华西运营心得.doc

医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个运营管理部是个不错的主意。它像一条横向的腰带，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。华西医院就把这个方法运用得游刃有余。曾经有一位到华西医院参观的同行，取经后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现-相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的运营管理部。他们的运营管理部何来？这与医院规模扩张紧密相连。华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。2002年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别 达到 38个和25个。面对日趋严重的独行侠态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。?习惯找寻 问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室 /部门之间缺乏横向协同的纽带。各部门 /科室独来独往，有些跨界的院内事务便无人理睬。比如，随着几栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患 者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不 合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构大象后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。其中一个是推行大部制，即整合临床服务部门。另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法华西化-组建运营管理部。石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时，立即就产生了浓厚的兴趣，并把该部门的作用归纳为三点：一是推动临床机构之间以及与职能部门之间的横向沟通；二是担纲自下而上的反馈者；三是扮演医院发改委的角色，发现问题并组织各部门协同改革。2004 年，运营管理部落户华西医院，由院长石应康直管。据至今已担任9年华西医院运营管理部部长的程永忠介绍，该部门的具体职能定位于：第一，是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理团队；第二，是医院资源配置评估与建议、后效评价与反馈的实施者，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率；第三，是医院运营的眼睛，及时发现院、科日常运营中的问题并予以改进，持续优化流程，体现服务意识，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新；第四，是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过后效评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。 截至 2013年底，华西医院运营管理部的组织架构是（见下图）：相对而言，专科经营助理是运营管理部的核心角色。2005年5月8日，华西医院基于长庚模式改良的专科经营助理上岗，此举被同行评价为他们在职业化医院管理人建设进程中迈出重要一步。岗位专业性如此之强，难免令人生疑：人员何来？据程永忠介绍，当时国内并没有现成的适岗队伍，华西医院的专科经营助理非直接招聘而来，而是遴选出一批应聘者，随后给予一年培训再上岗。换句话说，华西医院是在专科经营助理上岗前一年，也就是2004年春即开始着手筹备，启动运营创新计划。面对一个全新的医院岗位，石应康和郑尚维凭着经验拟定了遴选标准。一看综合素质，必须德才兼备；二看有无管理潜能和管理热情，如在校期间是否担任过学生干部等；三看发现问题的能力，先让他们初步了解华西医院，再谈论所发现的问题，看到的问题越多，说明越有管理意识。程永忠记得，石、郑二人面试时最看重以上三点。经过笔试和面试，百余报名者最终留下30人。2004年4月12日，培训工作正式起航，绝大多数授课老师来自台湾医院的管理实践者。最值得一提的是授课内容，它与风行国内外的MBA培训差别很大，主要侧重于管理素质和技能培养，而且紧扣医院管理的需要。具体来讲，其课程参照MHA（学习方法、学习习惯和学习能力）进行设置，并基于医疗机构管理实务，共包括9个模块：管理理论、经营规则、经营环境、财 务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具、管理专题、信息技术。选聘的师资要求理论深、业务强、资质好。华西医院历经数次沟通，邀请到的专题讲座老师均 为台湾在医院管理方面具有丰富经验、做出卓越成就、享有盛誉的管理专家。经过一年培训，绝大部分学员学会了运用国际国内