温州大学管理学原理案例分析---3.doc

游戏公司的管理信息系统日期：2008-03-15 字体:大中小约翰朗父子公司是一个专门设计、制造和销售游戏软件的公司，它向20000个零售商推销大约2 000多种游戏软件。公司在英国的两个主要基地大约有5000多名员工；使用计算机已经有25年的历史，并且还在大量地增加。一个中央开发和运行单位处于中心基地， 为整个组织提供服务。该单位有40名员工。微型计算机已经使用了5年，整个公司大约有150台。 数据处理部门在系统维护上大约花费了其开发预算的65，但分析表明只有很少的一部分真正用于系统维护。主要开销都用于增强一些小系统和为用户编制一次性需求的报告。为了试图解决用户制订报告的问题，发起了一个代号为“骆驼”的项目，准备从中央主机下载数据到微型计算机作后续分析。为此中央主机的程序需要进行大量的一系列修改工作。为保证项目的顺利进行、邀请了一些潜在的用户参加项目启动会议，但与会者到的很少。那些参加会议的人失望地听到： 由于过度紧张地开发资源和对基础系统所需的大量再开发，使得该项目要持续20个月才能完成。但是，他们原则上仍同意这样的功能是必须的项目应该进行。 彼得沃克，一位具有工商管理硕士学位的、聪明的地区销售经理，一直希望如果他能重新分析销售信息，把那些分别在不同名字下进行交易的客户但实际是在同一个集团的成员联系起来，就可能带来更大的效益。这样的信息在中央主机中储存，但是68份销售报告没有一份能提供精确的所需信息。他听小道消息说，提供新报告的要求将被大大的延迟，有些甚至要延迟12个月。他还听到第三手消息，一个新系统，由于3年后才能交货，确实中断了新报告的开发工作。因此彼得决定自己尝试开发这个系统。首要的是获得一台微型计算机。这并不是一件容易的任务，因为所有对这类机器的需求都要得到数据处理部门的批准，为此要求提供详细的需求说明、费用预算、效益和更多的资料，他是提供不出来的。与数据处理部门打交道，他含糊的需求无疑会遭到拒绝，因此彼得请教他的兄弟，一位当公务员的计算机爱好者。得到指点后，彼得到一家地方计算机商店购买了一台膝上型计算机和一系列程序。在正式的订单上开列的却是一般的办公设备，只要交钱计算机商店是无所谓的。彼得花费很大的努力使计算机工作，并把这当做“投资”。渐渐地，分析系统编成了，花费了彼得班上和班下许多的时间。但是彼得不在乎他的努力，因为他把这一任务看做是一种挑战。重新输入销售数据是非常枯燥的，但是这次他只是在非常有限的产品范围内做的这类工作，所以任务是可以自己控制的。通过他的系统分析，揭示出一些非常有意义的现象，他的上司对此印象很深，但只对增加销售感兴趣，而不是分析系统。 但是，根据他们所获得的经验，彼得和他上司双方都非常明白，系统应该扩展到所有产品和顾客。彼得知道他的小计算机难以胜任这样的任务， 因此他约见了三家供应商， 并选择了一家有当地分支机构的国内厂家来供应一台多户小型机和数据库软件。没有数据处理部门的同意，要购买这台计算机非常困难，它约值25000英镑。他要了一张申请微机的表格并试图回答所有的问题，但尽管他有效月的实践经验，仍有些问题难以回答。例如，彼得很难确定完成系统所需的时间。但他坚持不懈，即使留有问题尚未回答。彼得希望数据处理部门能帮助填完表格，但该部门显然恼火彼得自己选择硬件和软件的举动， 因此不愿帮助他。提交申请两个星期后， 收到了否定的回答。彼得和他的上司讨论这个问题，结论是彼得的上司应该与财务部主任讨论该问题，他也负责数据处理部门。会议漫长而艰难，财务部主任要求完成新的“骆驼”系统后再说。销售部门则认为这是不必要的失误。经过多次争论，终于同意销售部门可以进行系统的开发，只要不影响组织内其他系统和部门，多么不容易的妥协! 彼得一马当先购买所需的硬件和软件。软件的价格在项目开发的过程中上涨了，但这对信息技术项目是很正常的，因为公司开发的每个信息技术项目都延迟交付和超过预算，不管怎样，3个月内销售部门有6台用户数据库系统的工作站投入运行，在数据处理部门很少帮助的情况下这是个不小的胜利。事实上彼得正在计划利用销售部门计算机的剩余能力开发其他的应用途径，并培训一名办公室主任开发新的小系统的能力。数据处理部门同意这位办公室主任在本部门工作2个月来熟悉计算机的操作。 6个月过去了，系统未出现大的问题。在数据处理和销售部门间的例行会议上，斩系统的问题再次提出：双方同意数据处理部门多年前开发的会计系统的一部分可以停止运行， 因为有了新系统。会议只进行了仅仅五分钟。 又过去了6个月，彼得接到办公室主任的电话：必要的数据备份没有进行，如果不对全年销售数据重新处理一遍就不能进行统计了。估计恢复工作要1个月的连续努力。这对会计师们是个严重的问题，因为他们现在已经是新系统生产的数据的用户，而副本(老系统产生的数据)已在6个月前停止了。数据处理部门也无法恢复老系统，因为缺少必要的数据，因此会计师们陷入真正的困境。 当情况报告到总经理时，他承认忽视了计算机工作，并抱怨谁都没有告诉他销售部门购买了计算机。总经理是公司信息技术指导委员会的主席，但是过去的8个月没有参加过一次这样的会议。他给出的解释是不懂会议上讨论的技术问题，因此他的出席是无关紧要的。讨论题： 1这家公司的管理信息系统开发过程存在什么问题? 2你如何评价彼得的工作? 3如果你是总经理，你会怎么办?吉姆罗斯的一天日期：2008-03-15 字体:大中小吉姆罗斯是西尔光学器材公司负责销售的高级副总裁， 早晨7：25他来到办公室， 坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。西尔光学器材公司是一家用珀尔视觉中心的名字经营的专营销售商，年销售额超过2000万美元。这家公司在美国的40个州又加拿大、墨西哥、波多黎各、荷兰、英格兰等地拥有750家商店，它是全美国提供眼用保健产品和服务的最大的公司。它还努力扩大其在别的国家的市场份额。西尔光学器材公司是西尔集团的成员，西尔集团是一家总部设在伊利诺州的公司，它还拥有制药厂。这家光学公司正计划进入广阔的保健品市场，1980年它在一些只销售大阳镜的小商店里开始了实验。西尔光学器材公司是一家市场导向型企业，其经营战略是建立在了解消费者的需求以研制和提供适合消费者特点的产品的基础上。例如，珀尔视觉中心的店内工作室是根据“立等可取”的原则来加工镜片的，通常可以在一小时之内完成顾客的订单，这使得珀尔视觉中心领先于它的竞争对手，它们一般都提供不了如此快速的服务。作为负责销售的高级副总裁，罗斯的职责包括决定和评价公司的战略和经营方向，还负责市场调查、广告策划、镜架、隐形眼镜、店内展销计划等。在罗斯今天的日程表中， 首先要完成的工作是拟定一份问卷，调查顾客对公司选用的镜架式样的态度。这份问卷将被送给每个零售店的经理以了解顾客是否喜欢现在的镜框式样，以及各价格层次的眼镜所选择的镜架是否合适。罗斯知道在8:30(即大多数人来上班)之前，能有较长的不受干扰的工作时间，于是他7：45就开始拟定问卷了。但当他的秘书谢丽带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。9:15，他特和研制隐形眼镜的研究小组开会；10:15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12:00，他要和一位预约的广告公司代表共进午餐；下午3:00，他要和总裁讨论对公司镜架供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信要打出来并寄出去，在他和总裁见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他主管财务的副总裁今天想和他讨论有关新的大阳镜商店的奖金方面的细节问题。谢丽走后，罗斯继续拟定他的那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。8:20，在西区工作、负责经营的高驮副总裁给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关儿童眼用产品销售的新想法，罗斯答应和他5分钟后见面。他们讨论了罗斯正在考虑的计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回办公室时，一个在光学实验室工作的女工问他是否可以给他一些建议，他说他可以抽出一些时间来，她的问题是关于在本公司及整个光学器材领域里从事销售工作的机会，她说她想得到更多的培训，并且想调到公司的销售部门去工作，但一直没有机会。他向她谈了一些他于这行的经历，并向她指出了进入公司销售部的最佳途径。她走后，罗斯给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展一个有关儿童眼用产品的大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以从流行眼用产品项目中抽出部分资金，其他项目中的剩余资金也将分配给这次行动，总裁提醒说在罗斯的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。当罗斯挂了电话后，他发现已经到了和隐形眼镜小组开会的时间了，他走进会议室并在主座上落座。在谈正事之前，他和小组中的几个人闲聊了几句。在听取了他们的汇报后， 罗斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他们表示感谢，他还交待了一些任务并希望能在下次开会前完成，会议于10：15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，罗斯告诉了他们有关儿童眼用产品的事，会议于11：20结束。当罗斯从会议室里出来时，他被展销工作小组的一个成员叫住了。他向罗斯讲了自己有关太阳镜商店的不同类型的布置的想法。然后他犹豫了一会，问罗斯他是否可以和他谈一个困扰自己的问题。罗斯说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉罗斯他和展销工作小组里的领导有矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工作，罗斯答应将过问此事。当他回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了主管财务的副总裁的电话，并安排1：30和他见面。他还回了主管生产的副总裁的电话，他要和罗斯谈有关新型镜片的制作问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着罗斯丢下其他的留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时作广告最有效。整个午餐时间，罗斯都在试图决定西尔光学器材公司是否应该请这家新广告公司来承担它的下一个广告项目，因为这是西尔公司第一次作电视广告，所以这个决定特别重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了有关这次广告的创意和时间安排方面的问题。 1：15罗斯回到他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。1：30财务副总裁来讨论购买现成的太阳镜连锁商店的事，一直到人事副总裁苏珊帕里斯敲门前，他们一直在讨论如何将这些店并入公司的战略计划。财务副总裁也留下来听取?帕里斯所说的情况，他们三个人又讨论起了新的公司职工福利计划的解决办法。 在其他两位副总裁于2：30离开后，罗斯整理了他的电话留言条又开始回电话，他先回了一个纽约镜架供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下个季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见总裁了。罗斯和总裁谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司目前的镜架供应的评价。 4：00罗斯回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是新发明的一个可以优化现行镜架购买数量和间隔的控制模型。一个在镜架管理小组工作的下属曾经研究过这个问题，并认I为镜架的购买应该更有效率。罗斯回想起他要求那个人想出一个好办法来，这份报告就是关于这个问题的。罗斯仔细地阅读了报告并考虑了它的应用，他把那个人找来让他更清楚地说明了模型的某些方面。他们讨论了模型在实践中将如何运作，可以节约多少费用。那个人4：45离开了罗斯的办公室，罗斯又开始拟定那份问卷了。5分钟后，秘书谢丽走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部主管发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不会受到于扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包回家去。讨论题： 1罗斯的一天显示了管理工作的哪些特点? 2罗斯都扮演了些什么角色? 3你认为罗斯是否有效地利用了他的时间? 4这个案例体现了权变学派的哪些基本概念?再创专业纽扣公司日期：2008-03-15 字体:大中小史蒂夫于1980年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了一家专业纽扣公司，史蒂夫任总裁和销售主管，他的妻子辛达负责办事处，公司的业务是批发工业五金和零件给电子公司。经过近10年的经营，史蒂夫公司的营业额已达到590万美元，雇用了25名工人。 史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的工作，成为驱动公司运作的动力。他很早就上班，整天忙于打电话，发定单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。 史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么明天还干什么，只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现目标，从来没有计划。但是，近来史蒂夫决定，是该控制一下喝酒的问题了，他去贝蒂诊所作了一下检查，花了28天戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人。 “我开始认识到自己的许多事情”，史蒂夫说：“我关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感觉就更好，并且工作得也就更好因此，我把顾客照料得更好，他们对我得感觉就更好，于是生意就越红火” 史蒂夫想尽力多吸收一些管理思想，他读遍了所有关于管理职能，授权、质量、组织机构等方面的书籍，他开始向其他公司的总裁们了解他们是怎样做的。他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。 这是史蒂夫试图再创他的公司的开始，他决定重新审查公司经营的每一个方面，他要改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要跟随顾客需求的变化而变化，他要使顾客相信，专业纽扣公司的顾客是上帝。“我们的顾客不只是说：我要这个零件。”史蒂夫说到：“顾客们实际要说的是：我要的是当我需要这种零件时你们公司随时有货。”这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。所谓允诺是指：“如果你能及时地供货，随之而来的是长期合同”所谓威胁足指”如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一种激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是那些最能满足顾客需要的公司。史蒂夫决心成为一个生存着，但他知道这要求他彻底转变公司的经营方式。思考题 1. 利用本文介绍的管理思想描绘史蒂夫应当怎么再创他的公司？2. 假设史蒂夫采取你所建议的行动，它可能遇到什么问题？他该怎么处理这些问题？回到管理学的第一个原则日期：2008-03-15 字体:大中小纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意的太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性的工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”思考题 1你认为杰克的解决方案怎么样? 2，生产率低的原因还可能有哪些? 3你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用?科学管理是一次心理革命日期：2008-03-15 字体:大中小1912年1月25日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说：科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度；也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制；不是奖金制度；不是津贴制度；不是支付工资的规划；不是用马表监视工 ，人并记录下他们的行动，它不是工时研究；也不是动作研究；更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧!”科学管理不是划分工长制，或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制；也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理；它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心里革命，那么科学管理就不存在。这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大人提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线；用和平代替战争；用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突；用齐心协力走同一方向代替彼此背离；用相互信任代替猜疑戒备；由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须顺着这条路线去发展。这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的利学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。思考题 1在上述证词发表以后的近一个世纪，美国工业是否已经实现了泰罗所说的全面心理革命? 2泰罗关于心理革命的思想在现代工业环境中是不是过时了?韩国大宇集团的兴衰史日期：2008-03-15 字体:大中小大宇集团的创建人是集团公司董事长金宇中。1967年金宇中31岁时创建了一个仅有500万韩元的小服装店，1968年建成第一家纺织厂，1971年大宇实业公司因开发新衬衫而开始向国外出口服装，并取得对美国出口的垄断权。创业者金宇中具有优秀企业家的许多特质。例如：金宇中是一个工作狂，他常说：“我总是热衷于工作。如果发疯似地热衷于工作，就一定能开辟道路。”由于拼命工作，他就千方百计利用时间，早饭在上班的车内吃，胡子也是在车内刮。总经理会议早晨举行，白天洽谈工作和生意。到海外出差时，利用时差昼夜工作。金宇中还是一个勇敢的开拓者，为了拓展事业，他相继收购和兼并了一些重化学工业公司。1973年兼并东洋投资金融公司，1976年收购韩国机械有限公司，1978年收购玉浦造船厂，1982年购并大宇开发有限公司，1986年收购比利时石油精炼厂等等。金宇中还把大宇办成韩国的跨国企业，成为韩国企业向海外扩展的先锋。大宇成为韩国首先向投资风险大的东欧国家和中亚国家进行投资的公司，大宇集团在波兰和乌兹别克斯坦建立独资和合资企业。金宇中以一生的精力，创造了大宇集团的辉煌业绩。大宇公司成为世界500强企业，成为拥有机械、汽车、造船、化学、家电、电子、贸易、金融等大财阀企业，成为遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲的世界性跨国公司。1997年美国幸福杂志公布的全球500强企业排名，大宇集团排名第18位，销售额为715亿美元，资产总额为448亿美元。1996年，没有人预测到1997年会发生亚洲金融危机。大宇集团作为一艘巨大的“航空母舰”仍在自己开辟的航道上乘风破浪，勇往直前。1996年大宇集团在金宇中的领导下向世人展现了大宇五年内的目标和计划：1.至2000年，5年内大宇的销售额增长550，达到1 720亿美元。其中，海外销售额包括出口及海外当地生产将达到712.5亿美元。为达到此目标，大宇将把目前仅有的257个海外办事处及生产销售者扩展到650个，组成庞大的全球性经营网络。具体包括330个贸易办事处，60个建筑公司，100个电子通讯办事处及生产工厂7家，80个汽车办事处及法人，33个重工业办事处及法人，47个金融及其他法人等。2.至2000年五年内，是大宇集团实施全球化目标的重要阶段。大字集团计划在2000年把目前在亚洲及太平洋地区的办事处、法人及生产工厂从104个增加到194个。大宇计划在中国筹建18个办事处及生产工厂，经营电子、汽车、建筑、贸易及金融等；计划在缅甸兴办8家工厂，致力于轻工业及电子、铬镍钢业等；计划在东南亚和越南兴办电子及配件厂；计划在日本福冈发展第一产业产品的生产。在美洲地区，大字集团将把在当地工厂数量从53个增加到126个。大宇在美洲地区不仅销售电子、汽车，而且将把该地区视为世界贸易物资交流的中心地域。大字正在准备扩大南美地区的电子及汽车市场；计划在中南美地区兴办电子及汽车生产工厂；在墨西哥进一步拓展家电工业园区，并加紧建设汽车及重工业生产工厂。在欧洲及独联体国家，大宇集团已把在那里的生产厂家从62个增加到180个。大宇的计划目标是最终在全欧洲及独联体国家建成大宇集团的研究开发、生产、销售、贸易、金融等全套体系的经销网。在西欧，大宇致力于增加研究开发中心和生产厂家，进一步搞活汽车销售，建立广泛的售后服务体系；在东欧，大宇致力于收购当地现存企业，兴办金融机构；在独联体国家，大字集团重点推进汽车生产及汽车和电子的销售。在非洲及中东地区，大宇集团的经销网已从38个扩大到150个。在非洲，大宇主要活动在苏丹，阿尔及利亚、南非、尼日利亚、喀麦隆。大宇不仅通过贸易，而且利用非洲大陆的电子、建筑、汽车经销网，以便最终建成大宇在非洲的生产和销售网。大宇在中东地区，重点兴办贸易、建设、电子、汽车经营业务。从以上五年中计划目标可看出，大字集团要建成全球性跨国公司、一体化金融体系、世界级的经销商。金宇中集一生精力创建了大字集团的辉煌。大宇集团下属有41家公司，1997年底大宇约有26万职工。金宇中本人不像其他韩国财阀那样，由创业者的儿子和兄弟担任有关企业的总经理，进行家族式经营，他基本上没有把自己的亲属安排到大宇集团的管理层中。他采用的是事业部制。在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，特别是有关开辟新事业、新领域、新项目、新市场的重大决策以及资金筹措的重大决策，最终都由金宇中一个人说了算，董事会和总裁都得听命于他，更不用说大宇集团公司的职能部门及各事业部的首脑以及下级公司的经理们。大宇集团的辉煌业绩，与金宇中董事长重视科技的投入有关、与他重视职工队伍的素质提高有关。1991年大宇集团的科研投资是213百万美元，占总销售额的244，1994年达到640百万美元，占总销售额的3.89。科研人员从1994年的6 892人增加到1999年的16840人，增加率为144。1997年亚洲爆发了金融危机。外国银行和机构投资者开始撤走资金。大宇集团的筹资状况趋向恶化。在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大宇这样的财阀企业。大宇集团出现了资本结构放大的投资收益率。但是金融 危机爆发以后，大字集团的高负债率造成巨额债务负担，盈利的减少又造成股价的下降，投资遭受巨大的打击。为了渡过难关，大宇集团决定把下属公司从41家裁减到12家，以实现重建大宇。但是到1999年8月，大宇集团的12家公司的负债额超过了86万亿韩元(大约800韩元兑换1美元)，而全部资产不足25万亿韩元。由于资不抵债，回天无力，自主重建大宇计划未能实现。1999年11月，金宇中董事长决定辞职。大宇下属的12家公司的总经理也全部辞职。大宇集团的问题交给债权银行和政府来处理。至此，大宇集团这艘被誉为“不沉的航空母舰”已开始沉没，金宇中一生构筑的大宇集团发展神话已彻底破灭和终结。为处理大宇集团的善后问题，韩国政府采取使大字慢慢解体的办法。如果大宇集团下属公司相继破产，则不仅韩国，而且外国银行的债权都会成为不良债权，这样可能会造成金融动荡。可以这样断言：作为韩国企业发展的典型代表之一的大宇集团的兴衰，是象征韩国式财阀经济和垄断式管理开始反思和转变的重大事件。思考题 1.金宇中作为大宇集团的创业者和最高领导者，其管理风格与一般领导者有何不同?2.金宇中把大宇从一个小商店创建成世界500强的大型跨国公司，他在管理中最注重的管理技能是什么?3.1997年亚洲金融危机的爆发，使大宇集团面临的形势和环境发生了突变，对大宇的管理模式提出了严酷的挑战。请你从管理角度分析，大宇集团崩溃的主要原因。郭仕纳与IBM公司日期：2008-03-15 字体:大中小IBM公司是国际商业机器公司的英文简称。它是美国乃至世界最大的电子计算机制造和数据处理公司，总部设在美国纽约州的阿蒙克。按照公认的美国幸福杂志公布的世界500强企业排名，1997年 IBM公司在全球500强中排名第14位，在美国大公司中排名第6位，1997年销售额为785亿美元，资产总额815亿美元，雇员人数26.9万人。IBM公司被誉为“蓝巨人”企业。但就是这家“蓝巨人”企业，在其发展历史上，也并非一帆风顺，也曾经陷入低潮和困境，甚至在19911993年间累计亏损额高达162亿美元，时任公司董事长埃克斯引咎辞职。 IBM公司董事会经过3个月的深思和挑选，让郭仕纳担任了IBM公司新的董事长。郭仕纳何许人也?他时年54岁，并无计算机行业的经历，但是具有27年从事管理咨询和企业中高层管理工作经验，他在1980年后期担任美国运通公司旅行相关业务部的总裁时，推出两种新信用卡来拓宽市场，使该公司扭亏为盈。他后来担任RJR烟草公司董事长兼首席执行官时，也在市场营销和企业管理购并方面留给世人深刻的成功印象。 郭仕纳的上任，对IBM公司内部和投资者及社会公众而言都是疑虑重重。一个没有计算机行业经历的人能胜任如此重任吗?他为什么 要放弃RJR烟草公司董事长兼首席执行官的职位，毛遂自荐应聘处于危难中的IBM公司的首脑职位呢?继后，郭仕纳用自己的行动打消了 人们的疑虑，并用带领IBM公司重新走向辉煌的实证赢得了公司雇员、股东和社会公众的信任和尊敬。 郭仕纳从1993年4月担任IBM公司董事长开始，就进行了大刀阔斧的改革。一方面对沃森时代的管理重新恢复和发扬光大，另一方面针对变化了的新形式采用了新的管理模式。郭仕纳推行的管理变革可归纳为以下几点 1.更换IBM公司23的高层管理人员，使长期从事计算机行业，但眼睛向内的管理者、守业者离开主管岗位，让一批“外来者”担任公司的重要职位，如首席财务审计官，市场营销副总裁，人事部门负责人等。从而使IBM公司的领导班子为之一新。 2.以郭仕纳为首的IBM公司新高层领导提出了IBM的经营理念和经营战略。 其经营理念可概括为：(1)市场是我们一切商业活动的动力；(2)质量是我们至高无上的承诺；(3)客户满意度和股东价值是衡量我们成功与否的基准；(4)不断创新，提高管理效能和生产率是我们的不懈的追求；(5)重视人才培养和队伍建设，呵护员工，强调团队的紧密协同行动，是我们致胜的关键。 其经营战略可概括为：(1)确立网络计算机领导者的地位；(2)在开发关键硬件和软件产品方面继续发挥领导作用；(3)为客户提供服务，帮助他们应用信息技术；(4)投资于新兴市场。 3.在确立了经营理念和战略以后，郭仕纳在管理上开始果断地行动。他制止了其前任实行的分权管理制的扩大的做法，他认为要使公司“停止流血”，必须制止分裂。他强调公司与用户之间以及公司总部与分部之间要紧密联系，强调公司各部门间要在资源、技术和管理上有更大程度的共享。他重申集中使用营销力量和公司整体作战的重要。 4.郭仕纳恢复了沃森时代重视科研开发投资的传统，他不仅将营业收入的10重新用于研究开发投资，而且明确指出研究开发应着眼于用户和市场的需要，而不是仅仅围绕公司自身产品展开。这种创新式的管理思想，极大地促进了IBM公司产品开发。例如，1996年投产的新型计算机，刚投放市场，几个月内就被抢购一空。在以后的承接若干大型项目的投标竞争中，IBM公司的平均中标率高达80，使许多竞争者无法应对。 5.郭仕纳作为IBM公司最高主管，既注重言传又注重身教。他上任后40%的时间用在听取用户意见，数年之内做过542次飞行，亲自走访客户。它倡议移动办公，设立虚拟办公室。它动员公司底层员工通过电子邮件直接与他联系，反映情况和问题，提出建议和意见。他鼓励员工提高个人能力，在团队的协同工作中为公司创造财富，也为个人增加收人。他责令所有公司高层管理人员每月至少要访问5个客户。他改进了公司绩效评估与奖酬办法，实行按整个公司的业绩和各部门和各员工对公司业绩的贡献来评估其工作绩效及付给酬劳。这样就从经济利益上把各部门负责人及所有公司员工都变成公司大团队的成员，使本位主义、小团体无利益可言，从而强化了部门之间、人员之间的沟通、协调、配合，同心协力为公司目标而奋斗。 IBM公司在郭仕纳的管理下，短短几年，公司业绩就有惊人的变化。在郭仕纳接管的IBM公司的1993年，公司亏损83.7亿美元，但到1996年公司就盈利60亿美元，营业收入达到770亿美元。1993 IBM公司股票价格跌至每股40美元以下，而1996年股价达到每股 158.5美元。1993年IBM公司在世界500强企业中排名300位以后，但1997年已成为全球500强企业的第14位。 IBM公司今天的辉煌，应该归功于处在困境中的IBM公司董事会正确地选择了“外来者”郭仕纳，归功于郭仕纳的管理变革和管理模式。 思考题 1.1993年IBM公司处在困境中时，为什么其董事会从众多出色应聘者中挑选一位非计算机本行的“外来者”郭仕纳来接任IBM公司的董事长?分析一下当时IBM公司董事会有何期望?这种挑选是否存在风险? 2.郭仕纳就任IBM公司董事会后是怎样实施管理变革的?请你分析评估郭仕纳管理思想、战略、方式、方法的有效性?并谈谈今天在中国国有企业中学习借鉴郭仕纳管理模式的可行性? “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”日期：2008-03-15 字体:大中小原鞍山钢铁公司无缝钢管厂厂长王泽普很有一番雄心壮志。他在琢磨；为什么国外一些成功的企业家常常有时间去钓鱼?天津新港船厂是个6千多职工的大厂。原领导班子有13人，新班子上任减为7人，实行管理改革，被评为全国10个企业管理先进单位之一。新厂长王业震每天按时上下班，由于实行分权而治、分级管理，归他直接管辖的只有9人。相比之下，浙江省一家仅600多职工的衬衫厂，原厂长步鑫生性喜吃鱼却忙得连吃鱼的时间也没有。一、王业震现象1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上(其中5人为大学本科)。新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产12亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的部门及岗位责任制计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。经王业震提议，新港船厂规定，科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以15小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职?”王答道。“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化。他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。” 二、步鑫生现象 从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐迹的新闻人物。 步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾家眷花衫旗袍的步家裁缝的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的22万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润528万元。成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定，不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3位副厂长平均年龄26岁，最年轻的只有25岁。中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强，有个学徒工工作肯干、能干，进厂半年就被破格提升为车间副主任。进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌；此刻不仅没有“当然”地赶超美国名牌，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急。无钱购进衬衫面料。1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”思考题 1同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。 2作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么?试评述其得与失。 3什么是授权?授权有何必要性?如何恰当地授权? 4致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?IBM公司兴衰的奥秘日期：2008-03-15 字体:大中小IBM公司是在托马斯沃森的领导下，从50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10的研究开发投入，很快地超越先行者(雷明顿兰德公司)占领了工商界电子计算机市场。60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。到1969年，IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。 进入70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果计算机公司则在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。与对小型机的迟缓反应(IBM直到1986年才研制出AS/400小型机参与市场竞争)不同，IBM公司任职已7年、即将退休的董事长福兰克卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，作出了一项果断而又重大的决策，促成一