管理咨询行业在中国的发展仅仅是近二十年的事情.doc

摘 要管理咨询行业在中国的发展仅仅是近二十年的事情，但在国外已有超过百年的历史。与国际知名的跨国管理咨询公司相比，中国本土的管理咨询公司尚处于起步阶段，在竞争中处于弱势地位。本文着重研究如何通过加强咨询项目管理来提升我国管理咨询公司竞争力的问题。论文首先论述了项目管理的基本概念和意义。指出咨询项目管理是咨询公司管理的核心，项目管理的水平体现了管理咨询公司的实力和水准。其次，论文对中国管理咨询行业发展的历程做了简要回顾，着重分析了中国管理咨询企业在项目管理中存在的主要问题。论文的第三部分论述中国管理咨询市场的形势。随着中国市场经济的持续发展，中国企业对管理咨询服务的需求是巨大的，然而国际管理咨询公司带来的巨大竞争压力，使国内的管理咨询企业处于不利位置。国内的管理咨询企业要想壮大和发展，必须提升咨询项目的管理能力。基于以上分析，在第四部分本文对中国管理咨询业加强项目管理提出了六点建议：(1) 建立与客户互动的项目组织；(2) 选择合适的项目经理；(3) 制定成文的项目规划书；(4) 加强对项目的控制工作；(5) 完善项目的沟通机制； (6) 建立项目后的评价制度。关键词：管理咨询，项目管理，项目经理目 录摘 要 .I目 录 .II引 言 .1第1章 项目管理与管理咨询业 .2第1节 管理咨询行业简介. 2第2节 什么是项目管理.3第3节 项目管理与管理咨询行业的关系.5第2章 当前中国管理咨询行业及项目管理的发展情况 . 7第1节 中国管理咨询行业的发展历程. 7第2节 中、外管理咨询企业对比.8第3节 中国管理咨询企业在项目管理中存在的主要问题.9第3章 中国管理咨询企业面临的形势分析 . 12第1节 中国管理咨询市场需求分析. 12第2节 行业环境分析.13第3节 行业竞争状况分析.15第4章 进一步完善我国管理咨询行业项目管理的建议. 17第1节 建立与客户互动的项目组织. 17第2节 选择合适的项目经理.18第3节 制定成文的项目规划书.19第4节 加强对项目的控制工作. 23第5节 完善项目的沟通机制.26第6节 建立项目后的评价制度.29结 论 .31参考文献 .32谢 辞 .33II上海交通大学（夜大学）学士学位论文 项目管理与中国管理咨询企业的竞争力分析引 言中国的经济在近二十几年保持着持续的增长，特别是近年来北京申奥成功、上海申博成功、APEC在中国的召开、加入WTO等一系列重大事件，大大加速了中国的国际化进程。在这种发展的大背景下，另一个行业也在中国茁壮成长，它就是管理咨询行业。经过近二十年的发展，中国的管理咨询业正日趋成熟，越来越多的国际著名的管理咨询公司进驻中国，截至2004年底全球前20家管理咨询公司已全部进入中国。跨国管理咨询公司的大举进犯，使这一行业的竞争日趋白热化。而与西方发达国家的管理咨询企业相比，中国本土的管理咨询企业由于起步较晚、品牌知名度低、企业规模小、人才匮乏等问题在竞争中处于不利位置。然而除了这些“先天不足”的因素外，中国管理咨询企业本身的项目管理能力也是制约其发展的一个重要原因。由于咨询公司的运行本身就是通过运作一个一个项目实现的，因此咨询项目管理是咨询公司管理的核心。而且，咨询项目管理的水平体现了咨询公司的实力和水准。客户在决定是否将业务委托给咨询公司时，不仅要看其提供的服务的内容和相关性，而且要看其提供服务的组织管理水平。一个连单个项目都运作不好的咨询公司又怎么能让客户放心地托付业务呢？因此，中国本土的管理咨询企业要想与跨国管理咨询企业抗衡，提高项目管理水平是当务之急。第1章 项目管理与管理咨询行业项目管理作为一门学科和一种特定的管理方法最早出现于美国，它是伴随着实施和管理大型项目的需要而产生的。当人们提及项目管理时，一般最先联想到的是建筑工程、制造业、产品开发等项目的管理，然而作为信息服务业之一的管理咨询行业也与项目管理有着密切的联系。第1节 管理咨询行业简介美国哈佛企业管理百科全书对管理咨询的定义为：“管理咨询是帮助企业通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务”。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。管理咨询的主要任务是：(1) 实现组织目标：所有关于管理与经营的咨询都趋向于追求一个基本目标，即帮助客户实现其商业、社会或其他目的。咨询必须为客户组织创造价值，这种价值是咨询师对实现客户主要目标做出的有形的、可计算的贡献。(2) 进行管理诊断：帮助管理者和其他决策者解决问题，恐怕是最常提到的咨询的目的。咨询师的任务是为鉴别、诊断和解决管理与经营各领域、各方面有关问题予以帮助。(3) 促进客户学习：许多客户找咨询师，不仅是为了寻找一个具体问题的解决办法，而且是想获得咨询师的专门技术知识，识别问题与机会、开发改进方案以及实施变革所采用的方法。(4) 参与和实施变革：由于环境变革的复杂与速度，对人们适应变革的弹性与能力要求的不断提高，咨询师们需要帮助客户组织去理解变革，实施变革，并在不断变革中获得成功。(5) 重新分担管理角色：管理咨询的第五个目的是客户组织需要由咨询师或其机构担负具有独立地位的“社会化”管理角色，以从新的角度约束各类管理人员按规定路径要求担负管理角色。这是“咨询师”在管理咨询活动中出现的一个新用法。管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。目前，世界500强的企业中有50%以上的公司拥有自己长期合作的管理咨询公司。管理咨询的触角已伸向包括医疗、制造、商业、交通、房地产等各个类别的企业，内容涉及到企业的战略、营销、人力资源、组织架构、生产管理、业务流程重组及企业信息化管理等各种管理问题。第2节 什么是项目管理项目管理可以被定义为：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理体系。项目管理最主要的目标就是要在既定的成本和时间条件下运用计划、组织、协调、控制等手段以高质量完成任务。目前，项目管理的概念已被广为接受，应用于军事、工业、建筑等各个不同领域中。但是项目管理也并非万能管理，不是在任何场合都可以使用的。项目管理只有在适当的条件下应用才有效，一般来说，应考虑以下几方面的因素： 必须是一个单一的、可辨认的完整任务。 任务是复杂且具有风险的，有赖于交叉组织与技术的相互依存。 任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组织对管理这样的任务显得不充分。 任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。简单地说来，项目管理适用于“完整性、复杂性、风险性、期限性”的任务。项目管理在具体的运用中具有以下基本特点：(1) 项目管理是一项复杂的工作：项目一般由多个部分组成，需要运用多种学科知识来解决问题；项目执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性还需要将具有不同经历、不同背景的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在管理、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作。(2) 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想：项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体-分解-综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。(3) 要求建立专门的项目组织：由于项目具有一次性的特点，每个项目从范围、时间、风险等各方面都不同，所以要建立有针对性的专门的项目组织来为项目服务。项目组织内部各成员之间要进行有效的分工、合作，在有限的条件下实现项目目标。(4) 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用：项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和资源有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权对项目进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力，因此项目经理还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目经理必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。在不同的行业中运用项目管理的方法都应结合其特点，使之与行业特性相融合，更好地发挥其作用。第3节 项目管理与管理咨询行业的关系与传统的职能型公司不同，管理咨询机构的业务往往是以项目的形式进行。目前大多数咨询公司，不论是承接时间持续长、涉及内容多的大笔业务还是承接短期内单就某个专业领域的某个方面咨询的小业务，都采用项目小组的方式来咨询。项目管理对于咨询公司意义重大，事实上，咨询项目管理是咨询公司管理任务最重要的一环。咨询公司为什么要采用不同于传统公司的项目管理方式？第一，咨询工作本身的特点决定了采用项目管理方式。首先，咨询是综合运用多种知识、技术和方法来解决人类面临的各类经济、科技和社会复杂问题。一个咨询项目往往涉及多个学科、不同的领域。这要求咨询项目小组由不同知识背景的咨询人员组成，而不同的咨询项目需要不同领域的专家，因此咨询项目小组的组成具有很大的随机性和流动性。这就决定了咨询项目不能运用传统的固定的科层制的管理方式，而只能采用一种临时性组织运行机制的项目管理方式。其次，客户在委托业务时往往有严格的时间期限，在有限的时间里要运用有限的资源为企业解决难题，必须要有一套高度组织协调的管理手段来协调方方面面的工作。再次，单个咨询任务无论其大小都由多个子任务组成，不同学科的专家从不同的方面来诊断企业，必须有一套系统的管理办法来协调不同部分的工作使之为一个总目标服务，充分发挥1+12的效用。最后，规模大的咨询公司往往是在一个时间段内运作多个咨询项目，如果把具体项目的管理集中在公司本部，势必造成精力分散，应接不暇，难以保证咨询的质量。第二，用项目管理的方式是咨询公司内部分工发展的需要。项目管理适合咨询公司外部业务和内部行政工作进一步分化的需要，项目管理侧重于外部业务的管理。咨询公司的运作就是给不同的组织机构解决问题，因此不同于传统的公司，咨询工作没有固定的地点。咨询人员往往今天在北京提交咨询方案，明天就飞入上海或是其他城市为另一家公司做前期调研了。一个咨询人员待在公司本部的时间非常少。也就是说，从空间上来说，咨询公司的外部工作大大超过了公司内部管理的范围。另外，一个项目往往会涉及一个公司面临的所有问题，如财务、人员、质量、风险等各个方面，项目的时间性不允许项目小组分头与公司内部的相关职能部门分别联系。因此，项目管理只能把以往由公司内部调度指挥的部分职能权力独立出来，作为一个小型的临时性组织运行机制，来解决以往要由各个不同的职能部门解决的问题。对于咨询公司，采用项目管理方式是内勤和外勤进一步分工的需要。有效的咨询项目管理是关系到管理咨询项目成败、公司兴旺发达的重要环节。咨询公司内部管理的其他环节，如计划管理、财务管理、档案管理和质量管理都与项目管理紧密相连。咨询公司的运行本身就是通过运作一个一个项目实现的，因此咨询项目管理是咨询公司管理的核心。而且，咨询项目管理的水平体现了咨询公司的实力和水准。客户在决定是否将业务委托给咨询公司时，不仅要看其提供的服务的内容和相关性，而且要看其提供服务的组织管理水平。一个连单个项目都运作不好的咨询公司又怎么能让客户放心地托付业务呢？第2章 当前中国管理咨询行业及项目管理的发展情况与欧美100多年的管理咨询经验相比，中国管理咨询市场尚处于起步阶段。随着管理咨询市场的不断发展，中国本土的管理咨询企业也在慢慢成长起来，但是面对国际化的竞争对手，本土的管理咨询企业本身项目管理上的问题日益暴露出来。第1节 中国管理咨询行业的发展历程我国的管理咨询业是在借鉴欧美、日本等国家企业管理咨询的理论、方法和经验的基础上发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国管理咨询业应运而生。综观我国管理咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下两个阶段：萌芽阶段：20世纪80年代 20世纪90年代后期这一时期可以说是中国管理咨询的萌芽阶段，也是中国走出“短缺经济”的时期。当时很少有人知道或了解管理咨询行业，并且管理顾问们对于如何帮助企业得到批文、政策等计划经济时期的竞争优势资源是无能为力的。进入90年代，一些企业开始考虑到通过找外人帮忙来想办法、出点子，一些点子公司、策划公司开始涌现。在某种程度上它们为企业在特定时期的发展起到了一定的推动作用，然而，临时动意的点子和策划如同一剂治标不治本的药，只是解决了企业的一时之需，但并没有解决企业内部的真正问题。在此基础上，这一类点子公司、策划公司与管理咨询公司在本质上有很大的区别。90年代初，国际市场上的投资者在经历了东欧、南美的失望后，第一次把目光投向了中国。跨国公司纷纷进入中国建立企业，相应地，国际管理咨询公司也开始进入中国市场。这个时期，国内的企业尚无法理解这些咨询公司的工作，很少有国内企业接受咨询公司的服务。发展阶段： 20世纪90年代后期至今到了20世纪90年代后期，随着全球经济一体化的不断推进和跨国公司及其资本的不断进入，市场竞争日趋白热化，中国本土的企业受到猛烈冲击。同时，顺应经济发展的需求，市场上产生了一批新型的职业经理人，他们身上兼备外企、国企、民营混合的经验，接受了最先进的管理知识和理念，渴望在经营和管理企业的实际运作中向先进的跨国巨头靠拢。在这双重力量的推动下，国内企业开始逐渐接受国际管理咨询公司和他们的服务，并在较短的时间内，成为了国际管理咨询公司的主要客户。进入21世纪以后，中国加入了WTO，中国市场成了世界的市场，与国际惯例接轨、了解国际企业的管理方法，更成了各行业企业的当务之急。中国企业面对的是国际性企业的市场竞争，实际上就企业与企业间管理理念的竞争。中国当前的市场环境和条件更为管理咨询行业创造了良的发展契机。在中国，管理咨询市场正在起步。第2节 中、外管理咨询企业对比目前，活跃在中国管理咨询市场上主要有两类咨询公司：一是国际化的管理咨询公司。自20世纪90年代以来，国际管理咨询公司追随着国际化大企业进入中国，在中国设立办事处，开展业务。“洋咨询”既是中国咨询业的启蒙者、布道者，又是中国咨询市场的启动者、培育者。目前，世界排名前五位的传统管理咨询公司麦肯锡、波士顿、科尔尼、贝恩和罗兰.贝格都已经进入中国市场并开展业务，其他知名的国际咨询也纷纷开始抢占中国市场。这些国际管理咨询公司能在中国市场立足，一方是因为它们具有强大的品牌、国际化资源和大量的咨询经验积累，另一方面是因为公司本身项目管理制度成熟，规范化的运作、专业化的服务、程序化的作业、透明化的收费、职业化的角色使它们更能得到客户的信赖。二是本土管理咨询公司。目前，中国注册为咨询的企业达4万余家。根据抽样调查，真正从事管理咨询业务的公司占15%左右，意味着有6000多家管理咨询公司。然而，在所有这些管理咨询公司中，规模达到30人以上的估计不足100家。为业界公认的、具有实力的咨询公司为数不超过10家。主要包括新华信、北大纵横、远卓、汉普、和君创业等公司。究其原因，除了有起步较晚、品牌知名度低、企业规模小、人才匮乏等“先天不足”的因素外，中国管理咨询企业“重业绩轻管理”的思想使他们忽视对自身项目的管理。很多项目“拿来既做”，缺少应有的规划、控制和监管，造成项目质量差、客户满意度低，导致客户的流失。因此，中国管理咨询企业要在竞争中求发展，就要弄清自己的问题出在哪里。第3节 中国管理咨询企业在项目管理中存在的主要问题中国管理咨询企业本身是在借鉴国外管理咨询企业的运营模式的基础上发展起来的，所以也是通过项目制的方式来运作咨询业务。但相比于国外成熟的管理咨询运营模式，国内大多管理咨询企业成立的时间不长，缺乏丰富的项目管理经验的积累，所以在项目管理上经常会“力不从心”。其主要问题可以归结为以下几个方面：第一，缺少高素质的项目经理。由于大多本土咨询公司还处于初创时期，缺少人才队伍的建设，很难吸引到高素质的咨询人员加入，特别是具有丰富经验的项目经理。有些项目经理本身对于项目的计划、组织、协调、控制缺少经验，所以当项目在实施过程中遇到问题时无法拿出快速处理方案，不能有效的管理好项目团队，提供合理、先进的解决企业问题的工具和方法，使得交付的咨询成果不能令客户满意。第二，没有成文的项目规划书。项目规划书在整个项目的进行中起着纲领性的作用，特别是其中关于项目目标、范围、时间等的界定，是明确咨询项目该做什么，怎么做，花多少时间完成等的关键性问题，因此必须在项目正式开始前，与客户制定出成文的项目规划书。咨询公司往往和客户因为咨询范围而发生争议。咨询公司经常抱怨客户改变需求，或者增加服务范围，使它们的工作陷于被动。这种情况确实是常有的。但范围界定的不明确常常是一个诱因。咨询公司和客户对同一概念（比如“人力资源诊断”）在宽度和深度的理解上可能并不相同，客户认为“理所应当”的事情，在咨询公司看来可能是超范围的。那些国际化的大公司，在项目真正开始之前，通常要与客户企业开五次到十次以上的会议，不断调整项目的范围和修改规划书，最终确定这个项目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在内的。而国内许多小型的咨询公司，为了节省时间和成本，就将制定项目规划书这一环节忽略，而直接开始项目，在项目开展后遇到问题，从而使项目范围不断变动，从而影响了整个项目的质量和时间。第三，没有严格控制项目的时间期限：一些中小型的咨询公司在接到咨询项目后，没有定立详细的时间进度表，没有将每个子项目、每个模块需要的具体时间、人力制定在时间表内，使得项目在执行过程中没有严格的时间标准可依，当项目到期后发生延迟，不但造成咨询成本的超支，甚至引着客户的不满，影响双方的合作关系。第四，没有固定的项目团队人员。咨询合同会规定咨询公司投入多少人员参与项目，这些人员分别属于什么级别，以及每个人员参与的天数。一般而言，那些合伙人级别的人，只会参与整个项目的10%左右的时间。国内有些咨询公司故意在合同中不确定参加项目者的具体人选，直到项目开始，企业才发现小组成员并不是理想的人选，从而发生纠纷。还有些咨询公司可能会在中途对人员进行调整，这种调整对于项目的质量和进程往往产生相应的影响，有些影响是对企业不利的。第五，缺乏与客户之间的沟通：许多咨询公司会忽视沟通的环节，认为只要关起门做研究，到项目结束时做交出高质量的咨询报告，客户就会满意。然而，很多时候，客户并不知道咨询公司在做什么，用什么方法做，谁在做等问题，从而对咨询公司的质量产生质疑。第3章 中国管理咨询企业面临的形势分析要找出提升中国管理咨询行业项目管理水平的策略，还必须对当前中国管理咨询企业面临的形势有正确的认识。在这方面，笔者认为最重要的是应弄清市场需求、行业的发展环境和竞争状况三方面的情形。第1节 中国管理咨询市场需求分析中国的管理咨询市场经过十余年的培养和发展，市场不断扩大。特别是中国现在正处在一个经济、社会的全面转型期，WTO、互联网、全球性的变革潮、技术的日新月异等环境因素对企业生存提出了极大挑战，许多企业不借助于外脑，根本就难以完成自身的战略定位、结构重组与流程再造。中国企业面对着环境的急剧变迁，客观上需要管理咨询服务，需要外脑的介入。据新华信管理咨询公司的调查，2003年到2004年，管理咨询业新增客户数量以每年超过10%的速度递增。根据对全国1637家咨询企业的统计，2004年中国管理咨询业营业额为90.43亿元。预计到2010年，中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元，见下图所示：管理咨询行业需求趋势预测图国内管理咨询市场在未来几年仍有较大的增长空间。从全球市场看，世界500强企业都接受过多次管理咨询服务，其中一半左右的公司拥有长期合作的管理咨询公司。相比之下，截至2003年国内管理咨询市场渗透率只有49.9。我国上市公司2003年的平均净利润超过1亿元，有足够能力采购管理咨询服务，均属于管理咨询的目标客户。随着中国市场化进程的加快，国内企业面临越来越多面对跨国公司的挑战，因此提高管理水平迫在眉睫，国内企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。第2节 行业环境分析管理咨询行业主要受政治法律、经济、社会文化三个方面环境因素的影响。为清楚起见，下面从中外对比的角度用图表的形式做一分析。中外管理咨询行业的行业环境比较表主要内容政治法律环境西方国家政府提供：资金上的引导；政策、法律上的引导（税收和信贷等方面的扶持；政策上鼓励拓展海外业务）。中国92年便在关于加快第三产业的决定中指出要加快建立信息、咨询、科技等智利服务系统的建立；并在工商、税务、资金、政策等方面给予了大力支持。经济环境西方国家世界经济稳步发展，全球一体化进程加快，国际间的市场竞争日益激烈，市场合作日益频繁，对咨询业产生了巨大的需求。当前欧美的管理咨询市场正在以每年20-30%的速度增长。到2004年，全球管理咨询业的收入已接近1000亿美元。中国改革开放取了巨大的成果，成为世界经济发展最快的地区之一，中国特色的市场经济已日趋成熟，国有企业改革、改制步伐加快，中小企业、民营企业蓬勃发展，国外公司和资金大量进入。随着加入WTO进程的加快，中国将全面与国际接轨，届时，国内、国外的企业都将对管理咨询业产生巨大的需求。社会文化环境西方国家文化具有开放性，管理思想和管理理论发展的相当成熟，企业崇尚科学化管理，对现代咨询理念接受的很早。中国中华民族文化独特性；开放晚，思想较为保守；对市场经济缺乏敏锐；企业界普遍存在重眼前、轻长远的意识；有些企业盲目崇拜“洋咨询”。但随着中国与国际交流的更加广泛，国民尤其是企业界、政府的思想观念发生了巨大的转变，正在不断与国际的先进思想和管理理念接轨；同时，随着中国教育产业的快速发展，国民素质得到了很大提高，这些都为中国管理咨询的发展提供了思想和文化的沃土。通过对行业发展环境的分析，大致可以得出这样的结论： 政治和法律环境对整个管理咨询业发展较为有利。中国管理咨询业的发展已到了一个转折时期，即由无序的自由发展状态向规范化、行业化转变的时期 企业客观上迫切需要得到咨询帮助。随着全球一体化的加快，面对强大的国际竞争压力，中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性，越来越多的企业开始借助于“外脑”的力量 咨询业正处于成长阶段，但受国外管理咨询公司冲击很大，许多本土的管理咨询企业效益差，不利于咨询业的市场运作 但在与国外管理咨询公司竞争中可以学到先进的方法而使整个国内管理咨询业整体水平上升 中国管理咨询企业拥有中国本土的文化背景，对企业发展有利总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，但由于我国咨询业发展历史较短，各方面法规、政策、市场监管、行业规范还不健全，新技术（包括管理咨询技术）的出现，大量外国优秀管理咨询公司的进入等等，都可能对我国管理咨询业的成长带来冲击。西方的管理意识从“泰勒制”到“灵捷制造”用了一百多年的时间，而我国则用了十几年时间，这也许就是我们经常所说的“后发优势”。需求诱导新事物的出现和发展，考察目前的现状和未来的趋势，相信我国的管理咨询业在不远的将来会有长足的发展。第3节 行业竞争状况分析1. 目前的市场占有率综观林林总总的咨询公司，按照咨询公司的实力大致可分为三个层次，见下图：中国管理咨询行业市场占有率分析图第一梯队，以麦肯锡为领头和典型代表的跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了中国管理咨询市场份额的50%以上，其服务对象是以跨国企业和中国特大型国有企业以及优质民营企业为主的高端市场。第二梯队，国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的管理咨询公司，构成了目前中国管理咨询公司的主力。包括新华信、北大纵横、汉普、中信咨询等公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司由于则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额占到全部市场的10%-20%，它们的服务对象主要是大中型国有企业和普通民营企业。第三梯队，国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，以某一领域见长，如有专门从事人力资源咨询的公司、专门从事营销策划的公司、专门从事IT相关技术咨询的公司等等，约占市场份额的35%左右。2. “土洋之争”带来的启示在中外管理咨询机构的比拼中，国际管理咨询公司占领了明显的优势地位，主要可以表现为： 知名的品牌优势和信誉度 丰富的咨询和企业管理经验 先进的管理分析方法和工具 强大的咨询案例数据库 高素质的咨询人才队伍但是关于“洋咨询”水土不服的问题一直是业内人士津津乐道的一个话题。即使像麦肯锡这样的业界老大在中国也发生过多宗失败的案例。中国财富认为，洋咨询在咨询工具上的成熟、服务的规范和方法、经验上的积累，是其最大的优势，但是在管理思想和市场竞争手段上，也必须结合中国市场的实际情况，适应中国企业的思维方法，而不应该一味地推行西方标准。否则，“洋咨询”的优势便会成为鸡肋。与实力雄厚的国外管理咨询公司相比，中国本土管理咨询公司到底有什么优势？瑞诚管理集团总裁彭勇认为，国内机构在对企业管理和企业文化的理解上有独到的优势，所提供的企业管理诊断和解决方案更能符合本土企业的要求。中国本土咨询企业由于其所处的文化背景和地缘的关系，对社会的把握和整体环境的把握具有优势。他非常清楚地知道这个企业需要什么样的资源，在哪里可以获取。这种对环境的总结认识优势，不是一个跨国公司在刚刚进入中国就能做到的。另外，共同成长的经历也是中国咨询机构的一大优势。中国的管理咨询公司是伴随着改革开放才出现的，它和中国企业有着类似的成长经历。这个经历可帮助我们理解客户企业和它的成员。这种理解力是亲和的，也确实不可替代。第4章 进一步完善我国管理咨询行业项目管理的建议从以上分析可以看出，中国的管理咨询企业想要壮大和发展必须对自身的素质进行系统提升，其中项目管理水平的提升是最重要的。在这方面，笔者认为，当前应大力抓好几项工作。第1节 建立与客户互动的项目组织一个咨询项目开始，首先要建立专门的项目团队，一个成功的咨询项目团队除了由咨询公司派出的咨询小组、予以后援的咨询公司的行业专家，还应包括客户在内。客户是项目所要服务的对象，但是一个成功的咨询项目离不开客户的积极参与和配合，咨询公司应要求客户管理层派出专人负责给项目小组提供所需的帮助。咨询并不是万能的，咨询师必须将自己所掌握的方法和企业的具体实际结合起来，才能获得成功。因此，咨询公司必须建立一个与客户互动权责明确的组织架构，如图所示：由上图可见，咨询公司首先要明确公司内部各个级别咨询人员的分工与职责，行使“自上而下”的领导权力，其次咨询公司应寻求客户企业给予各个层面的人员予帮助，以求能使项目顺利完成。第2节 选择合适的项目经理项目经理是保证项目能按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成的全面负责人。项目经理在整个项目组织中居于核心的位置，是咨询项目管理的执行者，那么，一个成功的咨询项目经理要具备怎样的素质呢？咨询项目的项目经理应具备如下资质: 扎实的管理理论知识：咨询公司的项目经理一般都具有海外求学的经历，毕业于名牌商学院，拥有管理学或经济学的硕士或博士学位。他们必须具有扎实的项目管理和企业管理的知识和技能。 丰富的咨询经验：从一个普通商业分析员到咨询顾问再成长为一个项目经理，一般需要七至八年的时间，在这一期间，要经历十几乃几十个咨询项目的磨练，累积丰富的业务知识、技术知识和行业知识。他们通常是某一领域的专家，有着自己独到的见解。 领导能力：好的咨询员并不一定是一个合适的项目经理。作为一个项目经理，应具备领导才能，能知人善任，吸引他人投身于项目。适时、适度的进行激励，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。 沟通技能：对于咨询项目经理而言，沟通技能不仅是开展咨询业务的专业技能、基础技能，也是作为一个项目总负责人完成团队内部交流以及客户各层互动的必备技能。咨询项目经理在具体的项目实施中要承担的职责是什么呢？根据美国国家科学基金会在1997年的一份名为为未来打基础：信息咨询业的能力标准的报告中指出，项目管理是任何一个信息咨询领域都要用到的工作技能之一，好的项目经理有关键的15个项目管理工作职能：(1) 确定项目的范围 (2) 识别项目干系人、决策人和逐级程序 (3) 制定详细的任务清单 (4) 估计时间要求 (5) 制定初步的项目管理流程图 (6) 确定所需的资源和预算 (7) 评估项目要求 (8) 识别和估计项目风险 (9) 制订应急计划 (10) 明确相互关系 (11) 确认并跟踪项目的关键里程碑 (12) 参与项目阶段的评估 (13) 保障所需的资源 (14) 管理变更控制过程 (15) 汇报项目状态等。项目经理还需要做的一件重要工作就是根据项目内容的要求挑选自己的项目小组成员。在小组人员的选派上应该针对项目的要求进行合理组合，既考虑专业、学科的需要，又考虑经验、资历的情况，不求个个最强，但求在项目所需的岗位上放上最合适的人，使得整个项目小组能发挥出最大的整体优势。在一个咨询项目中，项目经理要面对项目客户、项目成员、咨询公司三方，其所有的活动都是围绕着如何保证这三方人员的满意并高效率地完成手中的咨询任务。这三方人员的满意度不是独立的，而是互相影响、互相作用的。在咨询行业中，对项目经理的要求是非常高的，他需要具备全面的综合能力。这就是为什么项目经理在咨询公司中的角色相当重要。第3节 制定成文的项目规划书任何事都应当先规划再执行。在选定了项目组成员，构建了项目组织之后，就应该制定出成文的项目规划书，使之成为指导整个项目如何运作的纲领性文件。一份完整的项目规划书应包括明确的目标、范围、时间、资源分配等要素：1. 对项目目标达成共识拥有明确目标的重要性显而易见，没有明确的目标就不可能能获得真正的成功。但是，不同的项目利益相关者包括项目小组、客户和咨询公司管理层对项目的要求不同，要取得所有利益相关者对于项目准则的共识并不是容易的事情。这样的意见交换过程是非常耗时的，但如果这个过程过于匆忙，则不利于提高效率。如果在项目开始之前不能对项目的主要方面取得共识，那么到了工作正式开始之后，就更不可能取得共识了。最好在压力浮现出来之前的项目启动阶段就将各种假设和期望统一起来。在工作开始之前就将各种期望记录下来，并使之取得共识，并形成文字材料，以便指导后期的工作。2. 受控制的项目范围项目过程中最常见的苦恼是范围的失控和蔓延，工作一点点增加，超出原有的成本和进度的预算，所以成功的项目经理在一开始就要保证让项目的所有相关者都确切了解该项目在给定的进度和预算约束下要获得什么样的产出。界定了项目范围不但有助于监控整个项目的过程，而且可帮助客户了解咨询项目的具体工作内容，减少因项目范围不明确带来的争议。分析工具问题树确认项目范围的很实用的办法是首先将项目细分成较容易理解的子项目，然后对每个子项目进行再分岔，最终形成一种树状图。采用问题树的方法对项目范围进行细分，然后与客户沟通、确认子项目内容及可能的报告形式，得到客户的确认之后，项目经理再与项目成员沟通、确认子项目的内容及报告形式，这样对子项目的认可不容易发生太大的差异。以为一家建筑企业制定长期发展战略为例，用问题树分析方法确定咨询项目范围：3. 详细的项目进度计划在确定了项目细分范围之后，紧接着就是具体的进度安排了。一份好的工作表可以帮助项目经理掌握工作进度，跟踪工作动态，并在整个项目执行过程中贯彻规划、控制和协调的职责。咨询项目在制定工作计划时一般分可以分四步走：第一步，识别子项目之间的关系，实际上就是安排各子项目的顺序。实际工作中，一些子项目的实现往往受到其他工作的约束，而另一些子项目又是可以同时进行的。总的说来子项目之间的关系有三种：结束开始，开始开始和结束结束。结束开始关系是指一项任务必须在后项任务开始前结束。开始开始，即两个任务可以同时进行。结束结束，是指后项任务必须在前项目任务结束后结束。第二步，评估各子项目。为了决定整个项目的成本和工期，对每个子项目进行成本和进度的评估是非常重要的工作。对每一个子项目进行进度估算，就是测量从开工到完成所需要的时间。除了时间估算外，同时还要进行资源的估算。第三步，制作甘特图。在咨询项目中用甘特图和里程碑系统就可以很好地看到工作安排和进度的全貌。还是以刚才一家建筑企业制定发展战略为例，假设其总的项目时间为十周，在确定了项目子范围的基础上，定立一份详细的时间表。第四步，平衡分配资源。资源平衡分配的目的是最优使用项目的人员和物资等。资源的平衡分配是创建进度安排的最后一步，它需要面对人员和物资有限的现实，并调整进度以做出弥补。对于咨询项目而言，最主要的项目资源是人力资源，因此在平衡资源时常会遇到的问题是如何有效地调度人员以避免过多或过少地分配人力资源。如在建筑企业的发展战略咨询项目里，有一些工序是同时进行的，那么项目团队就会分工组成若干个小组分头进行。项目经理在分配工作时要避免工作量分配不平均，致使有些小组满负荷运转，而另一些小组未被充分利用的现象。第4节 加强对项目的控制工作界定了项目，制订了项目计划，项目小组成员各司其责，项目就进入了快速运作阶段。尽管有前期大量的计划准备工作，但在项目进行过程中还是会碰到许多问题或者突发性事件。为了保证项目朝着既定的目标前进，项目经理还得加强项目控制工作。1. 进程控制虽然在项目开始时已经制定了详细的工作时间表，但是在项目运作时仍有可能会遇到不确定性因素而影响项目进度，如某些行业背景复杂，要了解整个行业情况，所需时间比预计长；数据的收集遇到困难等问题。因此在项目进行中，项目经理不能只在每个里程碑处才检查项目进度，而是要不断地对照时间表检查项目进展情况，要随时能够回答以下三个问题：1.我们现在在哪里？2.我们应该在哪里？3.我们需要做什么才能到达那里？在项目时间出现延误时及时与客户沟通。进度控制过程中，项目经理要鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何时间延误。如果出现任何项目延误的可能，要先确定客户最关心的部分是什么，在尽可能保证这部分不受影响的前提下调整其他部分的工作时间，此时，要将可能出现的延误及导致延误的原因与项目成员讨论，听取成员的建议，修改时间表，并立即与客户沟通。在与客户沟通之前，预先多准备一些可能的方案，比如，修改项目范围、提高预算以便增加人手、加班加点等等，争取获得客户的谅解和支持。如果最后还是不得不发生项目延误，要对项目延误给出充分的理由，向客户做出充分的解释，并保证在新的时间期限之前完成项目。有时，客户会要求提前拿到报告，对这种情况一般的建议是，项目组应想办法克服困难，尽可能满足客户的要求，如果必要，也可与客户讨论费用问题，如可能出现的加班或增加人手而发生的费用。另外一个办法是，可能的话，为客户专门准备一个精简的报告，以满足客户的特殊需要，同时向客户说明准备详尽的报告草稿所需要的时间以及这样做的理由。最重要的是，在项目执行的过程中，项目经理应该了解工作的全貌，完全控制项目的进度和时间，而不能因为客户或项目成员的要求随时更改时间表，这样做的结果只能是项目不能按照计划顺利执行，导致客户、项目成员、咨询公司三方面都不满意。2. 费用控制正确合理的预算是保证项目顺利进行的前提条件。正确的成本估算在所有项目中都不能忽视，咨询项目也一样，确保客户对预算的首肯有助于项目的顺利进行，不会在项目过程中因为财务问题而产生任何阻碍。制定预算的时候，可以按照项目范围的细分，根据以往经验对项目将涉及的人力、管理、资源及其他成本进行估算，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目。预算金额应该能保证项目的顺利执行，同时不会让客户感觉太过突兀，要让客户认识到专业的咨询公司制定的项目预算是合理的费用，是为了保障项目的完成，从而给客户带来增值的效应，而不是随意制定出来让客户支付一切的费用。预留应急费用十分重要。此外，制定项目预算时，一定要注意预留应急费用，因为如果只按照可能发生的费用制定预算，一旦碰到意外状况，就会很被动，如在信息收集的过程中发现需要增加一项新的调查，而原计划中没有这个项目，可能发生的额外费用就会给项目小组带来一定麻烦。随时跟踪费用使用情况。项目经理应该按照费用计划，每周、每月检查费用使用情况，不仅如此，还要要求每个项目成员按规定时间填写项目费用报告。项目小组的成员应该和项目经理一样关注预算和费用的执行情况，并且应该认识到项目组的每个成员都有责任保证在正常状况下只发生的费用与预算保持一致。预算可能超支时及时与客户沟通。任何费用预估都有不准确的时候，很多原因都可能造成预算超支，如临时需要增加人手、增加访谈人数或增加市场调查项目。项目经理一旦发现预算超支的可能性，应该立即与客户讨论，解释导致超支的原因，申请追加新的预算。随时跟踪客户的付款情况。注意，在预算执行时，所有子项目都要按时发送付款通知与发票，提醒并跟踪客户的付款情况，有时因为客户的疏忽或忙碌会拖延支付，应收账款的累积会给项目小组的正常工作带来资金周转方面的不便，也会给咨询公司造成影响。3. 质量控制质量是项目的生命，咨询公司的管理层必须对每个咨询项目的质量进行严格的控制，使最终交付的成果达到项目预期的水平，提高客户满意度。而这种控制不能只在项目最终成果交付之前才实施，而是要在项目的每个阶段进行质量的评估，找出存在问题和不足，提出修改方案，保证下个阶段的项目顺利进行。因此有必要在咨询公司内部设置一个专门的项目质量控制人，其角色相当于项目监理，由具有丰富经验的咨询公司董事担任。质量控制合伙人的工作职责包括： 制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理（访谈记录的格式、报告编号、资料整理、报告母板）等规定 收集整理客户反馈报告质量控制合伙人虽然不参加整个项目的实施过程，但他必须定期组织项目研讨会，检查项目是否按照既定的操作流程进行，分析咨询团队使用的论证方法和分析是否正确，评估项目的阶段性成果，帮助解决进展中的问题和障碍。质量控制合伙人要确保整个咨询项目在时间和预算条件下，完成与客户达成的目标，提交高质量的最终成果。第5节 完善项目的沟通机制如果有人问“什么是帮助项目顺利完成的关键？”相信很多专家都会告诉你，“沟通、沟通、再沟通”。任何计划、决策或是方案，不经过沟通都无法实施。沟通包括项目组内从上至下和从下至上的纵向沟通以及项目组与客户间的横向沟通。1. 纵向沟通进行内部沟通的主要手段：(1) 准备项目沟通计划。为确保项目组内纵向沟通渠道的通畅，项目经理有必要首先准备项目沟通计划，按项目的组织图，指定相关负责人，记录联系电话和Email，同时制定相关的沟通规定和约定，确定沟通形式，如会议、备忘录、电话、Email、项目进展通报等，规定沟通频率，如日报、周报、月报，并让所有相关人员了解这些信息。(2) 早上布置工作、晚上检查进展是一个项目经理的日常工作。沟通过程中，项目经理不仅要扮演好领导人、信息传达者和指令发号者的角色，向所有成员通报项目进展情况及客户关心的问题，还要成为好的倾听者和好的协调人。在项目进行中，项目经理要鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题，鼓励组织中上下级间的双向互动，协调成员相互间的交流。良好的沟通不仅能使项目经理确切把握工作进展状况，还可以了解项目成员在工作中遇到的困难和需要得到的帮助。(3) 用数据库工具帮助沟通。建立项目数据库是沟通工作内容的好办法之一，在此基础上，项目成员可以随时了解工作进度，做到资源共享，避免重复劳动，有时还能节约成本。(4) 非正式沟通。项目组内的沟通能增进组织的凝聚力，让成员产生归属感，并因此受到激励。娱乐性质的非正式沟通有时比正式沟通更加有效，如组织员工聚会、集体出游，甚至邀请项目组成员的家属一起外出度周末，其目的就是让项目成员们在放松的心情下更自由地交流，彼此增进了解，以便在工作中配合得更好。2. 横向沟通与客户关于咨询方案的沟通是保证项目成功的关键。在国内，大部分企业没有聘用咨询公司的经历，他们并不了解咨询公司的工作性质和方式，也不清楚咨询公司最递交的报告会是怎样。及时传达正确的信息是项目小组的职责，中有这样才能形成项目小组和客户间的良性互动。与客户间的沟通的形式多种多样，大体来说，可以分为口头沟通和书面沟通两种：口头沟通：非正式的口头沟通是指那些在正式大会演讲之前进行的私下的、个别的沟通，具体包括办公室的讨论协商、走廊上偶遇的聊天、会议前后休息时的交流等，当然也包括电话、留言，这些非正式的口头沟通由于氛围自由，咨询人员可以迅速得到反馈意见，从而能够及时补充、修正咨询报告，以使其更符合客户的要求；正式的口头沟通主要是指大会演讲，大会演讲通常都在项目结束时做，目的是帮助企业统一思想