案例波音公司的电子化优势.doc

哈佛商学院 9-807-0112006年7月12日LYNDA M1. APPLEGATE JOSEPH S. VALACICH MARA E. VATZCHRISTOPH SCHNEIDER波音公司的电子化优势 哈佛商学院波音公司的电子化优势 9-807-0112006年7月12日LYNDA M. APPLEGATE JOSEPH S. VALACICH MARA E. VATZCHRISTOPH SCHNEIDER让波音公司员工和业内人士换一种做事方式，最大的风险不是技术，而是文化。 销售副总裁Scott Carson，2005年2004年，拥有近160,000名员工净收入达18.7亿美元的波音公司是美国最大的制造商之一。波音公司是世界上最大的航空公司，并且主导全球商用航空市场长达十年之久。但随着航空业的日臻成熟，波音公司的市场地位也开始发生变化。1999年，公司主要竞争对手欧洲空中巴士公司（Airbus）的飞机销售量首次超出波音公司，到2003年时，又在飞机交货量上超过波音公司。2001年911恐怖分子袭击事件发生后，波音公司感受到压力倍增，不得不重新调整飞机订单的生产计划。此外，波音公司的主要客户群美国国内的航空公司也在经历根本性变革，集中精力进行成本结构调整和市场整合，只有增加经营效率才能在市场中幸存。受恐怖分子袭击激化的航空业低迷期加上业内潜在存在的高成本缺陷让多家航空或是宣布破产或是濒临破产的边缘。最后，除了经营非常成功的竞争者之外，波音公司还必须面对另一大挑战：产品差异化。行业分析师们认为航空市场已经成熟，而证据之一就是“空中巴士与波音飞机之间已越来越难区分”。 很明显波音公司必须适应航空行业的气候变迁。2003年6月，波音公司推出一项新战略，公司高管认为它可以帮助公司的航空公司客户改善经营效率和盈利水平，并且可以帮助公司产品在市场内实现差异化。战略思想是利用“电子化”操作环境，通过信息技术整合航空公司与供应商和合作伙伴之间的所有业务。通过提供可与航空公司地面系统以及新产品、服务和解决方案联网使用的飞机信息系统，波音公司在帮助航空公司提高操作效率的同时，也为波音公司的产品和服务创造了消费者购买偏好。虽然波音公司与其销售的飞机产品之间有着长期服务合同关系，但公司正在制定计划通过围绕这些核心产品发展公司的服务业务，从而成为一家范围更广的服务提供商。 2004年，波音公司商业飞机部门的领导者组建一支团队，着手分析新战略如何能够影响航空公司，如何影响波音公司内部，如何帮助波音公司在市场内重新定位的问题。团队成员展示了他们的研究成果，尽管新战略需要在波音公司的不同经营部门之间进行大量的协调工作，并且向服务业的转变过程也并非易事，但大家很快接受了这个新战略观念。 在经过大约两次会议之后，大家似乎同时一致认为新战略是波音公司未来成功的关键要素。也就是在那个时候，Chris Kettering被商用航空服务部副总裁Lou Mancini任命为该项目负责人，并在2004年2月，召集了主要项目成员：Mancini、Kettering和Scott Carson（当时为波音公司业务部副总裁）。在团队着手实施新战略之初，他们获得了波音公司商用飞机部门领导的广泛支持，但更大的挑战还在后面。 Kettering解释说：“获得答案是一回事，而实施又是一回事。要在一个充满个性化的组织内实现电子化操作，这将涉及到职业生涯和企业文化问题。” 小组成员经常会面，处理将概念转化成为工作流程的各种挑战。Carson关注的主要问题是打通不同业务部门之间的沟通壁垒，如何让他们之间有效地沟通新战略要点，然后召开讨论会进行对话？Mancini的目标是在公司继续盈利的情况下将战略与各个业务部门整合。Kettering的任务是各项工作的总协调，新战略将如何渗入各个业务部门？如何将宽泛的概念式理念转化成为各业务部门都会遵循的计划、流程或技术体系？如何创造出能让各层面利益方都能得益的全面信息（包括波音内部和外部）？这些创举能够改变公司以及整个行业面貌吗？ 公司背景 1916年，William Boeing在华盛顿州普吉湾（Puget Sound）地区成立一家飞机制造公司。Boeing先生早年在美国东北部从事木材生意并赚到自己的第一桶金，于1903年（莱特兄弟进行举世闻名的首次飞行的同一年）移居美国西海岸，并在1910年参加在洛杉矶举办的飞行比赛后对飞行疯狂着迷。不久之后，Boeing与一名志趣相投的海军工程师Conrad Westervelt一起制造飞机。他们的第一架飞机以两个人的名字缩写B&W命名，这是一架长27.5英尺的水上飞机，最高时速达每小时75英里。但是在飞机的制造工作完成之前，Westervelt就被调动到东海岸，而Boeing先生继续留在华盛顿州，成立了太平洋航空产品公司（the Pacific Aero Products Company，一年后重新命名为波音飞机公司）。Boeing的第一位客户是新西兰政府，购买B&W飞机用于运送航空邮件和飞行训练，但是新公司的真正发展契机是美国海军部队向它订购53架培训用水上飞机，用于美军备战第一次世界大战。 在一战和二战期间，波音公司向美国军队提供培训和战斗机、首创航空邮件飞机和航线、开发早期的载客飞机，成长为美国地区最大的飞机制造公司。第二次世界大战开始后，波音公司成为美国唯一的高级航空防御设备承包商。B-17“飞行堡垒”和B-29“超级堡垒”轰炸机是战场上不必可少的军事力量，1952年首次登场的8引擎B-52轰炸机被用于越南战争、1991年的海湾战争和2001年的阿富汗战争。在战争年代中进行的研究和开发项目为随后到来的商业喷气客机世纪做好准备，也成为波音公司主导20世纪其余年份的核心产品。 1954年，波音公司推出波音707（四引擎喷气客机，原型为曾经用作军用加油飞机的C-97货运飞机）进入商用航空领域，直接与麦道公司的DC-8客机竞争。起初，波音公司对商用航空市场的突然袭击带有非常高的风险性（当时一家主要航空公司的总裁质疑波音公司是否“适合在商业市场内生存”），波音707的最终成功帮助波音公司在已经被道格拉斯飞机公司（Douglas Aircraft Company）所垄断的商用航空市场内建立起领导地位。在波音707之后，波音公司分别于1962年和1967年推出波音727和波音737客机，1968年，波音公司又生产出波音747飞机（公司的旗舰飞机，也是当时最大的民用飞机）。 1968年，Thornton“T”Wilson成为公司总裁，面临他的是一场“一触即发的灾难”：60年代进行的阿波罗计划（Apollo project）临近结束；美国国会开始停止向开发超音速运输机拨放基金，不然的话它可能成为美国首架超音速商用喷气客机；航空工业正处于循环周期的下降趋势；波音747飞机的启动成本非常之高。Wilson不得不将波音公司的员工数从105,000减少到38,000人，此举“对当地经济造成深远影响”，将西雅图地区的失业率提高到14%，也激发出那句非常有名的广告语：“最后离开西雅图的那个人别忘记关灯！”。 最后，这次大裁员行动挽救了公司，波音公司在70年代进入繁荣时期。但是公司未雨绸缪，努力让自身变得更加多样化。波音公司员工发起大范围的研发项目从灌溉东俄勒冈沙漠、管理联邦政府的“住房与城市发展”项目到向警察局部门提供话密机。这样到了80年代，波音公司最终还是回到制造飞机的核心业务，为7系列客机增加了757和767客机并推出737客机的升级版本。 整个80年代，波音公司在商用航空领域成为真正的无敌王。公司的主要两大竞争对手美国的麦道飞机公司和欧洲和空中巴士公司的合并市场份额还不到50%，并且这两家公司都没有可与多用途波音7系列飞机相媲美的产品系列（参见附录1a）。 80年代后半期和90年代早期见证了波音公司的持续增长。尽管美国政府的削减基金让波音公司的航空防卫部门处于挣扎状态，但商用航空部门却繁荣发展起来。自1970年起，空中旅行业开始稳定发展，波音公司也连续六年打破公司从1985年起的销售记录。仅80年代，波音公司就得到3,500多架的喷气客机订单，占自1956年首张707订单之后所有喷气客机销售量的一半；1987年，波音737超过波音727成为全球最畅销的喷气客机。1989年，波音公司宣布开发下一部7系列波音777客机的计划，并预计于1995年推出。 1992年时，波音公司的员工数接近150,000人，上报净收益达15.5亿美元（参见附录2a）。波音公司成为美国最主要的出口商之一，也被称为最富盛誉的美国企业，波音公司从一项个人爱好发展成为“喷气制造业国王”。 成熟市场 拥有占全球商用客机市场60%份额的骄人业绩，波音公司似乎已经达到事业的顶峰期。然而，由于抗拒变化和自满，波音公司也没能逃过胜极必衰的法则。难道这就是波音公司的命运像许多其他世界级美国制造商那样枯萎吗？ 巴伦周刊（Barronbackground-color:#00aa0039;s National Business and Financial Weekly）,1993年 1990年，波音公司总裁兼首席执行官Frank Shrontz在年报中写道：尽管在过去三年里公司收益稳步增长，但如果市场需求出现大幅下滑，公司已经做好相应的“紧急计划”。Shrontz对市场低迷期的这一预测说的正是时候，公司在90年代出现新挑战，海湾战争和经济衰退为航空旅行业的十年增长划上句号。由于订单量缩水，波音公司自二战时期起形成的生产规模（每天生产20架B-17）被越来越多的人视为低效模式，也让公司获得一个不那么好听的绰号“懒鬼波音”。财富杂志宣布1994年为波音公司的“大灾之年”：“公司收入只有8.56亿美元，几乎缩水一半，并且从126,000人的员工花名册上大举裁员9,300人。”但只是简单的缩小人员编制并无法拯救公司的命运，公司需要一个能够让其在成熟市场中复活的新战略。飞机新技术的发展步伐开始放缓，而竞争对手也在迎头追赶（参见附录1b和1c）。 空中巴士公司于1970年以欧洲制造商联盟的形式加入航空业市场，于1991年开始盈利（参见附录2b）。但就在三年之前，经济学家还评论说空中巴士公司“每销售一架客机就要损失近800万美元”，但空中巴士公司依靠政府提供的用于开发新客机的巨额补贴在市场中存活了下来，波音公司与麦道公司的长期竞争关系也让空中巴士公司渔翁得利。 大多数分析师都认为飞机制造商对该行业的割据将势必展开一场史无前例的价格大战，“除非波音公司能够迅速削减成本，否则就将大难临头”。美国其他一些曾经盛极一时的大制造商如IBM和GM公司的命运也如泰山压顶般沉重，Shrontz说道：“如果我们没有改变做事情的方式，结果也会与它们一样。”IBM公司的领导者们曾经将公司从灾难边缘拉了回来，而波音公司的领导者是否也能够在灾难暴发之前做一回救世主呢？ 新领导、新远景 在发生重大事件和变化的那一年里，公司最大的变化是：我们不再将公司视为一家单纯的航空制造商，而是开始走上更为宽广的发展道路成为一家向客户提供综合产品和服务的供应商。 总裁兼首席执行官Phil Condit，1999年1996年，Shrontz退休后由Phil Condit继任波音公司首席执行官，Condit为波音公司工作长达30年，自1992年起担任公司总裁。Condit承认所面临的严峻竞争形势和行业周期性发展，波音公司仅依靠销售飞机是无法继续生存下去的。于是他在上任之初就表示说，他可能是“波音公司第一位没有在任期内推出新飞机的CEO”。相反，Condit发起让公司向“发展更灵活、地域多元化、基础更广泛、减少对高度周期性发展的商业喷气客机市场依赖性”的转型变革。Condit在波音公司的1996年年报中将公司的2016年远景描述为在公司成立百周年庆时成为“一家综合性的航天公司和全球企业，设计、生产和支持商用飞机、防御系统以及军用和民用航天系统”（参见附录3）。波音公司的2016年远景以三大战略措施为核心：经营优质核心业务、企业优势转投新产品和新业务、开拓新领域。 经营优质核心业务 仅在十年之前，公司的经营方式还很不一样，公司的发展取决于周期性很强的商用飞机市场，公司80%的业务都集中于商用飞机，只有20%为防卸系统及其他业务幸运的是我们已经焕然一新，现在你们所投资的公司是一家周销售额达10亿美元并且产品结构均衡的企业。 Phil Condit，2003年90年代，波音公司的核心业务在过去一直是商用和军用飞机组合，严重依赖商用航空市场的后果是让行业周期成为公司的一大死肋。在被Condit描述为“声势浩大”的上任第一年，他努力重建公司的平衡体系：1996年8月，波音公司收购了罗克韦尔国际公司（Rockwell International Corporation）的航空和国防业务部门，此举让波音公司成为全球实力最强的航空公司；同年12月，波音公司宣布与麦道公司的合并计划，被财富杂志称为“20世纪最大合并案”，波音与麦道公司的合并，让商用和国防业务之间的天平进一步趋向平衡，两者业务比例从75:25变为60:40。 Condit还面临恢复商业部门的问题，如果说1994年是波音公司的“大灾之年”，那1997年则更为不幸，而这一次问题出自于公司内部。为了满足“喷气时代潮涌般到达的新订单”，波音公司面临“无法按期交货的尴尬境地”。延误生产让波音公司在“1997年损失1.78亿美元50年来公司首次出现赤字1998年一季度报告显示利润下滑90%。 造成这些问题的根源是Shrontz在十年之初进行的成本削减措施。当时面临一触即发的价格大战，Shrontz制定削减25%生产成本的目标，公司遂着手进行存货系统现代化和生产作业流水化努力，减少737和757客机的生产量，栽退12,000名雇员，搁置建造新型“超级巨无霸”（superjumbo）喷气客机的计划。但这些要求对商业部门进一步瘦身和加强灵活性的努力得到了反结果，当航空行业从90年代早期的低迷时期反弹回升时：“波音公司突然需要同时面临改变飞机制造方法以及应付激增新型喷气客机的生产任务”，Condit把这一情况比喻成“以每小时60英里的速度开车的同时给它换轮胎”。波音公司深陷于生产延期的泥沼，因为公司“只是缺少零件和人力按计划完成加倍生产量”。 然而，波音公司还是选择继续进行生产改革，采用简化流程，从定货清单到飞机配置、计划和定购零部件以及库存管理；实施“减少浪费和促进效率原则和精益生产操作方法”。到1998年时，波音公司的商用飞机部门在Ron Woodard的继任Alan Mulally总裁和首席财务官Scott Carson的领导下逐渐恢复元气（参见附录4和附录5）。当年年底时，波音公司的商业飞机业务“基本回复正轨”，喷气客机交货量达到563架（从1995年的256架开始增长），并且“大大减少无序作业和零件短缺情况”。 转化优势 我们可以通过提供除飞机以外的服务来增加波音公司对客户的价值，我们需要让客户参与其中，让他们知道我们的发展方向，知道他们正处于其商业模式中的哪个阶段，以及我们如何能够帮助他们成功。 商用航空服务部副总裁Lou Mancini，2005年 随着波音公司将其商用飞机核心业务（制造、销售和服务）的基础夯实之后，Condit又开始通过一系列收购活动将公司业务向周边市场扩张（参见附录6）。2000年，波音公司收购了全球领先的飞行信息服务（出版和电子）供应商Jeppesen Sanderson公司。同样也是在2000年，波音公司购入休斯电子公司（Hughes Electronics Corporation）的航天和通信业务，成为世界上主要的空基通信（space-based communications）公司。Condit说道：“简而言之，我们计划是让波音公司具备将资本和人才转变成股东价值最大化机遇的灵活性。” 随着波音公司向提供多元化产品和服务、引进新技术发展，Condit和Mulally重组了波音商用飞机部门。他们将现有的客户服务和后勤服务部门合并，成立全新的商用飞机服务（Commercial Aviation Services，CAS）部门，负责与现有服务相关的全部业务：同时包括向购买波音飞机的客户提供相关免费服务以及独立的外包服务业务。在接下来的几年里，商用飞机服务部将利用原波音商用飞机部门拥有的大量飞机数据和对客户的深入了解，围绕其销售服务和飞机支持的优质核心业务，创造新的商业机会。 Condit提出一个向新市场扩张的低风险途径，或是将新技术运用于现有市场，或是在新市场内检验成熟技术。但是，在90年代中期，波音公司777客机的新技术方案却屡屡走进死胡同。777客机所使用电子信息系统的特色是可以收集并储存重要维护、飞机和客舱信息的机载局域网和机载服务器。在新技术投入市场后的几年里，航空公司都不曾采用这一新系统。相对于那个年代而言，这项技术过于超前了。 随着商用飞机服务部门的成立以及接下来的四次收购案普雷斯顿航空解决方案公司（Preston Aviation Solutions，机场和航空运输解决方案供应商）、CDG公司（Continental Data Graphics，航线信息和资料供应商）、SBS国际公司（机组排班系统供应商）和航空信息系统有限公司（AeroInfo Systems Inc，航空业高级维护软件供应商）波音公司处于推出新信息化产品和服务的有利位置（参见附录7中的电子化进程）。以波音777客机的先进网络技术元素为基础，利用新收购子公司的技术强项，商用飞机服务部门宣布一项新服务产品，主要集中于飞机维护、飞机作业解决方案和机舱/乘客服务。其中最值得注意的是MyBoeingFleet3网站，它是从波音服务器读取飞机数据和使用上面安装的应用软件的网络门户（参见附录8中的收购信息摘要）。 除了发展商用飞机服务部门的服务业务，另有两项从该部门“剥离”成为独立部门的重要业务：首先是从2000年推出的波音联接（Connexion by BoeingTM）服务，用于向飞机乘客提供机舱内因特网宽带服务。该业务部门由Scott Carson领导，在成立后的第一年就取得四家航空公司的1,500架飞机服务合同而首战告捷。但是，波音联接部门在2001年的911事件之后受到市场变化的严重影响，几家航空公司也取消了原有的服务合同。 Carson为重新打造“波音联接”业务的价值，向航空公司展示这项服务不仅仅只是提供机舱娱乐项目，并向波音公司展示这是一项可以在整个公司范围内开展的服务业务。他花费大量精力去了解波音客户（航空公司）以及航班顾客（乘客）对于该技术的确切需求，发起长达三个月的“波音联接”试用活动，在此期间德国汉莎航空公司（Lufthansa Airlines）和英国航空公司（British Airways）使用一架空中巴士340和一架波音747每天两次进行乘客测试。Carson如此描述这项全面测试的收益： 对于波音联接部门来说要获得一架商用客机并将它转变成为全天候飞行实验室以开发和验证该项技术需要十分昂贵的资金投入，另外与全球15家领先航空公司共同设计我们的服务产品也是件麻烦事。在年初时进行为期三个月的太平洋上空双向飞行乘客服务展示也并不便宜，但我们竭思尽虑也想不出一种更好的方法来了解我们的航空公司客户需求，以及同样重要的是，他们的客户需求。 2004年春天，波音联接部门开始对汉莎航空公司提供商业服务，到2005年春天时，已在11班航线上进行。同年年底，Carson离开波音联接部门被任命为波音商用飞机部门高级副总裁，在新的岗位上，他有机会引领市场部门向飞机客户销售电子化操作环境的远景，Laurette Koellner取代其担任波音联接部门总裁。此外，2004年，波音联接部门将其他服务范围向航空业以外领域拓展；Laurette Koellner认为波音联接部门有“改善效率和客户服务的潜能，并且似乎也有向海运业提供重要价值的潜力。” 从商用飞机服务部“剥离”出来的第二个业务部门是空中交通管理（Air Traffic Management）服务部，同样创立于2000年。该业务部门利用围绕电子化操作环境的多项波音公司技术和与美国政府的联邦航空管理局（Federal Aviation Administration，FAA）、国际空中交通管制组织以及公司之间的合作关系，开发出可满足未来全球空中交通管制需求的解决方案。到2005年时，一支由波音公司领导的行业团队推出与美国联邦航空管理局、国防部和国土安全部的空中交通管理系统相连接的类因特网系统（Internet-like system），提供共享环境观察、实时信息和集成网络操作。部门的未来计划是将该网络向全球扩展并增加新的客户，包括客运和货运航空公司、商用喷气机航空公司和其他企业。 尽管对几家航空服务公司的收购活动为建立波音商用航空服务公司铺平了道路，但很快我们就清楚认识到“最大的挑战和风险是企业文化和组织结构而非技术”。 开拓新领域 我们发现许多需求口袋以及如何填满这些口袋，但我们还没有形成如何系统全面地将它们组合在一起的观点，（我们的任务是）使用这些零散的积木，让他们协同作业，进一步增加效率。 Chris Kettering，2006年如果向新服务领域过渡存在风险，这也是不可避免的风险。波音公司商用飞机部门战略项目总监Larry Coughlin说道：“无法想象未来还有哪家航空公司不与航班信息系统联网，这很快就会成为现实，我们的看法是，如果波音公司不第一个去做这件事，其他公司就会做。” 既然这种变革是无法避免的，2001年911恐怖袭击事件又催化了航空公司业务模式的改造，这项变革势在必行。“2002年上半年，美国前十大航空公司令人吃惊地上报123亿美元营业损失。这些亏损紧临2001年的全年73亿美元赤字，成为美国航空运输史上最大规模的亏空额。”航空公司将精力集中于寻求短期生存，而不是进行长期投资。他们面对收入下滑的无比压力不得不削减成本，还有几家宣布破产。波音公司正扮演特殊的帮助者角色：综合性新产品和服务系列可用于大大改善经营效率，帮助航空公司逐日削减营业成本。 2003年6月，在巴黎飞机展上，波音公司推出名为“电子化优势”的新战略。该名词反映出的概念是将所有与飞机维护、飞行作业和乘客需求相关的数据信息系统完美连接，有效地将飞行中的飞机纳入航空公司的网络之中。电子化优势将“帮助航空公司削减成本、改善调度可靠性、减少航班延误或取消、提升乘客服务、增强航空安全、同时向飞行机组人员和航班调度中心提供实时的环境变化信息”。 在波音公司宣布新战略的时候，电子化优势还只是建立于广泛产品和服务选择之上的灵光一现。负责营销业务战略的高级战略师Tim Mooney说道：“电子化优势是一种做事情的方式，它并不是一种有形的产品或服务。”但为了向公众介绍这一理念的同时也推动波音公司制定一个清晰的战略。Mooney说道：“当我们向航空公司谈论这一概念时，我们发现它变得更大范围也更广。我们意识到我们不得不做出决定哪些合作伙伴、什么样的标准和我们还需要哪些技术来将这一远景变为现实。”当时，电子化环境的各个组成部分和电子化优势的基本模式还存在于公司的不同领域内，而协调时间有限。Coughlin说：“我们发现我们花费了大量金钱用于研发以及新项目和产品上，它们本身证明了这些投资使得其当，但我们并不知道如何将它们一一纳入通盘战略之中。” 2004年初，波音公司上上下下通力制定一项战略，用于了解如何支持并从电子化环境获取价值，退后一步反思并对现有产品和服务进行评估，“然后告诉大家，这些是否全部协调一致，它们是否能够合作，是否需要拆用现有产品或服务的配件，它们之间是否能够互相作用”，Coughlin说。在该战略工作开始后仅两个月，波音公司就确定了市场上存在足够的需求量，并且波音公司有充足的资源建立一个项目，将众多服务工作协调统一成为凝聚力工程（参见附录8）。 2004年2月，任命Kettering负责电子化项目，该项目由波音商用飞机部门提供资金，并在该部门内进行。Kettering认为对于过去一直建立在产品模式之上的波音公司来说，“向服务和解决方案转变是非常大的思想转变”，但是通过将所有新产品和服务的支离破碎努力集中在一个项目里可以帮助这一变革的发生。Carson说：“许多公司想与波音公司建立单点联系，我们想要打破这些壁垒，以更好地整合信息系统和解决方案，服务我们的客户。 电子化环境 我们对未来航空业的发展远景根本上是与技术、服务和保持乘客飞行相联系，我们相信波音公司以及子公司可以使用一种以网络为中心的方式处理飞行作业和飞机维护，从而提高航空公司的生产力。 Lou Mancini，2005年波音公司将电子化环境视为航空公司可以利用的下一个优势“杠杆”，可用于大幅削减成本，并从短期管理向长期价值规划转变。过去航空公司也曾使用信息技术进行削减成本和流水化作业，并对业务操作进行投资，如电子订票系统、自助式登机、收入管理系统和客户数据库。这些商业信息系统虽然能够有效减少成本增加收入和减少顾客转移成本，但只是在一家航空公司范围以内，仅限于改善一家航空公司业务网络内所有成员之间的终端操作。Kettering说道，为了能够在市场中幸存，航空公司的管理层认识到他们需要投资于更广泛更完整的信息解决方案。 这也正是电子化环境的目标所在。波音公司将飞机视为航空公司的“工厂”，航空公司为乘客提供服务的地方。Coughlin说道：“不幸的是这是一家在飞行过程中与航空公司之间切断电源的工厂，时间可能长达15小时，这让航空公司无法获得任何有利于改善效率和提高安全的有价值信息和数据。”有了电子化环境之后，飞机将与航空公司的所有运作层面“接通电源“从飞行作业经理到维护经理，再到机组成员和管理机构创造一个可以在最需要的时间向最需要人群传递关键信息的无缝网络。 在一些飞机上进行的早期电子化环境实施是一种叫做“核心网络”（Core Network）的机载服务器，为高速数据通信服务“波音联接”的组件之一。Carson说道：“核心网络就像是飞机的大脑，管理并发送接收飞机内部以及飞机与外部世界的数据交换。”由波音联接服务向航空公司、机组成员和乘客提供高速因特网服务。建立该基础设施之后，波音公司及其行业合作伙伴可以根据各自的需要使用各种削减成本或节约时间的功能。例如：在飞机延误情况下，机组成员可以使用排班计划软件（由SBS国际公司提供）在飞机内进行工作安排，这一软件安装在地面系统上，但可以通过“波音联接”服务在飞机内使用。这一软件可以避免违规和罚款，修改酒店和地面交通安排，并让机组人员在线查看他们的工作计划。它“（流水化）计划过程，促成更快速、更有效的机组人员管理决策并（保护）不违反非人为的合同或规章疏忽。所有的一切都可直接降低航空公司的经营成本。” 波音公司的管理者和航空公司客户甚至相信电子化环境在改善维护作业方面最为有效，按照评估波音服务业务部门该解决方案的项目负责人Peter Smith的看法：“（电子化环境）可以增加0.5%的可靠性，更加重要的是，它可将每小时400美元的维护总成本减少100美元。” 作为促成这一变革机遇的努力之一，商用飞机服务部门自2002年起开发“飞机健康管理”（Airplane Health Management）系统，这是一种在飞行过程中使用的飞机监测系统，可以帮助航空公司减少航班计划冲突。有了飞机健康管理系统，航空公司可以使用MyBoeingFleet网站实时监控整个机队。“在飞机飞行期间可以使用波音联接或其他通讯方法将信息实时发送给地面工作人员，因此必要的技师、备件和专业工具可提前就位，等待飞机到达舱口。飞机健康管理系统的实际意义不仅仅是在飞机着陆时知道存在哪些修理需要，而是将非日常维护问题纳入计划表，变成可计划任务。从此消除所有的意外维修事件，维护工作的效率也自然得到改善。此类决策支持工作让计算机完成其最善长的工作：分析数据并以信息和情报形式呈现；同时也让人完成他们最善长的工作：做出适当的措施决策。 根据波音公司预计在2002年，电子化环境能够影响的所有航空公司经营费用可高达近2500亿美元，而电子化优势为波音公司航空公司客户带来的潜在影响力为每年230亿至440亿的成本节约（参见附录9）。Coughlin说：“在这么高的利益趋动之下，在未来的某一天，将出现对电子化系统的巨大市场需求。” 新客户销售模式 为切实有效，我们不得不采取咨询的方式。我们不得不问自己，哪些是航空公司的痛痒或需求，我们可以做些什么来帮助解决那些问题？这不可能是“我为你带来一份技术礼物”，而是“我可以帮助你找到如何变得更加高效的方法。” Tim Mooney，2005年随着波音公司推出维护、飞行作业和波音联接服务向服务领域转变，公司管理者和员工不得不开始学习如何最好地运用这些新兴的信息技术服务公司客户，因为还存在其他更大的挑战因素。首先，波音公司必须让其客户开始将其视为一家服务提供商；第二，波音公司必须说服心存疑虑为数众多的客户群体相信电子化环境会对他们的业务创造价值；第三，波音公司必须将航空服务与飞机自身创造的价值区分开来。例如，航空公司客户经常会这样评论：“你们波音公司凭什么要收这么高的费用让我们购买的飞机按照它应有的状态工作？”电子化环境的价值与飞机无关，而是关乎改善航空公司的人员绩效。 Smith说道，当90年代推出电子化环境的首个组成部分时，就像777客机的机载局域网和服务器一样，公司的大部分客户都“不买它的帐”。“航空公司客户找到波音公司然后问，我们该如何处置这些数据？”那个时候，波音公司并不能提供一个响亮的答案。为了帮助公司客户理解电子化环境的价值，波音公司需要采用一种强调具体客户认识的客户互动模式一种可以让波音公司理解并传达电子化环境可为各航空公司创造的错综复杂价值的模式。为了实现这一目标，波音公司推出“咨询式”销售方法并编制辅助软件。该销售方法使用客户的真实机队信息和作业模型来理解该航空公司的“现状”和“假设”流程。航空价值分析项目负责人Brian Nadeau说道：“我进行过许多次销售拜访，如果你走到客户那里对他们说这是我们为您节省的成本，他们会说拿出证据来。如果他们能够理解我们的观点，那双方就可以实现共赢局面。” 波音公司的咨询销售方式向航空公司客户以量的方式显示电子化系统中的各种产品和服务如何改善他们的日常经营，例如，波音公司向一家航空公司客户展示电子化环境可以在10年内为他们创造2.25亿美元的价值；这些成本节约主要来自于减少747客机群的延误率。航空服务价值分析项目负责人Heide Tacheron说道：“这一销售模式帮助波音公司与客户之间建立起共赢的价值方案，这让我们更像是合作伙伴而不仅仅是供应商。”竞争 我们使用电子化做的任何事情都不会成为人们购买波音飞机的唯一理由，但这肯定可以帮助我们在市场内建立顾客对波音飞机的购买偏好。 Scott Carson，2005年 波音公司参与的市场领域远不止航空服务领域：它还参与对抗行业巨头如甲骨文公司、IBM和埃森哲公司以及其他许多壁龛企业如Garmin International公司和Aero Exchange International公司的细分市场，甚至要与那些采取措施自行电子化的客户竞争。但波音公司拥有向航空公司提供全面作业的综合成套服务和解决方案的优势。商用飞机服务部门高级经理Jeff Deckrow说：“许多人都是在做独立的系统，而可以增加实际价值的综合解决方案却不多。”波音公司不但可以提供全面的解决方案，第三方软件开发商还可以开发供波音电子化飞机和地面系统使用的应用软件。 波音公司还必须开发一套计划改造现有带电子功能的波音飞机。预计全球飞机数量在今后20年时间里将增加近20,000架，但是在2003年使用的飞机有将近10,000架飞机会继续服务到2023年。Mooney解释道：“如果你想让电子化形成一定的影响力，不仅仅要在新飞机上安装；同样要将它们安装在现有的飞机上面。”而出于波音公司与传统经营模式决裂的方式之一，波音公司的电子化优势系统独立于公司的飞机制造部门这意味着它可以同时在波音客机和空中巴士上使用。事实上，首批波音联接设备就已经用在汉莎航空公司的空中巴士340客机上。一位波音公司的经理人员说道：“对于波音联接或是汉莎航空公司来说这都不是一件容易的事，汉莎公司的确使用了对空中巴士公司的影响力才将系统安装进那些飞机。对于我们而言那太了不起了，每天当你完成工作的时候，这些都是可以让我们一次又一次回想的事情。我们的品牌定位是否正确，我们（波音内部）的组织结构是否正确，还是我们自己在妄自菲薄？” 事实上，波音公司的电子化优势战略面临来自空中巴士的强烈竞争。商用飞机部门维护信息和工程服务总监Peter Niklaus说道：“空中巴士在我们所做的每一件事情上都与我们旗鼓相当。”例如，空中巴士公司提供与波音联接相竞争的飞行网络服务OnAir；提供与波音公司飞机健康管理系统相竞争的飞机故障管理工具AIRMAN；拥有与波音公司的便携式维护助手（Portable Maintenance Aid）相竞争的技术数据网络浏览器AirNv。波音公司商用飞机调度中心总监Bob Manelski在具体说到波音公司的飞机健康管理和MyBoeingFleet与空中巴士AIRMAN的区别时说，尽管“所有人都说我们的技术更好，但是在签订新客户方面空中巴士正在赶超我们，因为他们可以大折扣销售他们产品。” 商用航空服务小组曾对一些电子化服务是否要打折扣以及打多少折扣以帮助波音解决方案占领市场或定义发展标准而进行长期争论。MyBoeingFleet等产品以免费方式提供，并获得较高的使用率。Mooney说道：“但是在结束一天工作的时候，你会明白你的产品在什么时候必须通过以自身优势创造价值来赢得客户，我们也必须使用产品和服务的损益标准来经营业务。” 电子化程序让波音公司有理由去关注空中巴士的举动：“实话实说，他们是非常优秀的竞争对手”。然而，波音公司和空中巴士都不是电子化的领头人。Coughlin说道：“我觉得我们在互相对视，寻找无人区，然后说好吧，他们做这个，我们要做什么？现在这有点像是一种先发制人的象棋比赛，电子化环境在未来必然发生，问题是我们要当小兵还是将军？” 银子弹？ 2005年年中，波音公司商用飞机部门面临喜忧参半的远景图。尽管独立行业分析师和波音内部分析员都预测在接下来的20年内乘客量的平均增长率约为5%，但仍存在许多不可靠因素。2004年公司年报发出警告：“在合同关系结束之后，我们并不能保证客户会继续从我们这里购买产品或服务。”尽管还有许多处于服务期的飞机，低成本航空公司已经向我们展示，在正确经营结构前提下，可以实现持续盈利。因此，增加经营效率被视为主要幸存航空公司的关键所在。波音公司管理者将这些降低成本压力视为可能会对波音公司市场地位和盈利情况造成影响的因素之一，2004年年报中写道： 商用喷气客机市场和航空运输企业仍继续处于高度竞争状态，我们期待目前的全球客运收入长期下降趋势（以实值计算）可以继续延续到可预见的未来。欧亚地区的市场自由化将继续帮助廉价航空公司赢取市场份额，这些航空公司已经在降低飞机票价方面施加压力，导致对所有航空公司的成本压力和对我们产品的价格压力。生产率大幅提高将是确保波音公司获取可接受利润率并处于有利的市场地位的关键。 许多波音公司员工认为最终将证明电子化优势是扭转这一局面的“银子弹”，航空公司日常经营的效益增加通过电子化环境产品和服务实现可以帮助他们在这些艰难岁月生存下去。同时，提供全套综合性电子化解决方案可有助于建立航空公司对波音喷气客机的偏好。 随着电子化程序和商用飞机服务部门通过变革向服务领域进军，他们领悟到有说服力的统一定义对沟通电子化价值的重要性不仅仅是对波音公司的客户，同样是对波音公司内部的独立业务部门也是同样如此。但问题仍旧存在，电子化是否可以像以往的飞机业务那样为公司提供持续优势？这些优势是否能够经受得起近在咫尺的竞争对抗？波音公司向服务领域的转变是否会是一枚银子弹航空公司财务困境以及波音公司与空中巴士之间咄咄逼人竞争态势的解决之道？ Boeingbackground-color:#00aa0039;s e-Enabled Advantage807-011附录1a 波音飞机机型版本飞行范围载客量首次使用说明707120, 3205,681km-9,913km141-1891958年10月替代螺旋桨飞机；首架成功的商务喷气式客机。727100/C, 200/F2,750km-4,020km141-1891964年2月首架带有全自动飞行控制的波音喷气机。737100, 200/C/Adv,300-800,900/ER5,645km-6,235km110-1771968年2月历史销量最佳的商用飞机。747100-300,400/ER/F13,570km-14,038km4161970年1月世界首架大型喷气客机，成为30年间最大的商用客机；波音公司的最佳盈利机型。757200/F/M, 3006,287km243-2801983年1月首架拥有数字和电子显示操作系统飞机；高油效、低噪音，同时适用于短途或长途运输。767200/ER,300/ER/F,400/ER12,220km181-2451982年9月首架获得180分钟双发延程飞行（ETOPS）许可的双引擎飞机，可用于跨太平洋和大西洋飞行。777200/ER/LR,300/ER/F9,640km-16,890km301-3681995年6月技术最先进的飞机，也是第一架完全使用CAD软件设计的飞机。7172002,645km-3,815km1061999年10月最高效的短途飞机78714,800km-15,741km200-300预计2008年飞机主体大部分结构将使用复合材料，比现有飞机效率高出20%；可能带有飞机健康监测系统和其他电子化服务。资料来源：.boeing网站。附录 1b 空中巴士飞机机型版本飞行范围载客量首次使用说明A300B2, B47,500km2661974年5月首次使用轻型复合材料A3109,600km2201983年5月飞机主体结构使用复合材料，包括机翼；首架使用可减少机翼阻力翼梢帆片的商用飞机。A320A318, A319,A320, A3215,600km1851988年3月全面数字化和计算机控制，使用侧杆驾驶装置；建立全