）策略，HRM結果是要求邏輯乾燥供應鏈策略。在這追蹤，檢查了文化特性和他們對HRM策略的關係。然後討論HRM和供應鏈策略四個不同的給合。按照很有可能發展的公司之間的程度檢查這四個策略。最後，當發展供應鏈策略時，管理人員必須考慮出席和一覽表的問題。一、組織變化和供應鏈的方針 圖介紹在組織文化，HRM策略之間存在和供應鏈方向的相互作用的一個模式。HRM策略的影響和能夠用的員，用在分發員工方面和其他員工在購買方面處理事務或關係焦點的公的公司文化影響二者。圖在組織文化，HRM策略，員工和供應鏈方針之關係的一個模式 供應鏈成員 供應商公司 分配者組織文化組織文化組織文化 HRM政策選擇訓練報酬評估HRM政策選擇訓練報酬評估HRM政策選擇訓練報酬評估處理方針Vs.關係處理方針Vs.關係供應鏈方針對於：員 其 員工 他 工獲 員 分得 工 配 配 供應鏈方針對於：員 其 員工 他 工獲 員 分得 工 配 配 供應鏈方針對於：員 其 員工 他 工獲 員 分得 工 配 配 “組織文化”渉及公司的特性，即這組織在內部人和局外人的眼中，是獨一無二的。文化有許多定義，其主題是分享價值的存在、信任、假設和行為的模式（c.f.,Schein 1992）。兩個評論文化元素在這個定義中都有。文化的第一個元素是分享自然的工作或角色，期望於歷史的相互作用，和其他工作在一個組織員工發展對他們被期望的一個共同意識和他們能夠回送預定之報答。在某種意義上，分享的期望有兩方面：（）內部文化是描述員工期望（）外部文化是指通路成員的期望。文化的第二個元素是組織規範和價值的穩定性。基於重複上面，前後一致的經驗，員工發展行規範。外表上，這些規範描述可預言模式，允許人期望通路成員的行為和需要。主要的去理解存在組織內部和外部文化或組織圖像之間的相互影響。是經由員工管理他們的商業關係，大大地影響通路成員的理解。它意味著，這文化一貫是描寫過去遇見的的期望。員工通路夥伴不謹要知道從組織去期望，而且他們也意見一致有關於如何去這些期望。並且照樣遵循。有區別地陳述雙方遇到他們心理上合約的期限（Blancero and llram 1997）。處於這個情勢，人們期望通路成員和員工的工作滿意度的高水準。相對地，文化衝突特點為非遇到期望這方法有員工和通路成員期望之的差異，這個差異典型地引導員工和成員的不滿，它對輸流轉向更高直接和間接的供應鏈費用。二、文化和人力資源管理同樣地，一個共生的關係在公司的文化和人力資源管理之間存在著；一公司的文化和人力資源策略互相影響。四個人力資源策略區域：人員配置、訓練、補償和估價對組織文化的員工有重要的影響。首先，公司在租借員工資格顯著大大地不同，一些公司用高教育達到好人際、技術和通訊技術，及堅定的職業道德之間的個人精心選拔。例如Ritz-carlton 為這特別的工作，使用選擇過程以結合面談來決定人的自然才能和技評估測驗。第二，某些公司在各式樣的最初訓練以話題、追蹤和不斷的在職訓練的廣泛範圍。例如，狄斯耐的波里尼西亞求助發展一培訓計劃，波里尼西亞的魅力對商業和它的價值有利於員工和承諾的理解（Enz and Siguaw 2000）。在愛德華瓊斯，新經紀人出席17星期訓練，每人的費用$50,000到$70,000之間（Branch 1999）。第三，補償系統廣泛地不同和某些公司傲慢領導（高薪和津貼）接洽，同時另一方聽從懶散的人（低薪水和津貼）。例如，查理斯Schwab取位置提供重要的顧客服務員工也必須處理得好。在Schwab員工翻譯以五年的服務是可選為四星期付款。在Synovus 財政，付款是增加生活津貼獎金，提高20總薪水，加認股權（Levering and Moskowitz 2000）。處於湖斯科系統狀態，因員工能夠因特殊的表現上 ，賺取2000點的獎金。最後，評估和回饋的歩驟不同的顯著在公司之間，當其他集中在更多的工作量，提供頻繁和特定為回饋時，一些公司偶爾評價員工提供回饋最初的工作量。例如，在General Dlectric，一些管理人員每年受到三到四個正式的回顧和回饋，使他們意見一致前進朝向提升目標。三、供應鏈關係 供應鏈的定義是：一整合哲學到管理這流動通路，起源於原料物質最早的供應商到最終顧客，抱括處理過程（Cooper et al. 1997）。 文學提議關係類型的本質，在公司和它的供應商之間及分配者需要經由許多變數決定。定義一個關係的三個變量包括管理時間約束、管理經驗和銷售特性（Cooper et al. 1997），也必須附加要素看作需要特別技術（Gardner, cooper, and Noordewier 1994）。實例研究，在英國發現的四個變數，決定供應鏈關係本質的重要。這些變數包括商業額度，列舉產品的程度需要資訊和為有效使用訓練。為了減少費用，程度對於服務需求過程有更好的理解。並且是否以先前的供應商滿足公司的要求（Akanum and Dale 1995），如同表，說明各式各樣的變數影響通路關係。 表變數影響供應鏈關係聯繫的率直環境不確定資產展開互相影響推測權力基礎滿足 w關係訊息個人接觸財政文件夾目地協調承諾發誓行為名譽規範發展情況特性過程特性信任協議過程環境差異環境易變先前經驗價值觀念信任邊界間隔經濟社會聯繫接觸技術生命週期市場結構四、連續性的交易關係 能夠沿續連續性描述商業關係。在一個極端點，兩個商業在交易形式相互作用。這意味著每個遭遇接近觀點的評價期望結果。在叧一個極端點是長期關係，和包含合夥策略計劃、垂直行銷系統和眺望短期的見解（c.f., Bowersox and Cooper 1992）。五、關係方針能夠以一些方法繪製出這個交易的長期關係末端。按照這些通路夥伴和相互作用的模式之間所描述的關係。這個交易的合夥末端包括聯合計畫、津貼責任的分享，擴展信任、系統操作的資訊交流，引起正面公司的支配和社團文化的橋樑建造。想像這概念唯一方法是否有其他的選擇，二個或更多的集會願意進入此項關係，因為先前迎戰超出他們的期望。此外，每一個集會者預定充分迎戰。這一對為勝勝利結果，這些方法是投寄迎戰，每一個集會都相信遇到或超出他們的需要和期望。允許雙方達成可能達到的目標。例如，製造業以供應商發展機械裝置淮許生產低費用高品質的生產方式。發展長期關係似乎有益於公司。一個有利條件是要係降低（害怕、不確定和疑問），進一歩，基礎提升是當公司使用有保證的或單獨獲得供應鏈有益關係（Larson and Kulchitsky 1998）。關係方法的優勢是垂直綜合許多優勢，無所有權危險的產生（Hllram and Hendrick 1995）。六、交易方針在五個尺度（Noordewier, John, and Ndevin 1990）期間中，至少描述連續性的短期交易末端。買方期望俱有一個和供應商及凝固的交易期限，每一供應鏈成員都有清楚津貼和責任在聚會之間交流很少的資訊，處理短暫時間和少許期望的重複商。用銷售專門用語，每一個集會發現成功失敗結果都是可以接受的，只要他們是贏家。文學作品回顧建議處理歷史更可以接受的。例如，研究者使用法蘭西和Ravens（1959）基礎的動力，如他們的理論架構（C.F., Frazier and Summers 1984）。在處理基本方法，而非難受的去擴展Pie，每一個集會試圖獲得最大的piece。將來交易一個樣品都是從最低出價購買產品。在這種情況，處理15年相同的供應商不意味著關係存在，他意味著賣公司有固守出價最低價格。 在適應供應鏈管理策略的選擇上，注意意見不一的存在爭論：盲目的接受合夥生意，如解決錯誤的合夥生意的嚴重、拒絕有用的工具，關係方法也已經描述理想主義和烏托邦主義（Koon 1996）。幾乎沒有長期的成功通路，合夥生意已經用文件說明了。七、運籌HRM 策略人力資源管理策略和起源於這些策略文化也能夠按照處理關係連續性描述（Deadrick, McAfee, and Blassman 1997）。在連續性的一端是強調員工共同堅定忠心的關係基本的HRM策略，這忠心團結引導組織化員工之間長期關係的相互利益。在這連續性的另一端是處理基礎的HRM策略，這即將達到員工觀點是可互換大可犧牲。就其本身而論，較少的努力顯著的處於培養忠心。較重的利用一勞工的公司是面向處理公司的例子。這個方法強調操作的效率，引導以最少時投資有利模式完成的簡單工作。 圖，在供應鏈中組織可進行，不論是經由違約或像計劃努力的結果一樣，合併二個運籌策略和二個HRM策略。 兩個策略結合前後一的就以運籌和HRM目標而論（向限和向限），其他兩個（向限和向限）代表策略衝突。在下面討論中，按照戰略文化和HRM動力學描述每一個策略。無可否認地，這四個策略表示兩個連續性的結束；然而對比這些極端化分析。 圖2 HRM的發生和物流策略 物流策略 關係 交易4213 交易關係係HRM發生 八、基礎關係策略的結合整體基本策略的發生，在於公司何時建立長期目標關係，包含大多數的供應鏈夥伴(如：顧客、供應者、分配者)和大多數的員工。 基於這個定義，公司能有堅定供應鏈夥伴和堅定員工100%的相互影響都是跟隨著基本關係策略，這公司的哲學，需重要的思考，只要有可能性和實際性都會盡力去執行。公司為了這基本關係的交情而努力，按照HRM策略適合銷售、供應商和分配者，它們的目標將是一致和互補的。基礎關係策略是處理顧客、供應商和分配者和最初遭遇的感覺，當每個關係都解決了，公司即能開始投資發展。為了証實這關係或分配者策略的手段，公司實行員工生命策略，針對特定人給予他們資源依靠、技能訓練補償和評價員工，作為員工投資的處理，並且員工投入和分配責任的重要性及 HRM 實踐。例如, 在保險 USAA 巨人, 員工每年平均獲得80 小時的訓練。在美國， 100個最好的公司裡，平均每 43 小時是在公司中工作。關於職員,租借了高度的技術。例如：選擇舒適，從它最好的顧客中尋求技術, 相信那些人具有熱情和產品的知識。 處於基本關係策略的情況下，有高度一致性的文化。基本關係文化的發展在做好兩個員工及供應鏈成員中能互相信任和相互依賴。因此，內部和外部文化是一致的；即員工在組織中製造了長期投資，並且也在公司中製造了後勤夥伴的長期投資。因此，這些夥伴更能依照時間、錢和忠心製造了組織的重要投資。員工和夥伴從組織當中得到相同的處理方式；即，他們作長期的投資。九、基本交易的策略 圖2，處理基本策略的事務，插圖也表明公司可以用自己的員工處理一些事務。依照策略，這個方法對想成為低費用生產者的公司而言也許適用。在這個環境中，對組織或供應鏈的成員有著小小的期望。 處理HRM基本關係策略的事務是在服務的效率，它強調服務的範圍和服務的速度。為了改進服務交易的效率，狹義定義工作，因此每一個員工都完成了一些服務聯繫的任務，狹義的只要員工營業額的增加，就能進一步減少服務的效率。 在向限4中，操作的組織，能有高度一致性策略的存在：通路和HRM的策略強調服務範圍、標準差和方便的重要性。此外，一個人期望找到高度一致性的文化。十、混合策略: 處理雇工關係手段的構成要素公司跟隨它的員工的處理基礎的方法，但是期望他們與通路成員用關係基礎的方法。處於這個情勢，選擇的通路策略是關係基礎；然而，由於處理基礎HRM 策略，供應鏈成員可能收到處理事務服務水準 ( c.f. , Gutek 1995) ，原因有二個。首先，HRM 策略強調服務效率和適宜 , 這些定義的工作特性是從提供全面的長期服務限制員工。 此外，組織的獎金系統受牽制於短期，處理事務基礎的目標不是長期關係基礎的品性目標。結果，處罰員工或沒為把需要的必要時間奉獻於教育長期的關係獎金。 因為HRM策略基於狹窄定義,種種常規手續的工作, 員工更不能提供基礎關係在一個真實的環境中期望的服務水準。事實上，當通路成員的知識和專長超過公司的員工時，一個技術將能發展。處於這個情勢,通路成員成為共同生產者。取決於知道他們想要自己什麼樣的能力，他們獲得他們需要的水準和的程度上的服務。基於HRM策略衝擊到這個組織，從完成合夥的長期目標被阻礙。在這個說明中，一個基本目標衝突到通路和HRM策略之間的存在, 這領導影響到外部通路成員和內部的員工之間衝突。 然而,應該注意的是追縱HRM基本關係的策略，供應鏈成員向國外購買零配件，處理HRM基本策略的事務局限於部份的補償。因為這個行動很有可能產生文化衝突，確立和培養一或更多的個体充當聯絡離子，就處理HRM基本策略的事務對公司而言也許適當面向關係模式。十一、混合策略:處理雇員與通路成員的關係以它的員工採取基本關係的方法和公司的供應鏈成員處理向限3中事務的方法。儘管公司可以互換通路成員它從它的雇員試圖完成長期的承諾。以文化做來區分，這策閣至少具有一個潛在的問題。內部員工和外部文化之間涉及到溝通的角色。十二、結論建議發展供應鏈策略時的重要考量是，公司人力資源管理和它本耳的文化。也建議，固定了解分析雇員資源策略與它的相互關係和它的後勤策略。不能充分提出這策略的分配，會減低供應鏈效果的優勢。圖中說明公司和供應鏈成員之間存在許多關係的結合，如此，最重要的管理問題之一在鏈中處理基本關係的方向與其它最適當的結合。基於在圖1中提供的模型，管理人員透過下面問題來回答HRM，和後勤密切檢查的策略問題：公司內部的組織文化和HRM策略能夠完成一貫性嗎？1.內部文化和HRM策略，是必需對於成功的供應鏈策略，這樣，可能形成一個公司文化和它HRM策略之間造成矛盾，變成公司發展和執行功供應鏈策略造成困難。2.完成一貫性似乎是一個簡單的任務，不是出現許多因素的結果。首先，分享的心態和互信行為在長時間的發展的結果。因此，僅僅因為無意味著文化努力己變符合完成處理事務或者關係HRM文化的HRM策略，爭取任何時間上的轉換或改變。第二，因為一些管理者無法執行公司陳述的HRM策略而發生矛盾。也許是這些管理者沒有那些策略或者必備止夠的管理技術知識。第三，除了HRM因素影響公司交化以外。文化從事件的外部压力的評論，內部力量的回應，機會因素在某些程度上，不能從一個可能的演變或環境，或某一成員的知識未預料，或者這些因尘的結合，因此，能創造在一個組織在HRM策略和公司文化之間，缺一不可，否則無法形成一貫性。適當人力資源管理是到場內執行的此策略的嗎? 一旦公司在它的文化和策略之間完成了一貫性和就方向決定,此時它必須執行這策略。每一個策略都需要相當大不同的資源。例如,公司租借面向關係給雇員,提供廣泛的在職訓練,給固定和徹底的回饋,和獎品資源需求，專用於補償給雇員。並非所有公司都能夠提供這良好的先決資源。因為狹窄定義工作,允許雇員完成簡單的技術,反覆的達成任務可以獲得更高的營業額。心得本期刊主要撰寫目的，在決定這個供應鏈成員有適當方向以後，公司一定要在它的員工和供應鏈成員之間發展適當標準。為了有利於具有關緊要的供應鏈成員的關係到公司，公司也可以指定某人充當完全時間聯絡這些夥伴。公司的文化和策略之間完成一致且方向以決定，此時公司必須執行策略，每一個策略都需要相當大資源。另外，可以協助企業經理人、人力資源專業人員及大學生，瞭解人力資源管理之策略性意涵。特別偏重在策略性人力資源管理與事業策略之間的關聯性，及強調人力資源策略如何協助高科技企業創造競爭優勢。 過去企業基於市場環境選擇其競爭策略，然後有人力資源策略的互補性規劃，著眼於配合事業策略調整其人力資源活動。全世界包括台灣在內的企業，都只知道在營運上加強競爭力，而不道加強策略上的競爭力。因此，未來的高科技產業必將摒棄過去被動的競爭策略，改採運用內部組織優勢進行主動出擊的競爭策略。 翻完了此篇期刊，讓我了解到