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浅谈如何提升校长执行力岱山小学 郑志涛“执行力”是企业管理学中的一个概念，它指的是个人或团队不折不扣地完成既定目标的能力。企业管理要靠执行力，学校管理同样地离不开执行力。新村小学能在短短几年的时间里成为一所热点学校，三眼桥小学能在竞争激烈的环境中办出自己的教育特色，学校得到长足发展，其中重要的原因就是执行力的问题。正是靠极强的执行力，这些学校声誉鹊起；也正是缺少执行力，一些学校日薄西山。学校执行力强弱，责任不仅在教师，校长更责无旁贷。作为一校之长，首先就应具有很强的执行力。如果校长的任务仅仅是制定策略和下达命令，执行和实施是下属的事情的话，学校就会出现办事推诿，彼此扯皮，队伍涣散的现象，最终导致学校丧失核心竞争力，质量下滑，一蹶不振。那么，作为校长，应该怎样提高自己的执行力呢？回顾自己近7年在边远发展中学校任牵头副职的经历，我认为应该关注以下四个方面：自学的能力、非权力的影响力、校长的眼力、执行性校园文化的形成一、 自学能力决定了校长执行力的可持续性程度孔子曰：“三人行，必有我师”。作为一校之长，须时时保持旺盛的学习热情，抓住每一次的学习机会，从其它学校管理的成败得失中积累经验；每一次的外出参观、集体研讨活动，都是学习的良机，不妨带着照相机、U盘，把有关影像、文字资料随时留存下来，带回学校再做解剖和学习。那种成天忙于琐碎事务、说起学习就头痛、干起工作就失误、“以其昏昏，使人昭昭”的校长，是无法经营令人民满意的学校的，其执行力也是可想而知的。我们现处在社会不断进步、社会价值取向多元化的和谐社会创建时期，这要求我们学习政治理论、法律法规和上级文件，使自己不断增强法纪观念，时时牢记上级部门的要求；要学习科学的领导与管理理论，使自己成为“内行领导”；要在自身的实践中不断学习、从他人的经验和教训中学习，经受磨炼，修炼内功，不断积累，与时俱进，逐步提升内力，使自己成为理论学习上的“士官”、管理实践中的“将官”。 自学，始终都是校长的一大要务，是炼好“内功”、提升校长执行力的一个重要途径。自学能力的强弱直接决定了校长执行力能否随着社会需要可持续地增长。二、 非权利影响力决定了校长执行力的信度校长作为传承文明薪火的重要实践者和领导者，岗位的执行力来自于那里？来自于上级党委、政府赋予的权力吗？我认为不竟然，它应该更多地来自于校长自身的学识、来自于校长的率先垂范；来自于“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”即更多来自于非权力的影响力。可能有人认为，校长不必操心实际教育教学的细节事务，应该高高站在山顶，思索策略性问题，并以种种美好愿景来激励属下，至于一些麻烦事就交由下属去办理。有人甚至认为最高明的校长，应该是他的灵魂在校园里游荡，而他本人则可以在外面长期飘荡。作为一名长期在边远学校任职的校级干部，这种说法我不敢苟同。事实上，所谓执行力，说到底，无非是管理者意志的体现，在学校，自然是校长及其领导班子意志的体现。作为校长应该明白，领导就是要领导执行。许多学校都有检查教案、听课记录、作业的常规，校长在督促部门做这项工作的时候，也要敢于把自己的教案、听课记录、作业交给部门领导检查，只有自己经得起检查，自己腰板才硬，执行力才强，本人在岱山小学近2年时间从1至6年级语文课程均代过，从中我获益颇多；原新村小学张念强校长在学校倡导的校管理人员教学示范周也为我们提供了鲜活的例证。另外，校长亲力亲为有助于了解实际情况，及时纠正错误。校长在日常的听课、上课、参加质量分析会、教研组活动等具体工作中，不仅密切了干群关系，了解了各个教师的教学情况乃至生活情况，而且可以找出各项任务执行结果和预期效果之间的差距，对纠正错误及制定新措施极为有利。三、 校长的“眼力”决定了校长执行力的效度联想集团的创始人柳传志认为，所谓的执行力，就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作。其实学校的管理亦是如此。我们熟知的“木桶”理论告诉我们，一只木通储水量的多少取决于“短板”及木桶各木板的配合紧密性。选错了人，就会出现“短板”，领导团队就会出现“内耗”，这个岗位以及领导团队的执行力就会大打折扣。校长要敢于用自己不顺眼的人。这样的或个性张扬，或微有瑕疵，或牢骚满腹，但只要有独挡一面之才，我们就应大胆任用。校长更要敢于用反对过自己的人，对此我们常常顾虑重重。实际上，世上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，官渡之战时的曹操尚且敢把投到袁绍营中的告密信付之一炬，我们今天的校长又怎能因过去的一点个人恩怨而使人才委屈一辈子呢？校长要有意识使用团队意识强的人。如果没有良好的相互配合意识，学校中层干部队伍团队就做不到互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一只完整的木桶、一个团队。由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。学校的中层干部是校长的左膀右臂，是落实学校发展规划、贯彻学校战略意图的最重要的实践团队。校长执行力的强与弱，关键在于中层领导的工作开展情况。所以校长选拔中层干部时要力求用睿智的“眼力”，任人为贤，摘除“短板”，选择性使用“长板”。四、 “执行性校园文化”形成与否决定了校长执行力的深度和广度校园文化是指学校所具有的特定的精神环境和文化气氛，其重要内容是制度文化，其核心是全体教职员工共同认同并自觉遵守。校园文化就是学校的个性，是自己的学校与别的学校区别开来的特质，可以说是校长执行力的保证。 “校长执行力”，作为校长个人的执行力是最为重要的，但校长也是孤掌难鸣的，只有当学校中各层面人群的执行力激发出来，使每个人的“个力”成为推动学校发展的“合力”时，那才是校长最强的执行力。因此，可以说校长的执行力是校长“借”教师之力，借众人之力的一种能力。虽然说“人多力量大”，但也只有当人多成为合力时才力量大，如果人多散漫，尤其是产生内耗时，人越多力量越小。要形成“合力”就必须要有良好的校园人文环境，形成属于师生自己的“执行性校园文化”。这种执行文化：既是不折不扣地执行，是按时按质按量达成目标的执行，是关注细节的执行；同时又是一种创造性地执行。是既有“单独作战”式的执行，又有团队合作式的执行。我认为这种“执行性校园文化”的形成关键在校长。首先，校长应以身作则、爱岗敬业，决不高高在上，空谈谬论，而是沉下去，深入教学一线、教研组和年级组，与教师同甘共苦，同执行。其次，校长必须做到大气、正气。一切以学生、教师、学校利益为重，具有高度的责任心、事业心，并具有较强的心理调整能力，保持自身身心健康。另外需要校长处事公正，公正公平的对待每个教师，实事求是的评价每个教师的工作，按教师工作实绩进行激励。只有这样，才能使每个教师心情舒畅的全力以赴的想法把工作做得更好。这就是学校所需要的执行文化。除了上