供应链管理论文.doc

沃尔玛和家乐福采购模式的简析在中国加入世贸之后，国外的大企业纷纷抓紧时间挤入中国这个世界最大的消费市场，当然，对于沃尔玛这个连续三年蝉联世界五百强之首宝座的企业来说，也在6年前进驻中国市场，而家乐福早在1995年进驻中国大陆市场。对于这一点来看，加尔福似乎抢占先机。究竟鹿死谁手，妄加评论还为时过早。在现在的市场份额来看，貌似家乐福略胜一筹，是什么导致了现在的局面，接下来我会从两家的采购模式来做一下简要的分析。首先，沃尔玛的成功决定性的因素来自它先进的物流运作系统，当然，快速运作和供应商管理用户库存（VMI）和天天平价也是是它屹立不倒的法宝。1962年山姆沃尔顿先生在阿肯色州的一个偏僻的饿小镇创立沃尔玛，经过近50年的发展，一跃成为世界企业的龙头老大，它的资产可以说是富可敌国，是什么原因成就了今天的沃尔玛帝国呢？第一，我认为是极具本土色彩的作战策略，在沃尔顿建立第一个自己的配送中心后，立刻按照这种模式，并以此取得了很大的成功。第二，“勤俭才能持家”，不得不说，沃尔顿先生的精打细算的功夫是十分了得的，到现在为止，沃尔玛总部的办公设施是十分的简单，没有像我们想象中的豪华的装修和昂贵的家具，有的只是简单的桌椅和必须的办公用具。另外他们还有上百条的节俭日常开支的小窍门。做这一切的目的只有一个，节俭不必要的开支用于，将损耗降到最低，达到各项运作的高效化。第三，在这里不得不提到沃尔玛强大的后台信息系统，沃尔玛耗资7亿多美元建立了世界一流的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统。据说他的数据处理能力仅次于美国国防部，而此给它带来的效益是十分显著的。第四，沃尔玛采取我们熟悉的仓储式经营和低价快速采购，从而从各个环节来保证高效运作和快速反应。也许是沃尔玛在组织结构上和现代技术运用上的水平远远超过我国现有的水平，给我呈现的是这样一个怪现象，沃尔玛依旧站在他的高水平上，等待中国的发展，没有“采取本土化战略”，以改变自己的经营模式来适应中国现状的发展。而恰恰相反，家乐福给我们呈现的是另一种现象，家乐福一直改变他的“作战方针”，积极的制定策略与中国市场一起成长。家乐福与沃尔玛不同，它摒弃了“营采分离”经营方式，而采取“营采合一”的经营模式。将零售体系与采购体系是两个体系合二为一。家乐福在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。公司再通过严格的目标控制和绩效考核来约束采购人员。总的来说，家乐福懂得如何在中国这片土地上运用他的经营之道，它能深深的体会到中国市场的潜规则，即入场费也是收入中不可忽视的有一大利润来源。而这点沃尔玛似乎没有能很好的理解。集中配送无疑是家乐福的一个标志性的运作方式。在建立巨大的配送基地后，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。其开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与进驻地客户的联系。另外在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有交叉送货信息功能的管理信息系统。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制