苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析

摘 要随着社会经济发展和全球化进程的加快，家电连锁企业不仅要面对国内同行业企业的竞争，同时还要应对国外家电连锁企业的入侵。目前家电行业的竞争已经不能单纯的说是企业和企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。因此家电连锁企业需要对该企业的供应链进行建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。首先文章分析了苏宁电器供应链管理的现状，然后找到苏宁电器供应链管理存在的瓶颈，主要有：物流配送系统不完善导致资源浪费、供应链成员没有形成战略联盟的合作关系以及供应链成员之间没有实现信息化。最后根据瓶颈提出了重点改进方法：完善苏宁电器供应链物流网络体系规划、构建供应链战略联盟伙伴关系、实现以先进技术为基础的供应链成员间信息交换。关键词：苏宁电器； 供应链管理； 改进方法ABSTRACT With the development of social economy and the accelerating process of globalization, the home appliance chain enterprises not only face the domestic home appliance chain enterprises in the same industry competition, but also deal with the invasion of foreigns. At present, the competition of the home appliance industry can not simply say is the enterprise and enterprises competition, but the supply chain and supply chain competition. Therefore, the home appliance chain enterprises need to build and perfect the enterprise supply chain, to keep the enterprise in the market competitive advantage. Firstly, the article analyzes the present situation of Suning appliance of supply chain management, and then find the existence of bottlenecks.Suning electric supply chain management mainly include: the logistics distribution system is not perfect cause waste of resources, Supply chain members without forming strategic alliance cooperation relationship and do not implement the information between supply chain members.According to the bottleneck, key improvement methods are put forward: Perfection of Suning Appliance forming supply chain logistics network planning system, the strategic alliance of supply chain partnership, achieve the exchange of information based on advanced technology between members of a supply chain.Key words: Suning Appliance; Supply Chain Management; The Improved MethodII 目 录绪论1一、供应链管理的理论概述1(一)供应链的定义1(二)供应链管理的定义1二、苏宁电器供应链管理现状及瓶颈1(一)苏宁电器供应链管理现状1(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈1三、苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析3(一)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划3(二)构建供应链战略联盟伙伴关系6(三)以先进信息技术为基础实现供应链成员间信息交换8结论12参考文献13致谢14 2014届本科生毕业论文 苏宁电器供应链管理现状及改进方法分析绪论中国加入WTO后，整个家电行业市场资本急剧国际化，家电连锁零售行业内的企业不但要迎接国外家电零售巨头的疯狂竞争，还要迎接来自全国家电连锁企业例如国美等这些强大的竞争对手的竞争和挑战，使整个家电市场竞争趋于白热化。苏宁电器现在的发展现状虽然形势还比较乐观，也是可以与国美电器叫板的家电企业，但是未来要发展，还要不断发展创新。因此，本文通过分析苏宁现有供应链管理的现状找到苏宁供应链管理存在的瓶颈，并针对瓶颈来深入分析苏宁电器供应链管理的改进方法，从而促进苏宁供应链管理的发展和完善。一、供应链管理的理论概述(一)供应链的定义 供应链是从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，通过对信息流、物流、资金流的控制，围绕核心企业将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式1。(二)供应链管理的定义 2006年我国实施的物流术语国家标准（GB/T 183542006）对供应链管理2定义为：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链是一个复杂的系统，供应链要达到高效率的关键是供应链上成员间的相互合作并达到很好的协调3。而供应链管理就是从整体上统筹供应链上的各个成员企业，把各个成员看成不可分割的整体，将其组成一个协同发展、同步运行的有机整体。2、 苏宁电器供应链管理现状及瓶颈(一)苏宁电器供应链管理现状 自2009年以来，苏宁电器开始迅速扩张，随着需求量的不断增加，苏宁电器平均每年要新增两百多家新店，市场占有率不断提高。苏宁电器的不断壮大，使得苏宁电器与上游原材料供应商、下游分销商零售商以及第三方物流配送之间的联系愈加密切及更加协调。 由于苏宁电器在对其整体规模上进行了盲目的扩大，苏宁电器在对店铺设点的成本投入在迅速膨胀；此外，随着家电行业的快速崛起和成长，苏宁电器受到了来自行业之间的“广告战”、“价格战”等层出不穷的因素影响；苏宁电器在家电行业间的成本和管理费用快速上升，这些因素加剧了苏宁电器在面临如此激烈的家电行业竞争中所遭受到的压力。苏宁电器供应链目前主要有一下几个参与者：原材料供应商、分销商、零售商、网络销售平台以及第三方物流；目前，苏宁电器与供应链成员只是在单纯的连锁效应下产生的相应利益关系，并没有一个完善系统的信息合作平台，因此苏宁想要达到整合供应链资源，从而使供应链成员达到理想化协调的目标，苏宁电器任重而道远。(二)苏宁电器供应链管理的瓶颈 总的来说，目前苏宁电器供应链管理主要有以下几个瓶颈：1.物流配送系统不完善，导致资源浪费 家电零售具有明显的淡旺季之分（见表2）从图中大体可以看出家电销售上半年为淡季，下半年为销售旺季（2011年第四季度除外）。苏宁电器自建物流渠道，按照销售旺季来筹备配送车辆，这样虽然满足下半年旺季的需求，但是在上半年淡季却会有部分车辆闲置，白白折旧，造成资源浪费。 表2 苏宁电器四季度营业额占全年比例 年 份 第一季度 第二季度第三季度第四季度2007年20.4%27.0%25.2%27.5%2008年19.6%24.9%26.7%28.8%2009年20.2%24.7%25.5%29.6%2010年22.3%25.0%22.6%30.2%2011年25.3%26.6%26.4%21.6%2012年21.7%25.2%24.4%28.7%2013年22.1%25.6%24.2%28.1%物流仓储网点在选址时，苏宁由于考虑到租金因素，有些仓储网点选在了较偏的地方。但是由于网点位置偏僻，交通不便、路面状况不佳，再加上是人工装卸，工人不考虑一些家电不能倒置等问题，最后使得家电破损，造成资源浪费，成本上升。2.供应链中所涉及成员没有形成战略联盟的合作关系从一零年到一三年，传统家电生产企业比例不断下降，以国美 、苏宁为代表的一批新兴家电零售连锁企业快速扩张，并且取得了显著的销售额增长和市场地位的提升 。但同时由于“价格战” 、“广告战” 导致行业利润率低，使得家电零售连锁企业发展困难重重。2013年轰动一时的“苏宁京东价格战”使得苏宁8月14日当天股价大跌超过8%，这次价格战也反应了苏宁电器机制的不完善，缺乏持续增长的竞争优势。由于家电行业普遍利润率低，苏宁电器又多采用低价战略，薄利多销4。为了获得更大的利润空间，苏宁在向供应商采购时希望把价格降到最低，转嫁成本给上游原材料供应商；而对下游分销商零售商，苏宁又会将价格提到最高，这种局面使得供应链成员各谋其利，相互转嫁风险，不能也不利于供应链成员形成互利共赢的合作关系。3.供应链成员之间没有实现信息化 苏宁电器在供应链管理方面仅仅通过对产品的采购、存储、物流等方面作业进行优化，苏宁电器和供应链成员之间各自有自己的信息平台，且信息平台没有有效对接，供应链成员争相谋取自身利益最大化，却没有对整条供应链中所涉及企业的物流、信息流、资金流进行统一整合；苏宁电器所进行集成化的物流和信息流也局限于苏宁公司内部，并没有将物流、信息流延伸到上游的供应商以及下游的顾客，苏宁和供应链成员之间各自有自己的信息平台，且信息平台没有连接。 苏宁虽然有ERP系统但是局限在苏宁企业内部而且水平不高。供应链成员各自有信息管理系统，也不断完善自身信息系统，但是苏宁电器并没有和供应商、分销商 、零售商等供应链成员建立完善的信息共享平台。苏宁虽然有搜集客户信息，然而所搜集的客户信息多为顾客满意度方面，对于顾客需求方面鲜少关注，更何况是分析客户需求。3、 苏宁电器供应链管理瓶颈改进方法分析当前家电供应链模式中，以电子商务为主导的供应链模式正在快速发展5,2013年我国电子商务交易达到9.9万亿元，电子商务成交规模占社会消费品零售总额的7.8%，比2012年提高了1.6%。随着3G、4G网络环境的优化、网民数量的增加以及电商市场的深度渗透等种种影响因素，多家家电零售企业如国美、苏宁，积极拥抱互联网，同时开展线上线下渠道。总之，在当代家电连锁企业积极开展网络平台渠道以谋求发展的变革时期，家电行业竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，苏宁电器必须抓住变革机遇，进行供应链管理优化，对资源进行有效的整合，获得持续不断的竞争优势。 针对苏宁电器目前供应链管理现状分析，笔者找到了苏宁电器目前存在的一些瓶颈。就笔者看来，目前苏宁电器要做的是提高顾客满意度，对于当前供应链存在瓶颈进行重点优化。在这里笔者主要从三个方面介绍：完善苏宁电器供应链物流配送网络体系；构建互利共赢的联盟合作关系和物流信息系统。 优化主要体现在一下三个方面：(1)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划；(2)建立供应链战略联盟伙伴关系；(3)实现以先进信息技术为基础的供应链成员间信息交换。(一)完善苏宁电器供应链物流网络体系规划 物流网络体系指产品从供应地到需求地的整个流通渠道的空间布局6。包括对零售网点的布局；物流设施选址、数量以及物流设施之间的链接，以提高顾客服务水平（如图1）。物流网络体系的合理规划不仅可以在一定程度上节约资源，提高效益，同时对于顾客服务水平的提高也是有着不可取代的作用。由图1可以看出，在提高顾客服务水平的目标引导下，对苏宁电器库存进行规划，包括库存水平、库存分布、控制方法等方面，这样可以有效解决资源浪费和空间占用率高的问题；物流网络同时还要考虑到交通运输方面的问题，包括运输方式、路线、时间、运输量等方面因素，家电的运输有不能倒置、轻拿轻放的问题，因此运输方面要格外注意，这样可以减少破损带来的白白浪费，运输的全面规划也可以提高顾客满意度；物流网络体系规划的关键还是网点的选址，其中包括：设施数量、规模和位置、是作为供货自营仓储还是公共仓储等方面的考虑因素。客 户服 务目 标运输战略运输方式运输线路/时刻运输批量/合并运输 库存战略 库存水平 库存分布 控制方法 选址战略 设施数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给个存储点或供货 自营仓储/公共仓储 图1 供应链物流网络体系规划影响因素苏宁电器供应链管理的物流网络体系规划包括苏宁零售门店网点设置、配送中心选址、零售网点与配送中心的链接。其中零售网点的合理设置，为顾客创造便利购买对供应链前端进行优化、配送中心在物流配 送系统中具有承上启下的作用，对于苏宁电器供应链运作效率和效益有着关键作用，营业网点和配送中心的链接优化可以降低成本提高效率，保证供应链前段和终端配置的协调统一。1苏宁门店零售网点设置 家电行业普遍通过增加零售门店扩大规模，以抢占市场份额取得竞争优势。因此门店设置就要考虑到聚客力和销售力这两个因素。目前苏宁在一、二线城市门店网点已经很全面，一、二级家电市场也一直是苏宁建设重点。然而“十二五规划”以及国家对推动城镇化发展的大力支持，二、三级家电市场产生强大生机，各家电企业也开始将目光投向二三线城市和农村。2、 三级家电市场具有一定的消费需求，也有同行家电企业来供应。这时苏宁电器对顾客的吸引力7主要来源于以下两点：一是距离吸引顾客，苏宁将零售网点设置在距离消费群体较近的地方，方便顾客购买，距离越近对顾客吸引力越大；二是品质吸引力，苏宁电器品牌已经深入人心，产品质量有保证，现今要为顾客提供从售前到售后的一条龙服务，综合服务水平越高对顾客的吸引力就越大。2配送中心选址优化 为了使产品从供应商到顾客的过程成本降低，提高配送效率，进行供应链物流系统的分析与设计。产品流通过程中，企业根据实际需要进行储存、挑拣、分装和组合配送等实现顾客要求，物流配送中心在家电连锁企业物流体系中发挥着承上启下的重要作用。配送中心具有建设投资大且变更性小的特点，一旦决策失误会造成配送成本和资源浪费。本文将介绍苏宁配送中心选址方法. (1)配送中心选址方法 物流配送中心的选址，根据选址流程8，具体有准备阶段-地区选择阶段-具体地点选择阶段。区域选择影响因素主要要考虑到供应商分布、 交通 、土地、目标市场情况、 政策等。具体地点选择影响因素主要考虑到城市大小、地价、用地政策、与外部的衔接、场址周边的自然地理环境、居民态度等。 现在只考虑运输费率和配送中心的运输量，采用重心法进行模型构造计算。配送中心对生产地和需求地都有一定需求，也会产生运输费率，现在用点坐标表示两地。那么总运输成本最小点9即： minTC=ViRidi 通过微分运算得 X=(ViRiXi/di)/(ViRidi) Y=(ViRiYi/di)/(ViRidi) X=ViRiXi/ViRi Y=ViRiYi/ViRi 由此配送中心坐标 di=k(Xi-X)2+(Yi-Y)2注： TC总运输成本； Vii点的运输量； Rii点的运输费率； Di待定位置的配送中心到i点的距离； X、Y位置待定的配送中心坐标； Xi、Yi供应地和需求地坐标。(2)实际操作方法介绍现在假设苏宁公司在宿州区域有两个工厂向配送中心供货，配送中心供应3个需求点。两个工厂坐标（可根据实际测量的到，现在假设一个）分别为P1(3,8)、P2(8,2),三个需求点坐标分别为：M1(2,5)、M2(6,4)、M3(8.8),P1供应产品A，P2供应产品B，产品运到市场的运输量和运费率如表3。 表3 产品运输量和运输费率地点 Vi 总运输量(吨)Ri运输费率（元/吨公里）P1205P2305M1257.5M2107.5M3157.5 步骤 ：X=ViRiXi/ViRi =5.16 Y=ViRiYi/ViRi=5.18 步骤：由di=k(Xi-X)2+(Yi-Y)2 依次得到d1=35.52 d2=42.63 d3=31.36 d4=14.8 d5=40.02 步骤 ：X=ViRiXi/ViRi Y=ViRiYi/ViRi 得到X=4.915 Y=5.055所建配送中心坐标就为（4.915 ，5.055） 通过上述方法我们可以选出成本最小的配送中心的坐标，但是文中所采用的重心法忽视了实际操作中的其他影响因素，对于较少供应地和需求地的区域比较合适。(二)构建供应链战略联盟伙伴关系供应链战略联盟指供应链上的企业由着共同的战略利益，通过各种契约、协议形成的优势相长、风险共担的合作模式，以达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标10。苏宁电器供应链中企业间建立竞争性的战略联盟关系，会让所在的供应链上的企业为了实现共同的利益目标而共同奋斗，所带来的益处和影响因素如图2所示。重要性：（1） 提高市场 反应速度（2） 降低供应 链总成本（3） 分散单个 企业经营 风险 苏宁电器 供应链战 略联盟伙 伴关系的 构 建影响因素：（1） 企业价值 匹配度（2） 企业间核 心竞争力匹配度（3） 企业间利 益分配合理度（4） 企业间信 息共享度 重要性影响因素 图2 苏宁电器战略联盟构建的重要性和影响因素1苏宁电器供应链战略联盟合作伙伴的选择苏宁电器供应链战略联盟的第一步就是选择将要合作的伙伴。苏宁电器供应链战略联盟伙伴要求和苏宁有共同的战略目标和战略计划，可以战略的同步管理，根据苏宁供应链的特点和特征，苏宁需要对上游供应商、网上渠道的电商及第三方物进行分析选择。本文分析了苏宁合作伙伴的识别和选择，并最终提高供应链联盟的稳定性和灵活性。合作伙伴的选择有四个阶段：第一阶段为准备阶段，确定合作需求；第二阶段为调查阶段，确定数量和备选合作企业；第三阶段谈判阶段，合作内容的确定；第四阶段也是最后阶段为执行阶段，进行管理、监控、评估，找到合作最终企业。合作伙伴的评价指标，通过对信息的整理得出如下指标（图3）。合作伙伴的评价指标 企业业绩评价成本分析交货运输质量企业信誉发展前景 生产能力评价技术状况 人事合作财务状况设备生产状况 质量系统评价质量体系 产品开发中的质量制造中的质量保证设备生产状况 企业环境评价政治法律环境经济技术环境资源地理环境社会文化环境 图3 供应链合作伙伴评价指标图 如图3所示，在选择合作伙伴的时候，不仅要考虑到企业的业绩，对于企业的其他方方面面都要有所考虑，如生产能力、质量、企业环境等。 企业业绩主要从企业信誉、成本、交通运输、发展前景等四个方向考量；企业能力评价主要体现在技术、人事管理、财务等方面。质量系统主要从产品、设备方面考量；企业环境主要从政治、经济、地理、文化四方面考量。2苏宁电器企业供应链战略联盟的合作伙伴的合作方式苏宁电器家电连锁企业的供应链战略联盟是供应链管理优化的重点，它与合作伙伴的合作方式主要包括: (1)通过调整供应链上企业间的业务关系，建立与供应商的战略联盟合作关系，合理管理库存，转变经济盈利模式，共同创造最大化的顾客价值。供应链企业间的业务关系的整合调整，不但使节点环节上避免不必要的重复性的浪费外，而且使供应链上的各个环节效率都提高了数倍，有效的整合企业内外部的资源，充分利用资源，最终降低企业成本。(2)优化苏宁电器自身的物流体系，加强与第三方物流的合作关系，降低物流成本，建立良好的配送物流体系，使顾客满意度明显提高，最终会提高顾客的企业忠诚度，形成良性循环系统。当今消费者对于物流的效率要求越来越高，稍有一点怠慢便会引起其对产品本身的质疑，降低对产品的喜好，影响产品以及公司的形象，尤其是线上销售工作，消费者对公司产品物流的评价直接影响产品的销量，所以，提高客户满意度，优化物流体系，是苏宁电器与合作伙伴合作的重要方式之一。(3)当今的电子商务发展迅猛，苏宁电器早有先机，积极与电子商务网站促成合作，拓展其自身销售渠道，利用线上线下双渠道，双管齐下，占领市场，使自己和合作伙伴都有利益可循，可谓双赢。苏宁电器如此合作方式，让现代人可谓举手称赞，现在线上的销售工作以及在总的市场份额中占了很大的比例，如今加入电子商务是每个企业都应该做的事。(三)以先进信息技术为基础实现供应链成员间信息交换初期苏宁电器零售直营店面优先选择城市的核心地段，由于地价租金高，苏宁电器将以往存放现货的方法放弃，改为在城郊租金较低的地方存放现货，建立物流配送中心送货上门。2005年苏宁电器实现一线城市物流配送中心布局，开始向二三线城市扩展，奠定了全国连锁网络的基础。随着家电连锁企业的扩张，竞争加剧、利润减少苏宁电器开始提出建立信息化购物和数字化配送，采用了SAP和GPRS信息技术，形成第二代家电物流配送模式。但是苏宁信息化系统除了采用SAP和GPRS还要求有更多信息技术的支持，才能实现供应链企业信息共享，及时、准确的对市场需求做出反应。1苏宁电器供应链信息系统的基本构成现在，苏宁电器使用的信息系统是由连锁总部管理信息系统为主、门店和连锁超市配送中心管理信息系统。苏宁电器各个门店有门店管理信息系统，主要有门店的前台和后台管理系统两个部分，用来整理前台POS机的销售数据，更新商品信息。主要工作内容如下（见图4）。 子门店管理系统 子门店前台管理系统 子门店后台管理系统系统设置功能基础数据功能Pos管理功能总仓管理功能门店管理功能报表数据功能网络传输功能系统准备功能销售管理功能其他功能图4 门店管理系统功能结构图苏宁电器配送中心管理信息系统，是将企业部门、供应商、客户和其他物流中心联系起来，建立的网络平台，配送中心管理信息系统功能见图5）。配送中心管理信息系统数据处理层业务处理层决策分析层采购进货管理系统发货出库管理系统仓库管理信息系统决策支持信息系统运营绩效管理系统财务管理和结算系统运输配送管理系统物流分析系统 图5 配送中心功能结构图苏宁电器总部中心管理信息系统是为了方便工作人员进行采购、价格管理、指定促销方案、安排门店销售方案的等工作。具体功能结构如图6所示：连锁零售总部中心管理信息系统 基本信息系统 基本信息系统进货信息管理子系统库存信息管理子系统销售信息管理子系统人事信息管理子系统财务信息管理子系统进货信息管理子系统库存信息管理子系统人事信息管理子系统财务信息管理子系统 图6 总部中心管理信息系统功能结构图目前国内外家电连锁企业多采用信息化管理，苏宁为了提升自身竞争力还需要加强物流信息系统。2基于GIS技术完善苏宁电器连锁物流信息系统目前针对物流信息管理系统，主要有以下几种信息管理系统：RFID(Radio Frequency Identification)无线射频识别技术11,能自动识别和采集数据，有体积小、快速扫描、可重复利用、安全性高等有点，对于家电连锁企业可以进行订货补给管理、库存管理、供应链信息分享以及动态定价。随着RFID技术的不断完善，引进该技术与GIS技术结合，运用到企业中，对企业间实现智能化管理会有很大作用。CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是利用Internet,通过零售企业和生产企业的合作，共通做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统12。CPFR技术是针对供应链企业，对供应链所以成员进行协调和参与，对零售、分销、物流进行一站式的解决方案。GIS是实现企业智能化管理，能对地理数据进行可视化处理，解决物流配送化解进行路线规划和车辆调度等问题。GIS具有强大的空间数据处理功能，有利于提高运作效率降低成本。总之GIS对配送管理信息系统的集成与苏宁实现管理智能化起着至关重要的作业。苏宁电器采取GIS技术完善了其连锁物流信息系统，若是想查询某一物流车辆的位置以及形式路线，只需要在车辆列表里找到要查询的车辆，进行技术定位从而找到此辆车的地理位置信息，GIS系统会自动对提交的信息做出分析，并会以动态的图标显示在地图上，使之更直观形象。车辆监控系统是苏宁电器货物加农系统的一个重要组成部分，因为无论是系统还是使用者都有实时监控车辆和跟踪车辆行驶路线的需求，而车辆监控系统的使用与前者描述一致，在车辆列表里找到要定位的车辆，点击“开始监控”，服务系统会把指令发送给车辆终端，车辆终端会把GPS数据传输到服务器，然后系统处理后就会直观的显示在图像上。苏宁电器