衡量服务业绩.doc

衡量服务业绩 服务比制造工序更难以评估和监控，但只要实施严格的指标，管理人员还是可以控制差异并提高生产力。2006年1月 Eric Harmon、Scott C. Hensel and Timothy E. Lukes 由于竞争日益激烈、客户的要求愈来愈高、劳动力成本高涨以及某些市场成长缓慢，全球服务业企业都在努力提高生产力。制造业企业可以在其相对单一的生产和分销过程中，通过监控并减少浪费和差异来提高生产力。但服务业企业提高业绩则较为困难：它们的客户、活动和业务差别很大；服务在很大程度上因客户而异；而人作为服务生产力的基本要素，在经验、技能和工作热情上千差万别，难以预料。这些看似无法控制的因素使许多管理人员容忍了程度较高的业绩差异以及服务成本的巨大浪费和低效。管理人员可能会雇用比实际需要更多的员工来支持这种极大的业绩差异，同时放弃了以更高效的方式定价，制定服务合同并更有成效地提供服务的机会。如同任何业务或运营一样，要提高服务业的生产力，就必须借鉴经验。因此，衡量和监控业绩（及其差异）是确定效率和最佳实践并在整个机构中推广实施的基本前提。尽管服务难免存在一些差异，但只要公司适当区别客户的规模,类型以及同客户达成的服务协议，然后统一界定和收集不同服务环境中的数据，那么,管理人员认为难以控制的业绩差异实际上大多是可控的。为此，必须牢记衡量服务业绩的一些基本原则。 首先，服务业公司应根据自己的业绩进行比较，而不是根据定义不明的外部标准。使用外部基准只会使服务业公司在为各部门制定可比较的衡量标准时难上加难。 服务业公司必须深入探究财务成本，才能发现并监控这些开支的根源。这一点可能看似不言自明，但许多公司却未能完全了解这些根源。 最后，服务业公司必须制定范围广泛的成本评估系统，来报告和比较服务性机构各职能部门常见的所有开支。这么做的目的是帮助服务业公司提高平衡各部门成本的掌控能力，从而控制总成本。实施以上任何一条原则都非易事。高层管理人员可能会面临来自经理和一线人员的阻力，后者坚持认为服务本身具有随机性，每种服务情形都是独一无二的。习惯接受宽松标准保护的经理可能不愿采取更加严格的标准来考量本部门的运营状况。但只有在整个机构内推行这些原则并实施严格的评价体系，服务业管理人员才可以确定哪些差异可以缩小，并向降低成本、改进服务定价和服务交付迈出第一步。差异为何难以衡量服务业公司中实施差异评估计划的管理人员常会惊讶地发现，企业中同类地区分支和业务部门之间竟存在如此大的绩效差异，更不要说企业和企业之间的差异了。一般来说，公司对业务单位的衡量标准各不相同。举例来说，一个电话客服中心的某个团队可能会把针对同一问题的所有电话客户服务视为同一案件，而另一个团队则单独记录每一次电话客户服务。一位具有消费品（品项类似且具有可比性）行业背景的高层管理人员接管了一家服务企业，却惊讶地发现同类地区分支的关键指标差异居然如此之大，差异因子在2到30之间。分支机构经理对为何差异如此悬殊的解释是：机构间情况各不相同，根据他们的衡量标准，这些差异是合理的。服务各不相同公司必须确定业务差别的来源并制定有目标的的业务衡量标准，这样，比较才会有意义。通常需要考虑的事项包括各工种和团队之间最显著的差别，比如劳动力成本的地区差别、当地的地理条件和到达客户驻地存在的困难、工作内容（如修理与安装）以及资产使用的差别（设备为公司所有还是租赁，或为客户所有）。其他几个重要问题也需要加以考虑。服务水平协议。一家公司提供的服务种类越多，其服务协议的差异也就越大。朝九晚五为5000名用户提供技术支持服务相对于全天候的工业环境下提供物流支持，其衡量标准截然有别。即使所提供的服务相似，也会因为解释协议的方法不同而存在地区差异。在一家IT外包公司，对两家桌面支持客户的服务水平协议都规定了八小时的响应时间，但成本标准却差别很大。问及原因时，业绩较差的客户经理说，“尽管有协议的限制，但如果我们不及时响应，我们的客户就会勃然大怒。”书面的服务水平协议敌不过不成文的协议，这导致实际花销很大。 环境、设备和基础设施。每个客户的环境都有难以衡量的特殊性。任何一家物流供应商都会发现管理大型自动化仓库与小型简易仓库有着天壤之别。为工业系统提供支持的现场服务必须面对客户现场的许多年代的设备及其升级版本。有些客户有自己的现场支持人员，而另一些客户甚至就很难联系上。考虑到各种可能情况，仅衡量电话客户服务的平均成本往往没有多大用处。工作量。工作量大小是各家客户和各业务单位之间存在很大差异的一个主要原因。有趣的是，大型客户和小型客户的经理都抱怨，工作量大小使他们的衡量标准变得更加糟糕。双方都有理有据：大型客户固然可以从规模中获益，但他们通常都比较复杂，这就导致了成本的一再攀升。工作量固然应该考虑，但必须与其他有助于解释成本的因素（包括规模效益和工作范围）结合起来。数据问题归根结底，问题产生的根源在于，不能确定哪些事项需要衡量及如何针对不同环境进行数据交流的标准化。即使公司知道哪些需要衡量，也很难做到准确。跨越整个机构的不同环境而统一定义或收集数据尚不多见。例如，涉及安装两部电梯的服务呼叫，在公司的一个部门中可以视作单次安装，而在另一部门中则被作为两次安装。导致这种混乱的原因是，通常在编制财务成本报表时才需要进行数据收集，这不能为提高业绩提供启示。举例来说，IT服务公司的会计需要知道每台服务器的成本，而试图减少差异的管理人员却还需要知道各类服务器所对应的服务量和每次服务所耗用的时间。需求驱动因素方面的差异也很重要：比如，技术支持服务的电话客服数量增加是因为更多用户购买了产品，还是因为要更换产品？财务衡量标准显然不能发现这一重要差别。服务衡量原则许多管理人员不理解如何衡量并管理那些看似特殊的活动，而且他们会混淆可以纠正的业绩差异和不可消解的环境差异。有三条原则可以帮助管理人员掌握确定差异并使对差异的比较更有意义。使用内部基准尽管每家公司都应该对同行的业绩有所了解，但比照对手的业绩来衡量自身却是一大误区：这些基准通常只是一些数据示例，并没有太多实际意义。使用外部基准的公司往往会沮丧地发现其偏差因子可达到正负5到10之间。使用外部基准只会给服务业公司在活动以及定义活动的数据的标准化方面增加难度。以单位信息处理成本这项指标为例：有些公司将已分摊成本计入在内，例如企业管理费用和工资，而其他公司则不然。内部基准具备更详细的衡量标准，使公司得以发现自身的最佳实践，了解自己的达标程度和达标方式。这样，公司就能获取所有相关信息，来评估各业务单位及各客户之间存在的差别。例如，在确定内部基准时，公司可以确定要将哪些成本计算在内，确定资产成本是如何分摊这些细节都是外部基准所不具备的。通过使用自己的基准，公司可以了解在机构内什么才是真正可行的。带详细指标的成本树是帮助公司确定内部基准的重要工具（下图）。外部标准可以为树的顶层提供数字，但只有为各业务线建立内部树，公司才能了解真正的成本驱动因素。成本树允许管理者根据类似指标比较不同客户的业绩，并计算哪些改进对顶层数字的影响最大。例如，一旦团队收集了整个树中的成本数据，就可以瞄准机会降低成本并计算出哪些措施对利润的影响最大。创建成本树还可以帮助公司拟定更好的服务协议，消除不赚钱的活动或者在服务成本允许的情况下创造更多收入。衡量成本驱动因素在确定并掌握成本树顶层之下的详细信息之后，服务业公司还需要找出各项开支的根本原因。例如，仅衡量报修电话成本并不能了解此类报修是源于产品质量较差的单一因素（该产品能以低于维修成本的代价得以改善或外购）还是源于其他因素（如维修团队业绩差异）。好的衡量方法能考察成本驱动因素，例如员工人均成本（资源指标）、员工每人每日业务受理量（生产力指标），或者在基于产品的服务公司中每样产品业务受理量（业务量指标）。当然，公司不应将分摊成本计入在内，否则会引起混淆。例如，业务单位的辅助基础设施，可能包括人力资源、厂房和产品设计，所有这些都必须从财务角度加以考虑。但此类成本对于生产力的影响不大，在某种程度上还会对公司确定差异和浪费构成障碍。一旦清除这些障碍，管理人员就不必再尝试削减自己无法控制的成本，转而将注意力集中到可以改善的成本驱动因素上。在衡量财务成本前，衡量驱动成本的事项和事件往往会有帮助，例如人员、机器、事件、电话客户服务和变更指令。广泛深入地衡量如果试图仅仅衡量选定的成本而非采取综合方法，服务业公司通常会惊讶地发现自己的团队尽管达到了各项预算目标却仍在亏损。这是因为服务是可互换的，它们很可能衡量内容有误，或有意无意地将成本转移到未经衡量的领域去了。设想某电缆公司试图缩短咨询台和电话客户服务的解决问题时间。设定目标后，管理人员发现解决问题时间虽然缩短了，但总服务成本却增加了。发生这种情况后，咨询台代表由于急于达标，缩短了远程解决问题的时间。这些员工在询问几个问题以后，就将案件转给现场服务代表，而现场服务代表自然乐意通过这一系列快速、简单的电话服务来提升自己的业绩。不幸的是，比咨询台电话客户服务成本高很多的现场服务呼叫数量急剧增长。为解决这一问题，管理人员将电话客服中心和现场服务组合到一株成本树中，监控两者之间的呼叫移交比例以及各类呼叫花费的时间。管理人员随后鼓励电话客服中心代表在将疑难呼叫转给现场服务代表之前，花费更多时间尝试解决。尽管这样做拉长了平均呼叫时间但却有助于降低总成本。因此，任何成本树的关键目的都是为管理者提供洞察力，帮助他们了解成本树中业绩较好（或较差）的某一领域是如何影响另一领域的。建立评价体系管理人员将这些原则牢记于心后，就可以着手制定指标、收集数据和实施能推进工作的流程了。创建成本树并选择指标成本树应做到非常详尽，足以发现效率问题同时应做到非常广泛，足以在各运营部门间进行比较。一旦公司确定好分摊成本和成本驱动因素后，就可以着手创建成本树了。收集来自现场人员（业务线经理、工程师、现场代表和服务代表）的广泛建议以及高级管理人员的建议至关重要，因为后者通常更能关注客户服务所需的总成本。这样，成本树罗列了所有最重要的成本驱动因素的成本（以及成本驱动因素的细节）。成本树的构成还应包括对各种环境下关键指标的比较例如所有电话客服中心，不管它们一天运营24小时还是9小时。获得数据后，管理人员就会监控成本树的顶层及其下面的关键指标。多数情况下，我们发现三到五种指标即可监控成本差异的80%。细心收集如果整个机构中没有定义明确的指标和知识渊博的员工为数据收集提供支持，公司会花费过多的时间清理杂乱的数据。培训和完善的流程可以缓解这一问题。管理人员应该与制定数据收集规则和模板的人（通常是来自不同地区或针对不同客户的员工）共同评估这些规则和模块。但即使建立了新的流程，也有很大的解释空间。因此，显示如何收集和输入数据以及用户过去如何偶尔曲解这一流程一种揭示规则尚未触及的灰色地带的方法是有益的。尽早制定发现问题的规范可以节省今后的时间。制定分界线也十分重要。越界的任何可疑指标都应仔细调查。有一家服务业公司，其团队每天处理两到五个服务走访。它对其中一个团队平均只报告一次走访百思不得其解。它后来找到了一个很好的理由：该团队服务的客户属于监狱系统，那里的保安制度规定每天只能探访一次。在实施初期,评估数据收集，这有助于确保程序得到遵循。同样，与区域和业务负责人分享报告，可以让他们尽早了解自身情况，帮助他们发现数据中的异常现象。使衡量制度化习惯于根据会计要求追踪成本的管理人员需要理解这些新的指标，并使其在机构的各级各层中保持一致。定期评估（根据数据可用性和数据的有效时限确定其频率）对于个人和工作团队而言都是不可或缺的。高层管理者的显著热情例如，派一名执行副总裁参加区域性考核会议可以向每位员工发出强烈信号，即公司决心找出差异并改进服务业绩。薪酬应该与这些衡量指标挂钩。指标应做到可控一旦管理人员学会衡量服务业公司的内在差异后，他们就可以着手制定流程来消除浪费，改进服务交付，更加准确地为服务项目定价，起草出更好的服务协议。尽管公司可以采取很多措施控制服务交付的差异，但大部分措施都可以归属于以下三个主要领域：管理需求、实现环境标准化和为各项任务提供合适的资源。管理需求所提供的改进潜力最大。成本树能帮助管理人员确定服务需求的来源它们可能包括有缺陷的产品、业绩较差的服务单位或其他任何原因。有些问题必须在机构内解决（完善培训、改进产品、安装自动应答系统），有些则取决于客户行为的养成（例如，通过提供工具和用户指南帮助他们自行解决问题）。标准化运营环境需要最严明的纪律，因为销售人员有着尽可能按客户要求销售定制化服务的强烈冲动。标准化可以产生诸多好处：除了提高生产力以外，还促使劳动力变得更加灵活，因为无需再训练，人员即可调动岗位。如果可行的话，公司不仅应该实施对服务产品线和任务的标准化，而且还应该实现员工工作环境以及用于提供服务的设备的标准化。制定标准流程可以帮助消除差错，使员工可以努力赶上绩优者。此外，定义明确的程序可以限制服务的过度提供，而后者是服务业公司的常见问题。其次，确定成本差异可以帮助公司更有效地分配人力资源。一般而言，使用成本最低但能解决问题的资源更具成效。召集专家或派遣现场技术人员会增加成本并延长响应时间，进而降低客户满意度。每次呼叫或每台设备的成本指标体现了使用低成本劳动力带来的好处，因此鼓励公司将电话客服请求保留在上游，在低成本区域放置第一响应者（通常是电话客服中心），以便进一步节约成本并提高生产力。最后，充分了解成本来源的