双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案

怎样通过管理创新获取更大的企业价值 双汇集团业绩管理体系优化思路及设计方案介绍 2 对于业绩管理体系优化重点的建议 人员素质 提高投资决策的合理性 业务流程 控制财务费用 强化厂房设备管理 ValueMap 提升企业股东价值 促进营收增长 控制成本费用 提高资产使用效率 优化管理基础 增加产品销售数量 提高产品平均价格 控制管理费用销售费用 控制生产成本 提高库存周转率 提高资金周转率 组织结构 优化产品结构 进入新地域 添加新产品 异地厂产品质量控制问题 新产品推广效率较低 充分利用产业协同 内部结转价阻碍了产业协同 人员 信息技术 人员流动率 内部公平性等方面存在问题 人员士气 挖掘现有市场潜力 鞭打快牛 激励不到位引起的消极行为 销售费用节省缺乏奖励 职能部门的职责落实情况缺乏监督 3 主要产出成果概览 亟待解决的首要问题 其他的重要问题 如何提高新产品开发和市场投放的成功率 双汇集团新产品开发管理制度设计思路简介 5 双汇集团新产品开发和市场推广一直面临成功率较低的问题 ValueMap 提升企业股东价值 促进营收增长 控制成本费用 优化管理基础 增加产品销售数量 提高产品平均价格 控制管理费用销售费用 控制生产成本 控制财务费用 强化厂房设备管理 提高库存周转率 提高资金周转率 组织结构 业务流程 优化产品结构 进入新地域 添加新产品 提高投资决策的合理性 充分利用产业协同 人员 信息技术 人员素质 人员士气 挖掘现有市场潜力 提高资产使用效率 双汇集团新产品市场投放成功率长期低于10 能够上量的新产品屈指可数大量新产品推广失败造成了销售和研发体系资源的浪费 并且已引发了销售体系对新产品推广工作的抵触情绪 6 双汇新产品研发和市场投放流程与最佳实务的对比 批量投放 开品开发和试销 创意评估市场调研 新产品立项评审 产品生命周期管理 产品研发 产品创意 销售体系评估 产品试销 批量投放 产品生命周期管理 产品创意 最佳实务 双汇 越早淘汰 浪费的投入越小 越晚淘汰 浪费的投入越大 产品创意主要由一线销售人员和市场人员根据客户需求提出 产品创意主要由技术人员根据其对市场的调查提出 7 问题分析及解决思路 产品创意目前主要由技术人员提出 往往难以全面和充分地把握市场的需求 提出适销对路的产品创意 研发立项环节主要局限于技术中心内部 市场 销售 采购 生产等其他环节存在的潜在问题难以及早发现 销售体系对于新产品推广持有抵触情绪 新产品推广工作陷于被动 引导并鼓励一线销售人员参与产品创意工作 从源头确保产品创意的针对性和有效性 展开前期市场调研 并建立跨部门的研发立项审批机构 从多个角度审核产品立项的技术可行性和经济可行性 在产品创意阶段充分征询销售体系的意见和建议 使新产品真正成为销售体系开拓市场的有力武器 从而确保销售体系推广新产品的积极性 产品创意方面 1 研发立项方面 2 市场推广方面 3 现状分析 解决思路 8 解决方案 建立跨部门的新产品研发管理组织优化新产品开发工作流程完善新产品开发的激励机制 9 1 建立跨部门的新产品研发组织 批量投放 开品开发和试销 产品调研创意评估 新产品立项评审 产品生命周期管理 产品创意 新产品开发和市场投放流程将涉及到以下的相关部门 一线销售部门事业部下属的市场部技术中心 一线销售部门事业部下属的市场部 技术中心一线销售部门事业部下属的市场部生产厂采购部门 技术中心生产厂采购部门事业部下属的市场部一线销售部门 事业部下属的市场部一线销售部门生产厂技术中心采购部门 事业部下属的市场部一线销售部门生产厂采购部门 跨部门的新产品研发和市场投放工作协调及管理组织 10 对新产品开发工作建立管理委员会与项目组两级管理结构 1 审批新产品立项申请 2 指定相关人员组成新产品开发项目组 3 指定项目组负责人 4 审核新产品开发项目验收报告 5 审批新产品开发项目总结报告和奖励分配方案 6 审批新产品开发项目终止申请报告 1 负责前期调研 编制新产品开发立项申请书并提交新产品开发管理委员会审批 2 负责制定新产品开发项目的工作计划 其中包括项目总体计划以及研发计划 试生产及采购计划 市场推广计划等分项计划 3 在技术中心的支持下进行产品开发 包括研究产品原辅料配方 生产工艺 包装材料 印刷图案以及实验室试生产等工作 4 在事业部下属采购部和事业部指定的工厂的支持下进行原辅料采购和产品试生产 5 在事业部下属市场部及目标销售区域的销售人员的配合下 按照市场推广计划进行产品试销并收集客户反馈意见 6 在研发中心和生产厂的支持下针对销售人员在新产品试销过程中收集的客户反馈意见进行产品配方或工艺方面的调整 7 在事业部下属的市场部 销售人员和生产厂的支持下进行产品市场推广 8 根据新产品开发项目完成情况编写新产品开发项目总结报告 其中应包括开发 试生产 市场推广等方面的内容 以及新产品开发奖励的建议分配方案 提交项目管理委员会审批 9 根据新产品开发项目进展过程中出现重大的变化 例如市场变化 难以克服的技术问题或原材料采购问题等 编写新产品开发项目终止申请报告 并提交新产品开发管理委员会审批 新产品开发管理委员会 新产品开发项目组 新产品开发项目组 1 2 11 2 优化新产品研发工作流程 12 3 完善新产品开发激励机制 1 新产品开发奖金的总额 双汇集团目前执行的新产品奖金提取方法是按照前新产品前三年销售额的一定比例提取 具体提取比例如下 以销售收入作为奖金提取基数可能存在的潜在问题是更重视销售额较大的新产品而不是利润高的新产品 但目前这一问题还不明显 今后可以考虑的改进 以新产品销售毛利作为新产品开发奖金的提取基数 提取比例可用现行提取比例除以产品平均毛利率获得 13 3 完善新产品开发激励机制 续 2 新产品开发奖金的分配办法 双汇集团目前新产品奖金发放范围仅限于技术中心 但实际上 新产品开发和市场投放工作还涉及到了销售 市场 生产 采购等多个其他部门 因此在奖金分配上也应予以考虑 新产品开发奖励应当以技术研发环节为重点 在分配比例上应予以倾斜 产品创意以及前期的调研与策划对于新产品市场成功投放有重大影响 因此在奖励方面也应给予必要的重视 生产厂和采购部门在新产品开发及试生产过程中给予的配合和支持对于新产品的市场投放也会有很大的影响 特别是在进度方面 生产厂在试生产过程中对工艺方案的改进建议将可能对提高产品综合出品率和降低产品成本有重大贡献 不过 考虑到这部分贡献在生产厂的考核指标中将会得到体现 因此在奖励中不作为重点 事业部下属的市场部应当研究如何扩大新产品的目标市场范围和拓展更多的销售渠道 充分发挖掘新产品的推广潜力 因此市场推广策划方面的努力应当在新产品奖励中予以考虑 销售体系在新产品销售中获得的收益将从其销售业绩目标的考核中得到体现 因此对其承担的新产品销售环节不再单独给予奖励 新产品开发是一个涉及多个部门的工作 其协调和组织非常重要 因此 可以考虑在复杂的新产品开发项目中 对项目负责人给予一定的奖励 1 2 3 新产品开发奖金分配办法的考虑要点 4 5 6 7 14 3 完善新产品开发激励机制 续 新产品开发奖励的参考分配比例 上述新产品开发项目奖励可由各相关部门在内部进行分配 但原则上做出直接贡献的项目组成员的所获奖励建议不应低于部门所获奖励的70 德勤企业管理咨询2005年11月 如何提高原料肉内转工作的协同水平 双汇集团原料肉内转价格管理制度设计思路简介 16 双汇集团原料肉内转工作上面临的问题 ValueMap 提升企业股东价值 促进营收增长 控制成本费用 优化管理基础 增加产品销售数量 提高产品平均价格 控制管理费用销售费用 控制生产成本 控制财务费用 强化厂房设备管理 提高库存周转率 提高资金周转率 组织结构 业务流程 优化产品结构 进入新地域 添加新产品 提高投资决策的合理性 充分利用产业协同 人员 信息技术 人员素质 人员士气 挖掘现有市场潜力 提高资产使用效率 由于原料肉内转价高于肉制品事业部的外部采购价 并且内转工作的计划性较差 因此肉制品事业部对内转分割肉及肥膘有抵触情绪 17 集团首先需要明确的是内转决策的经济合理性 肉制品销售价 市场原料肉价 高 当内转原料肉成本低于市场原料肉价格时 集团财务帐面上将能够反映为内转收益 当内转原料肉成本高于市场原料肉价格时 将可能形成集团内转损失 市场原料肉价 低 集团内转损失 内转原料肉成本 集团内转收益 18 进一步分析还可以发现 即便在市场原料肉价格低于内转原料肉单位总成本时 由于以固定资产折旧为主的固定成本已经是沉没投入 因此只要市场原料肉价格高于内转原料肉的变动成本时 集团就能够获得收益 而这时的收益表现为 减亏 内转原料肉变动成本 肉制品销售价 内转原料肉总成本 表面的内转 损失 市场原料肉价 实际的内转 减亏 19 内转经济合理性的基本判断原则 内转原料肉变动成本 肉制品销售价 市场原料肉价 高 市场原料肉价 低 实际内转收益 内转损失 内转原料肉总成本 市场原料肉价 中 市场原料肉价格 内转原料肉单位变动成本 内转原料肉单位总成本 帐面内转收益 表面的内转 损失 实际的内转 减亏 从双汇的实际情况来看 屠宰成本中采购成本将占到95 以上 人工 水 电 汽等可变成本和折旧等固定成本总共不到5 固定成本占得比例很小 因此可以忽略 20 部分外销情况下的内转经济合理性判断原则 外销部分销售额 外销部分变动成本 内转部分总金额 内转部分变动成本 外销肉价 内转价 原料肉市场价 外销部分收益 内转部分收益 外销部分销售额 内转部分总金额 以市场价计算 总变动成本 说明 由于外销部分的成本和内转部分的成本之间按不同的成本核算方法可以形成不同的成本分摊 因此在外销和内转各自单独核算基础上做出的决策都可能不准确 而将两者结合起来进行总体判断则可以形成正确的结论 21 内转决策的策略性考虑 当屠宰变动成本高于市场原料肉价格时 内转经济上不合理 但如果出于带动屠宰业务 缩短其成熟期的策略性考虑 内转仍存在其策略合理性 产量 业务成熟度 业务成熟度门槛 在可承受的亏损额度内 内转可推动屠宰产业快速提高综合出品率和产品质量 降低产品单位成本 提前进入盈利阶段 22 内转价格的制定 无论出于经济性考虑还是出于策略性考核 当集团决定进行内转时 还要考虑内转的操作性因素 其中包括内转内转价格的设定 以及肉制品 鲜冻品两个事业部的生产计划衔接 其中 前者将直接关系到两个事业部的局部利益 是内转政策能否有效执行的关键 内转价的制定原则内转价格的制定应遵循内部模拟市场机制 应当使肉制品事业部和鲜冻品事业部从各自利益角度出发均能够接受 内转价格不应对两个事业部的实际盈利发生扭曲 从而对集团决策产生误导 相关建议 明确内转决策机制 指定专门的机构根据经济合理性考虑和策略性考虑定期作出集团内转决策 在两个事业部均接受上述原则的基础上 建立基于市场价格的内转价格确认机制 明确确认依据 并建立相关制度以规范内部市场价的确认程序 优化肉制品事业部和鲜冻品事业部之间的生产 采购计划衔接 怎样充分释放销售体系的潜力 双汇集团销售体系考核办法优化设计 24 双汇集团的销售收入一直保持着高速增长 但可能仍有潜力可挖 ValueMap 提升企业股东价值 促进营收增长 控制成本费用 优化管理基础 增加产品销售数量 提高产品平均价格 控制管理费用销售费用 控制生产成本 控制财务费用 强化厂房设备管理 提高库存周转率 提高资金周转率 组织结构 业务流程 优化产品结构 进入新地域 添加新产品 提高投资决策的合理性 充分利用产业协同 人员 信息技术 人员素质 人员士气 挖掘现有市场潜力 提高资产使用效率 超额完成任务的奖励措施不清晰 同时事业部对下属销售体系采用鞭打快牛的管理办法 即每个月度根据上月实际销售结果调整下个月销售目标 上述两项管理办法的综合使用可能会引发事业部下属销售体系以完成任务为最终目标 不愿充分挖掘潜力 超额完成任务的行为 促销费用仍有可节省的空间 但因对其没有明确的奖励措施和面临促销费额度下调的风险 销售人员不愿节省 25 对双汇集团销售体系现行考核办法的分析 以肉制品事业部为例 现行考核制度 考核效果及面临问题 解决思路 事业部总经理 按照销量与利润两项指标对每月底薪的50 进行考核 年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪 销售副总 销售部正副部长 按照总销量 高档产品结构完成率 费用率三项指标对每月底薪的50 进行考核 年终根据任务完成的百分比同比例发放年薪 大区经理 在保证每月底薪的基础上 按照总销量 高档产品销量 新产品销量 费用四项指标进行月度考核打分 年终根据综合排名进行奖惩 分公司经理 在保证每月底薪的基础上 按照总销量 高档产品销量 新产品销量三项指标进行月度考核打分 年终根据综合排名进行奖惩 销售人员 在保证每月底薪的基础上 按照总销量 高档产品销量 新产品销量三项指标进行月度考核打分 年终根据综合排名进行奖惩 兼顾销量与利润 同时任务完成情况直接与收入挂钩 1 销售人员不清楚超额完成任务后个人可以得到多少奖励 奖金总额浮动有限 因此缺乏超额完成任务的积极性 2 每月调整考核指标 任务完成越多 目标订得越高 使得销售人员担心 鞭打快牛 3 对高利润产品在考核上缺乏鼓励 销售人员缺乏推销高利润产品的动力 4 对于节省的销售费用 没有直接落实到部门和个人的奖励政策 而且节省费用还会导致下月费用额度的扣减 无需改变 1 设立超额完成任务的奖励 并直接与工资挂钩 2 放弃每月调整目标的做法 销售目标在较长时间内保持不变 3 对高利润产品的销售建立倾斜性的奖励政策 4 对节省的促销费提供适当的奖励 26 解决方案设计 以提成为基础的奖金计算方法以固定额度奖金 固定年薪 为基础的奖金计算方法 2 选择奖励办法 目前销售体系的考核办法中亟待优化的部分是对大区经理 分公司经理和销售人员的考核 激励方案 其目标是鼓励大区经理 分公司经理和销售人员充分挖掘潜力 超额完成任务 并且通过扩大高利润产品的销售和节省销售费用为企业创造更多的利润 解决方案的设计主要包括选择考核指标和设计奖励办法两个层面 以总销售量和结构性销量指标为主的考核指标选取方案以销售额 利润为主的考核指标选取方案 1 选择考核指标 1 2 1 2 27 考核指标的选择 方案一 沿用现行考核指标 总销量 高利润产品销量 费用 应收帐款 企业常用的销售体系考核指标包括 方案二 采用利润 销售额 应收帐款作为主要考核指标 28 奖励办法的设计 奖励方案设计的原则 对超额完成任务提供足够的激励能够对拥有不同的市场基础和地域特点的各个大区和分公司保持公平奖励办法清晰明确 被考核者能够根据其完成的业绩进行计算常用奖励办法的特点对比 考虑到双汇集团销售体系的现状 目前采用固定奖金 指标完成率浮动方式较为适用 提成 提成方式的短期激励效果最强 常用于以个人努力为主的销售激励 提成奖励方法在处理地域差异时 在差异不大时可以通过设定不同的提成比例予以调节 提成方式可以很方便地解决超额完成任务的奖励问题 目前双汇集团对于项目经理和新产品开发人员就采用了提成方法 固定奖金 固定奖金方式常用于以团队努力为主的销售活动 或受外部因素影响较大的销售活动 固定奖金在地域差异较大时更为适用 固定奖金方式可针对不同任务完成情况设定不同的奖励额度来解决超额完成任务的奖励问题 另一种方式是根据目标完成率对固定奖金进行上下浮动 目前双汇集团对于事业部的考核主要采用的就是固定奖金的方式 29 建议方案对比 方案一 在总销量完成率 高利润