人力资源管理职能-绩效考核与管理假设.doc

人力资源管理职能 绩效考核与管理假设BUSINESS.SOHU.COM2004年6月11日15:22 页面功能 【我来说两句】【我要“揪”错】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系 。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。假设一：企业存在明确的价值取向和目标既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？假设二：员工的职责是明确的既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？（林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公司顾问，本文已发表在人力资源2004年5月刊。）访问数：7550 回复数：30窗体顶端窗体底端楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50绩效考核“考”的是什么文/喻德武B是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B经理自己其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司要发展、要赚钱，必须一门心思地提高销售额。B经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索其实，B经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不高；考核又会出现许多不可收拾的新问题，比如员工感觉不公平、人员流失等等。为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解决，那么，这些问题可能就不再成为问题。首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。一、 员工抵触，推行难度大。为什么员工会抵触呢？这可能存在两个方面，一方面是因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪；另一方面，绩效考核触及了部分员工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消极怠工。对于前者，人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施，我想，这样就能有效的保证考核方案的公平性，消解员工的抵触情绪。对于后者，通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益（比如考核工资的部分加大），那就要做好沟通说明，强调绩效考核的激励性和长远性，针对岗位，而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理解的，道理很简单，只有团队成功了，个人才能成功，个人必须与团队达成一致。二、 把绩效考核等同于发奖金或扣款。许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思很显然，绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩，但是不是一挂钩就万事大吉？答案是否定的，绩效好坏与奖金多少虽然有着直接的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。三、 目标发生冲突。本案例告诉我们，员工感到目标难以实现，目标是没有经过上下级共同商讨、共同制定的，目标具有挑战性和可实现性，如果少了其中之一，那么这个目标就是没有任何实质意义的。所以在制定目标时，必须经过沟通协商后，签字确定。四、 非人力资源部门考核不知道该如何操作。出现这种情况，人力资源部门一定要做好绩效考核的角色分工和职能定位，并且在考核实施前做大量的说明培训工作，以便让各个部门的直线经理了解绩效考核的实质以及具体的操作方法、考核流程等。在作绩效考核实施培训会上，有几个问题必须向所有的参与人员说明：其一，考核的真正目的何在；其二、考核方案还存在哪些问题，希望大家献计献策，以便补充完善；其三、绩效评估该如何操作，流程怎样；其四、做好绩效评估的分工以及责任人；其五、需要哪些沟通、配合与支持。因此，从以上四个方面的诊断，我们就不难了解问题出在何处了，下面，我们需要重新思考一下绩效考核的几个基本问题。第一