人力资源管理研究ppt课件

2005 09 12 人力资源管理研究 第1页 人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理 彭剑锋 2005 09 12 人力资源管理研究 第2页 一 人力资源的战略意识与人力资源战略管理能力 问题 企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力 人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成解决要点 企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维 高层企业团队领导力的培育与开发 人力资源管理的第一责任人是CEO 企业家的角色转型 构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序 董事会人力资源的责任承担与组织设计 高层经营团队人力资源委员会 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划 人力资源愿景与战略目标 实现愿景与目标的策略 行动计划等 全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力 人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设 战略性人力资源管理责任与能力体系的构建 目标责任 核心人才队伍 人才结构优化 战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系 人力资源战略的制度保障 2005 09 12 人力资源管理研究 第3页 二 人力资源管理从权力驱动到客户价值驱动 问题 人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动 人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力 人力资源管理变革的行政驱动 人才政绩工程 解决要点 员工是客户 为客户提供人力资源产品与服务 构建分层分类的人力资源管理体制 关注员工需求 强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心 客户服务导向与服务心态 员工服务体系的建立 员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场 持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第4页 三 人力资源产品与服务从同质化走向差异化 问题 员工创业激情衰减 激励与动力不足 职业通道狭窄 单一的薪酬模式难以满足不同层次 不同类型员工的需求 长期激励与短期激励的矛盾 当期收入与预期收入的矛盾 考核与薪酬脱节解决要点 以 人才价值本位 替代 官本位 尊重人性 尊重人的价值 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力 通过人力资源机制与制度的持续创新 为不同层次 不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案 实现人力资源产品与服务的精细化组合管理为员工提供多元的价值分配形式 包括 机会 职权 工资 奖金 福利 期权 利润分享 学习 信息分享 认可 荣誉等 开放多种职业通道 人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式 2005 09 12 人力资源管理研究 第5页 四 从粗放式人力资源投入到基于系统效率的人力资源精细化组合管理 问题 人才管理粗放 管理成本居高不下 人均效率与系统效率低下 冗员与人才短缺并存 解决要点 核心人才队伍建设 要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度 区分企业核心人才 对最能创造价值 决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用 优化企业内部人才结构 建立动态的人才优化配置机制与制度 建立员工胜任力模型 提高员工适岗率 实现人与岗位的动态匹配 建立多种职业通道 打破 官本位 学历本位 职称本位 强化员工能力建设 建立企业内生经验与知识共享系统 推进员工行为的职业化和工作的程序化 标准化 模板化 依据企业核心竞争力的要求 培育和开发员工的核心专长与技能 建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系 将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上 从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化 2005 09 12 人力资源管理研究 第6页 五 从人力资源单一点的创新到系统的创新 问题 基于系统效率的困惑 人力资源管理 头痛医头 脚痛医脚 改革多动症 人力资源专业职能模块各自为政 人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接 人力资源机制 制度不配套 解决要点 基于战略的人力资源管理系统的整合与管理 四大机制 四大支柱 六大系统 一个核心 一个最高境界 牵引机制 竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制四大机制的引入 使人才始终处于激活状态 科学化 系统化并具执行力的制度设计 保证机制的作用发挥 面向客户的人力资源产品与服务流程设计 提高人才产品与服务的速度与效率 创新人才管理技术 提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率 将人力资源与文化管理融为一体 创新文化管理 提高员工的自我开发管理能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第7页 六 从封闭的人力资源管理职能到基于价值链的人力资源管理 问题 人力资源管理视野狭窄 职能封闭 难以适应企业价值链竞争的需求 解决要点 跳出人力资源系统看人力资源 视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路 从out in到in out 人力资源管理为内外客户创造附加价值 服务对象的延伸 注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上 通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升 人力资源管理行为延伸到 作用于企业价值链上的供应商和客户 如围绕价值链的人力资源培训开发 把供应商 员工和顾客组合成价值链团队 以提高企业价值链竞争力 基于价值链的人才组合与配置 人才策略联盟与合作 人力资源外包与管理 人才租赁 人才代理 招聘外包 培训外包 2005 09 12 人力资源管理研究 第8页 七 从人才退出链的缺失到人才职能管理链的闭合循环 问题 关注 选 用 育 留 忽视 出 人力资源系统滞胀 解决要点 1 基于企业战略需求与岗位需求 确立企业人才退出标准 2 内部劳动力市场的建立 3 强化理念的整合和疏导工作 4 退出方法的人性化和柔性化 5 法律问题的关注 6 退出方式的多样化 内部创业制度与主辅分流 待岗制度 轮岗制度 自愿离职计划 提前退休计划 创业者的荣誉认可 职权退出 荣誉认可 待遇保留 能力提升计划 自由转岗制度等 2005 09 12 人力资源管理研究 第9页 八 从人力资源管理到人力资本管理 问题 以人力资本管理替代人力资源管理的误区 人力资本与货币资本的矛盾 创业型企业家与职业经理人的矛盾 企业经营团队的选拔与激励 解决思路 人力资本管理与企业治理结构创业型企业家与职业经理人的矛盾处理企业的分享报酬体系的建立企业经营团队的选拔与激励企业的并购重组与人才的并购重组 2005 09 12 人力资源管理研究 第10页 九 从人力资源的本土化到国际化 问题 全球人力资源竞争力不足 国际化人才短缺解决要点 全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化文化融合与跨文化管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第11页 十 人力资源管理的最高境界 文化管理 问题 文化理念在天上飘 员工行为在地上爬 企业高层与中基层难以达成共识 组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变 解决要点 1企业文化理念的系统整合与管理 华为基本法 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 2制定具有操作意义的企业文化建设规划 1 基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2 确立企业文化建设的战略目标与子目标3 制定详尽的企业文化策略与行动计划4 制定企业文化建设的绩效管理程序 文化绩效管理的主体和职能 年度文化绩效计划的制定 年度文化绩效计划的监控 年度文化绩效的评估 3通过人力资源机制与制度的变革与创新 驱动企业文化建设 KPI指标与文化 用人标准与文化要求 干部晋升与文化要求 团队建设与文化要求 2005 09 12 人力资源管理研究 第12页 课程简介 教学特点 全球视野 问题导向追踪理论前沿 紧贴实践需求从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果基于战略 系统思考帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时 获得人力资源管理专业的系统知识与技能从机制 制度 流程 技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略系统专题讲座的授课形式问题提出 文献研究 系统思考框架 案例实证的研究与讨论方式 2005 09 12 人力资源管理研究 第13页 课程要求 全心投入 互动参与相互学习 勤于思考系统掌握 重点深入课程价值 构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源系统构建的突破口与关键环节前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法有效人力资源实践的推进指南 课程简介 2005 09 12 人力资源管理研究 第14页 主要参考书目 2005 09 12 人力资源管理研究 第15页 课程内容安排 第一讲企业核心能力与人力资源管理第二讲战略性人力资源管理系统设计第三讲职务管理与任职资格管理第四讲员工素质模型及其设计第五讲人力资源战略规划第六讲人力资源的获取与配置第六讲企业绩效考核与绩效管理第七讲企业薪酬设计与薪酬管理第八讲人力资源培训与开发系统第九讲人力资源外包第十讲企业文化与人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第16页 第一讲企业核心能力与人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第17页 本讲主要内容 问题的提出第一节企业的可持续发展 核心能力与人力资源第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点第五节人力资源管理的历史 现状和未来 2005 09 12 人力资源管理研究 第18页 本讲关键词 核心能力 corecompetence 竞争优势 competitiveadvantage 智力资本 intellectualcapital 人力资源 humanresource 人力资本 humancapital 人力资源管理 humanresourcemanagement 人力资源管理体系 humanresourceconfiguration 素质模型 competencymodel 2005 09 12 人力资源管理研究 第19页 问题的提出 中国企业在现实中面临的问题 基于战略的郁闷 即 人力资源管理与企业战略脱节 企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现 难以形成企业核心能力的源泉 人力资源的战略理念在天上飘 但战略管理能力在地上爬 解决这一现实问题的出路 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点 2005 09 12 人力资源管理研究 第20页 第一节企业的可持续发展 核心能力与人力资源 2005 09 12 人力资源管理研究 第21页 一 企业可持续发展与人力资源 2005 09 12 人力资源管理研究 第22页 1 理念依据 使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业 尤其是企业家 的境界与追求 一个没有理念追求的 没有文化的企业是不可能持续发展的 使命 企业存在的理由和价值 即回答企业是什么 愿景 企业渴求的未来状态 即回答企业将成为什么样的企业 核心价值观 企业确定下来的处理与股东 客户 社会 员工关系的基本准则与是非标准 问题 如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2005 09 12 人力资源管理研究 第23页 附 知名企业的经营理念 使命和愿景NEC公司 NEC公司通过C C computer commun ication 加深世界各国人民的相互理解 为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量 三星集团 以人才和技术为基础 提供最优的产品与服务 贡献人类社会 索尼公司 体验发展技术造福大众的快乐 麦肯锡公司 帮助杰出的公司和政府更为成功 沃尔玛公司 给普通百姓提供机会 使他们能买到与富人一样的东西 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2005 09 12 人力资源管理研究 第24页 3M公司 创造性的解决那些悬而未决的问题 惠普公司 为人类的幸福和发展作出技术贡献 深圳华为技术有限公司 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使我们成为世界级的领先企业 联想的使命 为客户 联想将提供信息技术 工具和服务 使人们的生活和工作更加简便 高效 丰富多彩 为员工 创造发展空间 提升员工价值 提高工作生活质量 为股东 回报股东长远利益 为社会 服务社会文明进步 联想的愿景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2005 09 12 人力资源管理研究 第25页 案例 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化 中国移动文化 蓝巢哲学 东风日产共同行动纲领 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2005 09 12 人力资源管理研究 第26页 2 可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则 承诺 企业愿景与价值观管理 忠诚的客户 高度激发的员工 满意的出资者 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2005 09 12 人力资源管理研究 第27页 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 2 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 2005 09 12 人力资源管理研究 第28页 如何经营人才 员工是客户 要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理 通过创新的人力资源产品与服务 满足不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为 工程师 销售员 人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人力资源管理要从 行政 权力 驱动转向 客户 价值 驱动企业管理以人为本 尊重人性 承认人的价值贴近客户 有效沟通 人力资源管理要为员工创造价值 为企业创造绩效人才的价值增值与人力资本 企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主 思考 2005 09 12 人力资源管理研究 第29页 二 企业的核心能力与人力资源 1 什么是核心能力 核心能力 corecompetence 一词始见于1990年C K 普拉哈拉德和G 哈默在 哈佛商业评论 上发表 公司的核心能力 TheCoreCompetenceofCorporation 一文 这是管理学界里程碑式的经典之作 从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流 流行至今十余载 依然强势不衰 根据C K 普拉哈拉德和G 哈默德的核心能力定义 企业核心能力是 组织中的积累性学识 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的 那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的 2005 09 12 人力资源管理研究 第30页 1 什么是核心能力 普拉哈拉德和哈默尔在1994年对 核心能力 的定义进行了修正 提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 例如Sony公司的核心能力是微型设计 因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品 联邦快递公司的核心能力是物流管理 其为消费者带来的好处是准时送货 2005 09 12 人力资源管理研究 第31页 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里 强调了几点 核心能力是学识 核心能力是 积累性的 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的 核心能力是要求组织整体协同的 这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能 从而衍生出众多最终产品来的能力 即是公司的核心能力 1 什么是核心能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第32页 1 什么是核心能力 此后有众多学者提出了他们对 核心能力 的看法 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能 互补性资产和规则 蒂斯 皮萨诺和舒恩 Teece PisanoandShuen 1990 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合 组织资本反映了协调和组织生产的技术方面 而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性 埃里克森和米克尔森 1998 2005 09 12 人力资源管理研究 第33页 1 什么是核心能力 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合 它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力 同时 核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成 洞察预见能力主要来源于科学技术知识 独有的数据 产品的创造性 卓越的分析和推理能力等 一线执行能力产生于这样一种情形 即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产 核心能力的内容包括技术 技能和知识 它在本质上是企业通过对各种技术 技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚 2005 09 12 人力资源管理研究 第34页 有的学者把核心能力的特征归纳为 学不到 即核心能力具有不可模仿的特性 买不来 即核心能力具有不可交易的特性 偷不走 即核心能力具有不可转移的特性 拆不开 即核心能力具有不可分割的特性 离不了 即核心能力具有不可或缺的特性 还有学者认为核心能力具有 五个一点 应该具有但是目前还欠缺的一点 比别人多的那一点 比别人抢先的那一点 比人家独特的那一点 比人家好的那一点 1 什么是核心能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第35页 企业核心能力的四大特征第一 价值性 Valuable 价值 收益 成本 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1 否则企业得不偿失 收益成本之比越高 它对企业核心能力的贡献也就越高 因此 价值 标准位列四个标准之首 第二 独特性 Unique 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 即其他企业所不具备的 至少暂时不具备 是企业成功的关键因素 核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性 是解释一个企业竞争优势的重要原因 2 核心能力的特征 2005 09 12 人力资源管理研究 第36页 第三 难模仿性 Inimitable 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成 深深打上了企业特殊组成 特殊经历的烙印 其它企业难以模仿 至少在短期内难以模仿 第四 组织化 Organized 核心能力不是组织拥有的某一单一要素 资源或者技术 而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力 2 核心能力的特征 2005 09 12 人力资源管理研究 第37页 对企业核心能力的界定组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 彭剑锋要强调两点 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势 而不是短期竞争优势 由于核心能力的存在 经济学家的均衡利润理论在这里将失效 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润 企业的核心能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第38页 核心能力对企业可持续发展的战略意义 第一 没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场 而是会失去一系列市场和商机 摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位 在BP机 双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先 第二 没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义 因为它容易被模仿或赶超 只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势 第三 没有核心能力意味着企业没有核心产品 只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争 死打硬拼 菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的 虚拟市场份额 并大获其利 3 核心能力对企业可持续发展的战略意义 2005 09 12 人力资源管理研究 第39页 4 企业核心能力与人力资源的系统整合 Planning Execution 使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么 组织业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀 核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触 员工的行为方式是否正确 人力资源的关键要素核心人才的素质模型 人力资源实践 我们必须拥有什么样的人力资源管理实践 我们如何吸引 开发 激励与保有信奉组织价值观的员工 战略核心能力 我们如何展开竞争 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务 执行 规划 2005 09 12 人力资源管理研究 第40页 1 人力资源及人力资源管理什么是人力资源 人力资源的特征 什么是人力资源管理 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求 确定核心人才的定义 范围 标准与结构 依据企业战略与核心能力的要求 培育员工的核心专长与技能 4 企业核心能力与人力资源的系统整合 2005 09 12 人力资源管理研究 第41页 1 人力资源及人力资源管理 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得 德鲁克 PeterDrucker 1954年在其 管理实践 一书中引入了 人力资源 这一概念 他指出 和其他所有资源相比较而言 唯一的区别就是它是人 并且是经理们必须考虑的具有 特殊资产 的资源 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力 技能和知识 伊万伯格Lvanberg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值 雷西斯 列科RensisLakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合 它应包括数量和质量两方面 郑绍廉 2005 09 12 人力资源管理研究 第42页 人力资源的主要特征 1 基于人力资源与其他资源相比较的角度 台湾学者黄忠英 1997 提出了人力资源所具备的主要特征 具体包括 人力资源属于人类自身特有 具有不可剥夺性 存在于人体之中 是一种活的资源 具有生物性 其形成受时代条件的制约 在开发过程中具有能动 具有时效性 有可再生性 智力与知识性 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第43页 人力资源的主要特征 2 从人力资源的形成与发展角度 人力资源具有如下的特征 人力资源生成过程的时代性 开发对象的能动性 使用过程的时效性 开发过程的持续性 闲置过程的消耗性 组织过程的社会性 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第44页 人力资源的主要特征 3 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究 人力资本相对于财务资本具有如下特征 高价值创造 高风险投入的资本 自我经营 自我扩张的资本 经营复杂缓慢 收益难以计量的资本 人性化的资本 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第45页 人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第46页 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本 服务成本 送货成本 核心能力 创造价值 2005 09 12 人力资源管理研究 第47页 特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识 技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性 核心能力 独特性 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性分为两种 一种是显性稀缺 即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足 另一种是人力资源的隐性稀缺 即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态 导致企业人力资源的结构性失衡 人力资源的独特性 见下图 2005 09 12 人力资源管理研究 第48页 人力资源的难以模仿性 认同企业的独特文化的 与企业经营管理模式相匹配和融合的 员工独特的价值观 核心专长与技能 具有高度的系统性和一体化特征 使得竞争对手难以准确地加以识别 更难以进行简单的模仿 比如 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系 是因为 在这个制造炸药起家的公司里 安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能 与新加坡航空公司的整体战略 经营模式 组织体制与企业文化融为一体 竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 2005 09 12 人力资源管理研究 第49页 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的组织化特征只有组织化的 符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑 为企业的持续发展做出贡献 2005 09 12 人力资源管理研究 第50页 人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出 最早源于工业关系和社会学家怀特 巴克 E WightBakke 于1958年发表了 人力资源功能 该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论 巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围 具体包括 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第51页 1 人力资源管理职能必须适应一定的标准 即 理解 保持 开发 雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体 2 人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施 3 人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会 并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率 4 人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利 还包括企业中人们之间的工作关系 5 人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关 甚至包括CEO 6 人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现 直线管理在期望 控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能 7 所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第52页 什么是人力资源管理 主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为 态度以及绩效的各种政策 管理实践以及制度 美 雷蒙德 A 诺伊 人力资源管理 赢得竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理 其目的是为了实现个人 社会和企业的利益 美 舒勒等在 管理人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术 美 加里 德斯勒 人力资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的 人力资源 性质的所有管理决策和行为 迈克 比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保 acquisition 开发 development 维持 maintenance 和使用 utilization 为此所规划 执行和统制之过程 黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发 合理利用与科学管理 赵曙明 1 人力资源及人力资源管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第53页 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 2005 09 12 人力资源管理研究 第54页 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 Snell原图 2005 09 12 人力资源管理研究 第55页 员工的核心专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 3 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 核心人才创造核心能力 支持战略目标 2005 09 12 人力资源管理研究 第56页 3 企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合 互补型人才团队的建设 组织内各种技能的整合与管理 形成团队与组织核心能力 学习型组织的创建与知识共享系统的建设 驱动组织知识的积累 融合 转换与创新 认同组织文化 目标一致 各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源 2005 09 12 人力资源管理研究 第57页 第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 研究模型介绍 2005 09 12 人力资源管理研究 第58页 一 企业核心能力与人力资源系统模型 国外专家的模型1 Snell 战略 核心能力 核心人力资本 模型2 劳伦斯 S 克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型3 翰威特 华信惠悦和美世的咨询模型国内专家的模型4 彭剑锋等 战略 组织 人力资源 互动模型5 文跃然 GREP模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第59页 知识整合 人力资本 社会资本 组织资本 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 流动 存量 变革 整合 重构 获取 使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 组织化 招聘 培训 工作设计 参与 报酬 评价等人力资源管理实践 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小 哈默尔与普拉哈拉德 核心竞争力 1 战略 核心能力 核心人力资本 模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第60页 1 战略 核心能力 核心人力资本 模型 通过形成人力资本 社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力通过促进企业内部的知识流动 知识创造 知识转化 知识整合 来支撑企业内部的来支撑企业的核心能力通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 2005 09 12 人力资源管理研究 第61页 核心能力来源企业中人与系统的有机整合 快速学习的核心能力 核心能力整合 智力资本 HumanCapital SocialCapital OrganizationalCapital People Systems KNOWLEDGE知识 PROCESSES流程 TECHNOLOGIES技术 RELATIONSHIPS关系 人员 人力资本 社会资本 组织资本 人与系统的整合导致 1 战略 核心能力 核心人力资本 模型 系统 2005 09 12 人力资源管理研究 第62页 核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才 1 战略 核心能力 核心人力资本 模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第63页 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 2005 09 12 人力资源管理研究 第64页 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 受外部因素影响的实践 人力资源规划工作分析 招聘挑选 培训 开发绩效评估报酬生产率改进方案 工作场所正义 工会 安全与健康 国际化 挑选中实践 挑选后的实践 能力动机工作相关的态度 产出员工保留遵守法律公司形象 成本领先产品差异 挑选前的实践 2 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第65页 2 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响 与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘 挑选 培训和报酬等多方面的费用 这些费用共同组成了企业的人工成本 人工成本是企业总体成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响 对服务型企业而言 其产品直接表现为员工为客户提供的服务 对生产型企业而言 客户服务也是产品差异化的重要组成部分 2005 09 12 人力资源管理研究 第66页 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略 优先战略和行动 员工需求 人力资源管理 财务 营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化 素质和领导才能 吸引 激励和留用员工积极性的关键因素 绩效管理 培训发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 企业文化雇主品牌 敬业的员工 客户满意 3 翰威特 人力资源管理实践同经营战略相统一 2005 09 12 人力资源管理研究 第67页 3 翰威特操作模型 确证经营目标 了解发展战略 跨部门及部门内部的职责梳理 关键岗位分析 岗位描述 岗位评估 市场对比 胜任能力模型设计及评估 薪酬计划 长期激励计划 固定工资 绩效考核 考核指标 管理体系 短期激励计划 人才规划体系 2005 09 12 人力资源管理研究 第68页 股东价值 企业文化 培训 等级与薪酬福利 绩效管理 知识分享 参与与沟通 企 业 整 体 业 绩 职业发展和继任规划 组织 工作设计 员工招聘规划 人力资源战略 人力资本价值链TM 华信惠悦人力资源战略模型 人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带 帮助企业实现股东价值的最大化的目标 2005 09 12 人力资源管理研究 第69页 员工的核心专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 核心人才创造核心能力 支持战略目标 2005 09 12 人力资源管理研究 第70页 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 成功关键界定法 通过对企业战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 示例 2005 09 12 人力资源管理研究 第71页 决策机制愿景 战略决策机制决策的速度和质量分 集权 工作流模式工作流程工作的后果部门的关系 知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统 架构规划职责和责任职位设计汇报关系 报酬策略现金性 非现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展 6 人才素质能力要求经验培训和教育 美世版权的人力资源战略模型 企业战略 2005 09 12 人力资源管理研究 第72页 4 基于任职资格提升的战略人力资源管理模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第73页 战略 相关人力资源改进工作 相关人力资源改进工作 治理结构 在治理结构方面的目标 资源 在资源方面的目标 产品或服务 在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家 在企业家方面的目标 核心竞争力 相关人力资源改进工作 相关人力资源改进工作 5 企业核心竞争力与人力资源改进系统图 GREP模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第74页 6 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析 揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司 其五年股东回报率显著高于其他公司 见下图 2005 09 12 人力资源管理研究 第75页 6 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一 续 同时 惠悦公司的研究还表明 五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关 1 整体奖励回报系统 2 有校园氛围 灵活的工作场所 3 人员招聘与保留 4 充分的沟通 5 有重点的HR服务技术 见下图 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47 的增长 2005 09 12 人力资源管理研究 第76页 人的因素 与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 6 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 美国康奈尔大学的PatrickM Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查 得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能 学习与开发 管理组织承诺的工作环境 吸引 甄选 维系人才 管理继承人的储备 绩效管理 薪酬设计 2005 09 12 人力资源管理研究 第77页 6 人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二 续 PatrickM Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查 其结果如下 理想的人力资源职能和角色 对企业成功和获取竞争优势的意义 2005 09 12 人力资源管理研究 第78页 7 能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动 2005 09 12 人力资源管理研究 第79页 第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 2005 09 12 人力资源管理研究 第80页 1 美国企业人力资源管理角色的变化 雷蒙德 A 诺伊等人的研究表明 在20世纪末的最后5 7年时间里 人力资源部所履行的行政职能 如保持人事记录 审核控制 提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小 而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升 2005 09 12 人力资源管理研究 第81页 2 现代企业人力资源管理者的角色 我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中 提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色 2005 09 12 人力资源管理研究 第82页 案例 默克公司HR的职能 2005 09 12 人力资源管理研究 第83页 3 企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 咨询机构 对企业人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力资源政策和制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制订者 领导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 员工自我开发与管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理 学习型人才与学习型组织 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 2005 09 12 人力资源管理研究 第84页 4 人力资源管理从行政 权力驱动到市场 客户价值驱动 问题 人力资源管理的权力驱动 责任能力体系的缺失 人力资源管理变革的行政驱动 人才政绩工程 而非市场与客户价值驱动 经营职务 经营权力与经营责任 经营能力 员工是客户 为客户提供人力资源产品与服务 人力资源管理的分层分类 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求 人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场 关注需求 贴近客户 有效沟通 创新机制 差异化的产品服务 提高速度 组织简化 流程整合 创造价值 角色转型 人力资源绩效 2005 09 12 人力资源管理研究 第85页 建立人力资源的价值评估体系 衡量人力资源对企业的价值贡献 人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立 从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力中心走向服务中心 客户服务导向与服务心态 员工服务体系的建立 员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场 以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威 人力资源管理者的职业化与素质模型 4 人力资源管理从行政 权力驱动到市场 客户价值驱动 2005 09 12 人力资源管理研究 第86页 5 人力资源部门的职责 人员招聘录用与配置 2005 09 12 人力资源管理研究 第87页 5 人力资源部门的职责 人员招聘录用与配置 2005 09 12 人力资源管理研究 第88页 5 人力资源部门的职责 绩效与报酬管理 2005 09 12 人力资源管理研究 第89页 5 人力资源部门的职责 员工关系和沟通 2005 09 12 人力资源管理研究 第90页 5 人力资源部门的职责 培训开发 2005 09 12 人力资源管理研究 第91页 6 人力资源管理者的素质模型 密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型 战略贡献 HR实施 员工管理学习开发组织设计考核 奖励 个人魅力 人际能力沟通获得结果 业务知识 价值链核心价值观劳工关系 HR技术 文化管理战略决策快速变革市场导向 2005 09 12 人力资源管理研究 第92页 IPMA人力资源管理者的四种角色 6 人力资源管理者的素质模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第93页 IPMA人力资源管理者的22种素质 2005 09 12 人力资源管理研究 第94页 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 6 人力资源管理者的素质模型 华夏基石人力资源经理六维胜任模型 2005 09 12 人力资源管理研究 第95页 领导者角色 专家角色 知识管理 业务伙伴 员工服务 变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助计划 EAP 冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与知识流失管理 知识与信息共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序与方法 外部专家管理 外包 2005 09 12 人力资源管理研究 第96页 第四节由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点 2005 09 12 人力资源管理研究 第97页 中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点 1 企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维 人力资源管理的第一责任人是CEO 2 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划 人力资源愿景与战略目标 实现愿景与目标的策略 行动计划等 3 构建具有战略意义的人力资源组织体系 4 基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序 5 全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力 人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设 6 战略性人力资源管理责任与能力体系的构建 目标责任 核心人才队伍 人才结构优化 7 战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系 人力资源战略的制度保障 2005 09 12 人力资源管理研究 第98页 第五节人力资源管理的历史 现状与未来 2005 09 12 人力资源管理研究 第99页 1 人力资源管理的历史沿革 六阶段论 美国华盛顿大学的W L French 1998 提出 早在1900年初 现代人力资源管理的内容已经形成 以后的发展主要是在观点和技术方面的发展 并且 French