从赤壁之战学习如何管理项目

从IT管理项目看赤壁之战1、 项目背景 赤壁之战是我国历史上一场以少胜多的著名战争，正是这一场大战，使当时兵力领地处于绝对优势的曹操无力一举完成统一大业，最终形成了之后三国鼎立的局面。在赤壁之战以前，曹操曾以数万铁骑，在官渡大破袁绍数十万大军，官渡之战亦绝对是一场典型的以少胜多的战役。公元208年，曹操以平定中原为借口率80万大军南下，准备一举歼灭孙、刘两家势力。然而，在赤壁一役，曹操率八十万之众，却以惨败而归，落魄而逃。先 有 诸葛亮舌战群儒，以个人出众口才说服孙权，共抗曹军。再有蒋干盗书，周瑜巧施苦肉计，诈骗曹操，让其降低警惕。继而孔明草船借箭，壮大军备。后有孔明借东风，火烧连环船，重要关口处处设伏，成就了历史上这一次著名的以多胜少的战役。二、项目管理角度的战争分析1、项目启动阶段 面对曹操的来势汹汹，孙吴内部主战、主降意见不一，这时诸葛亮舌战群儒，采用激将法等有效的沟通和激励手段，激发孙吴势力的抗曹之心，但最终是孙权决定抗曹的还是周瑜的可行性分析报告，他告诉孙权此役必胜，原因如下：首先曹操北方不安定，要提防西凉马超的偷袭；其次是曹军远道奔袭，必定疲惫不堪，最后是曹军多是北方人，不习水战，不适应南方的气候，多有疾病，且有刘备联盟，兵力足够。正是这次分析坚定了孙权的抗曹决心，并在朝廷上下统一意见，明确了本次项目的目标是打败曹军，然后孙权任命了这次项目的组织骨干，包括：项目经理周瑜，项目顾问诸葛亮，技术、人力部门负责人鲁肃、施工部门负责人程普、黄盖。2、项目计划和实施阶段 项目计划阶段是最关键的阶段。在这个阶段，明确的方法和严谨的实施步骤尤其重要，方法不对或者步骤错乱都会造成项目失败。让我们看看在这一阶段，项目的相关人员都做了什么。首先，项目经理周瑜和项目顾问诸葛亮两人商谈如何击败曹军的方法，两人不约而同的在掌心写了个“火”字，意即为用火攻打曹军，来个火烧赤壁。为了使这个方法奏效，周瑜进行了一系列的实施步骤，在实施过程中，这些步骤是一步步来的，分析如下：1) 杀蔡瑁、张允。曹军不习水战，为了使火攻达到效果，必须使曹军的战船连到一起，而这种明显的缺陷是熟悉战船的蔡瑁和张允一眼就能看到的，因此必须除掉此二人。周瑜采用的方法是离间计。借蒋干探听孙刘联盟虚实的机会，用一封假的书信，借曹操之手除掉二人，完成这一目标。2) 连环计。周瑜安排刘备谋士“凤雏”庞统去曹营，假装投降，并给出将战船连环的提议，增加曹军在江面上的稳定性，也为后面的惨败埋下伏笔。3) 苦肉计。所谓周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，其实都是为了一个共同的目标，打败曹军。为了能让火攻奏效，必须让东吴的船能接近曹操的船队。而黄盖的到来正是迎合了曹操最需要的两点：一是曹操后悔杀了蔡瑁、张允，需要一名懂水战的将军来指挥曹军；二是曹操认为在战前损失大将会造成东吴内讧，他拿出任人唯贤的姿态以瓦解孙刘联盟的抗曹之心。4) 草船借箭。从项目成本分析来讲，诸葛亮和鲁肃的草船借箭减少了战争的准备时间，大大节省了人力、物力、财力。尽管后期历史考证草船借箭是没有真实发生的，但是，它也在项目成本管理及控制上给我们以很大的启示。三、项目的成败关键和风险分析就在项目经理周瑜看着自己计划一步步实现而踌躇满志的时候，他看着军帐外迎风飘舞的旗帜，突然急火攻心。原因就是，当时正值隆冬时分，刮得是西北风，如果用火攻，不仅烧不了曹军，自己反而会成为火烧的对象，这意味着他的计划面临失败的危险。此时，东风变成了这个项目的成败关键，使项目风险骤然加大。诸葛亮的到来，替他解决了这个难题，但是，他对诸葛亮的提防和不信任始终无法消除这个风险的存在，在风险控制方面，周瑜处于被动地位。四、项目结尾阶段经过一系列的计划与实施，黄盖借诈降曹军之机，一把火拉开了火烧赤壁的序幕。程普、黄盖按照战前部署，指挥部下有针对性的消灭曹军的战船、营寨，层层堵截曹操退路，大败曹军。随着曹军的溃败和诸葛亮的不辞而别，项目以成功结束，项目机构随之解散。完成一个项目就像是进行一场战争，从立项、可行性研究、项目论证到确定项目，进而确立组织机构，编制项目计划书，到项目实施、竣工验收，评估分析，最后结束项目，关键的就是项目计划和实施阶段，做一个好的计划对项目的顺利实施至关重要，从赤壁之战中可以看出一个好的计划包括：明确的目标-打败曹军，三分天下；明确的方法和步骤-火攻，离间计，连环计，苦肉计；必要的资源-一大批的谋士和武将、草船借箭；成功的关键-借东风，步骤环环相扣，紧密联系。在实施过程中，项目责任人充分利用各个角色的优势和特点，发挥作用，沟通迅速、有效，并有一大批将领和士兵甘于奉献，朝一个目标坚定迈进，最后取得了战争的胜利，也为现在的项目管理提供了一个很好的素材，树立了榜样。 在国际市场日益壮大的今天，机遇与挑战并存。我们在工作中存在诸多问题，沟通效率不高，信息共享不完善，人员素质高低不齐，物资供应不及时等等，结合自身的具体工作，在计划的编排上考虑不足，方案不完善，导致最后结果都没有达到自己的预期效果，赤壁之战这一经典案例为我在项目管理的大局观和关键步骤上指明了方向，如何进行有效沟通，首先要确认双方甚至三方的需求，谋得利益最大化，才有沟通的希望；如何做好信息共享，建立学习型部门，学习型项目部，学习型企业，将信息流在同一平台进行共享；如何提高人员素质，从培训开始，利用经验丰富人员的内部培训和拓宽视野思路的外部培训相