现代企业经营管理复习资料.doc

第一章 企业概述一、企业概念企业是在社会化商品经济条件下，以独立占有的财产为基础，为满足社会需要和盈利，自主经营、自负盈亏，从事生产、流通、运输和服务等经济活动的社会微观经济组织。微观经济组织（1）组织：由多个因素组成（人、财、物）（2）经济组织：与从事非经济活动的政府行政组织、民政组织相区别（3）微观经济组织：与国家或社会的宏观经济组织相区别企业存续的条件：社会化商品经济产品经济商品经济w 计划经济商品经济市场经济w 社会化的特征：w 分工w 交换w 联系企业运作的基础：独立占有的财产w 1、企业注册为自然人组织w 2、企业注册为法人组织w 自然人企业w 没有独立于企业所有者之外的自身的财产，没有自己的组织机构及自己的权利能力和行为能力的企业。 它可以划分为个人企业和合伙企业两种形式关于法人 ：法人是指具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义享有民事权利和承担民事义务，依照法定程序成立的组织。法人不是自然人、是 组织。我国把法人分为四类：企业法人、机关法人、事业单位法人、社会团体法人。w 法人应具备如下条件：w 1）依法定程序设立，在国家政府有关部门注册登记w 2）有专门的名称、固定工作地点和组织章程w 3）有一定的组织机构、独立支配的财产w 4）自主经营、独立核算w 5）独立承担民事责任（经济争议的仲裁和诉讼）w 法人代表w 依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是企业这个法人组织的法定代表人。w 简单说，代表法人行使职权的负责人。新公司法规定，公司法定代表人不一定非是公司董事长。企业目的:w 满足社会需要社会性目的 与行政、事业组织相区别w 满足社会各方面生产和生活的消费需要w 与自给自足的自然经济相区别w 盈利经济性目的w 为自身发展提供积累w 为员工提供福利w 为国家提供税收 企业顺利进行经济活动的前提：自主经营、自负盈亏w 自主经营是企业具有经营管理的自主权，能在国家的宏观经济调控指导下，依法独立进行生产经营活动。w 自负盈亏是企业对其经营后果能享有相应的权益和承担相应的责任。2、现代企业的基本特征（1）生产关系方面的特征 (A)产权明晰 这是企业制度的关键。 现代市场经济中要建立什么样的产权关系呢？（ 应确立法人财产权） 企业财产中呈现出二重性表现：所有权转为股权；法人拥有财产权（B）权责明确 权出资者享有所有权的权益。w 第一资产受益：分红增值 。 第二重大决策：如：企业经营方针重大投资 年度预决算分红等。w 第三选择主要管理者：董事监事。 责企业对出资者承担资产保值增值责任。（C）政企分开 w 即政企职责分开，政府不直接参与企业的生产经营活动，不按行政机构来管理企业。w 企业摆脱对行政机关的附属地位（D）管理科学 即科学的、有序的、规范的现代企业管理。 管理是科学，也是生产力。w （2）生产力方面的特征w A、系统采用新的科学技术w B、劳动分工精细，劳动协作紧密w C、严格的比例性和高度的连续性w D、广泛的外部联系和灵活的适应性w E、企业规模呈扩张化趋势3、企业类型按照企业内部生产要素所占比重划分w （1）劳动密集型企业 w （2）资金密集型企业 w （3）知识密集型企业劳动密集型企业 指技术装备较低，用人较多，产品成本中活劳动消耗所占比重较大的企业。w 如：服装、饮食、皮革、玩具等行业的企业资金密集型企业 也称技术密集型企业指所需投资较多，技术装备程度较高，用人较少的企业。w 如钢铁工业、重型机器制造、汽车制造、石油化工等行业的企业。知识密集型企业 指综合运用先进科学技术成就的企业。企业拥有大量的科技人才，需要花费较多的科研时间和产品开发费用，能生产高、精、尖产品。w 如：飞机和宇航工业、电子计算机工业、大型集成电路工业、管理咨询服务业的企业。按照企业组织形式划分（1）单厂企业（2）多厂企业（3）企业集团 按照企业规模划分（1）大型企业（2）中型企业（3）小型企业按照财产组织形式和承担的法律责任不同（1）独资企业（2）合伙企业（3）公司企业独资企业w 一人出资兴办，财产完全归个人所有，由个人经营和控制的企业。w 自然人企业w 自然人影响大，资本少，规模小，决策简便，经营灵活，业主承担无限责任。w 至今数量上最多，如零售商业、服务业、家庭农场、个人诊所合伙企业w 由两个或两个以上的出资者共同出资兴办，联合经营和控制的企业。w 自然人企业w 资本额较多，规模较大，决策有制约，合伙人对企业债务承担无限连带责任。w 所占比重很小，如会计师事务所、律师事务所、广告事务所、经济行等。公司企业w 能够独立对自己经营的财产享有民事权力，承担民事责任的经济组织。w 法人企业w 以资合为特征w 分为无限公司w 有限公司w 两合公司有限公司w 有限责任公司w 由法律规定的一定人数组成，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。w 股份有限公司w 全部资本分为等额股份，股东以其所持股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任。国有企业w 全民所有制企业w 国家作为所有者的一种企业形式。w 国家拥有企业的财产所有权，主要运用行政手段管理企业的生产经营活动。w 国家直接经营、承包经营、租赁经营等形式w 如石油、粮油、钢铁企业集体所有制企业w 生产资料归劳动群众集体所有的一种企业形式。w 生产资料归企业全体人员共同占有、使用和支配，企业收入除上缴给国家一定的税金之外，其余全部归集体所有，可以自由支配和使用。w 如：街道办企业、农村合作社个体私营企业w 按照法定的投资人数投资经营的，企业财产归私人所有的盈利性组织。w 投资者可以是自然人，也可以是法人w 投资者对企业财产依法享有所有权，其财产可以依法继承。w 分为独资企业、合伙企业、有限责任公司w 1、企业目标的含义w 企业目标是企业在一定时期内，对主要的目的所要预期达到的成果。设置企业目标的重要作用：1、合理分配资源 2、激励员工 3、衡量经营成果 4、创造企业形象|2、企业目标的基本内容 （1）、对社会的贡献目标 （2）、市场目标 （3）、发展目标 （4）、利益目标 三、现代企业的社会责任1、概念 企业在争取自身的生存与发展的过程中，面对社会需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的根本利益，所应该履行的义务。 企业的社会责任主要是指在以赢利为目的的生产经营活动中，同时履行回报社会、支持公益、救助贫困等多种社会责任。因为企业是社会的企业，社会是企业的发展空间和利润来源，企业必须承担自己的经济活动所造成的社会后果。2、内容 （1）、企业对员工的社会责任 （2）、企业对社区的社会责任 （3）、企业对经济可持续发展的社会责任 （4）、企业对消费者的社会责任 （5）、企业对国家的社会责任第一节 经营环境概述 一切对企业生产经营活动及其生存发展发生影响，而企业又无法控制的因素，都属于企业的环境。经营机会与风险总是并存的，有机会就会有风险，有风险也必然存在着某种机会，只不过机会与风险孰大孰小而已，根据机会和风险程度的大小，可以把企业经营环境划分为4种环境。经营环境| 理想的环境：机会大风险小，环境或其变化具有确定性，竞争会日趋激烈。| 冒险的环境:机会大且风险也大。这种环境或其变化具有不确定性，或退出的障碍较大。| 恶化的环境:机会虽小风险却大。这种环境的形成大都有其特殊的原因，厂或是由理想环境演变而来，或是老化环境的进一步恶化。| 老化的环境:机会小风险也小。环境的变化虽然具有确定性，但是或因投资的收益率很低，或因市场日益狭窄，对于经营者越来越丧失吸引力。第二节 企业宏观环境分析| NPEST | 自然地理环境 Natural| 政治法律环境 Political| 经济环境 Economic| 社会文化环境 Social| 技术环境 Technological宏观环境 1、政治环境| （1)政治局势| （2)方针政策| （3)国际关系| 政治局势 指企业经营所处的国家或地区的政治稳定情况。| 如果政局稳定，生产发展，人民安居乐业，就会给企业造成良好的经营环境；反之，不仅会影响经济发展和人民的购买力，而且对企业的经营心理也造成重大影响。方针政策| 是各个国家在不同时期，根据需要颁布一些经济政策，制定经济发展方针，其不仅影响本国企业的经济活动，也影响外国企业在本国市场的经营活动。| 如通过征收个人收入调节税，调节消费者收入，从而影响其购买力来影响消费需求；国家还可通过增加产品税来抑制某些商品的需求。国际关系| 是指国家之间的政治、经济、文化、军事等关系。| 当前国际间的经济合作和贸易关系日益频繁与密切，给企业的经营造成重要的影响。| 课后调查了解东盟国家国际关系的改善对本市企业的影响。2、法律环境| (1)管制企业的立法增多，法律体系越来越完善| (2)政府机构执法更严| 法律法规 近年来,我国政府建立健全了系列法律法规,如公司法、广告法、商标法、经济合同法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、外商投资企业法等，这对规范企业的经营管理活动起到了重要作用。3、经济环境 （1）经济发展水平（2）经济体制状况（3）消费者收入水平4、自然地理环境 ( 1 ) 物质自然环境是自然界提供给人类的物质财富，分为“无限资源”、有限且可以更新的资源、有限而不可再生资源。 ( 2 )地理环境是一国或地区的地形地貌和气候，它会影响产品、设备的性能和使用。5、技术环境| (1)科学技术的发展直接影响企业的经济活动| (2)科学技术的发展和应用影响企业的经营决策| (3)科学技术的发明和应用影响着行业和市场的前景| (4)科学技术的发展，使得产品更新换代速度加快，产品的市场寿命缩短| (5)科学技术使人们的生活方式、消费模式和消费需求结构发生了深刻的变化| (6)科学技术的发展为提高经营效率提供了更新更好的物质条件6、社会文化环境| 企业的社会环境主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚、历史传统、文化传统等。企业是在社会中从事活动的，企业的各项目标都要适应社会价值观念和社会信仰的要求。企业目标可以多种多样，无论怎样的目标，都要使社会感到它有助于人们在社会中生活得更好。第三节 微观环境分析| 微观环境是指与企业的产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。分析的对象集中在企业自身与行业范围内，它主要包括:| 1、企业分析| 2、需求分析| 3、供给分析| 4、竞争分析 竞争分析（行业竞争结构分析）| 美国学者迈克尔波特将企业的竞争因素概括为5种基本竞争力量，提出了一个行业竞争结构的基本模式，即所谓的“波特模型”| 他认为，这5种竞争力量在不同行业的强弱变化，决定着行业竞争的不同特点和激烈程度，从而决定着行业的平均利润率。企业竞争的目标，就是使企业占据行业的最佳位置，能够有效地抵御和抗击5种竞争力量，或根据企业的意志来影响这5种竞争力量。图：“波特模型”潜在的加入竞争者行业竞争者行业现有企业间的竞争需求者 供应者 替代品| A、潜在竞争者的威胁| 潜在竞争者是一个新办的或是一个采用多角化经营战略的企业。| 新的竞争者加入一个行业，通常都具有较充裕的资源、新的业务能力，以及争夺市场份额的强烈欲望，使原有的竞争加剧。其结果会导致价格下跌或企业的经营费用上升，利润率下降。| 潜在进入者带来的入侵威胁的大小，取决于进入障碍（壁垒、代价）的大小，构成进入障碍的主要因素有：| 1、规模经济| 2、经营特色| 3、资金需求| 4、转换成本| 5、分销渠道| 6、原材料与技术优势| 7、政府政策规模经济:| 在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。转换成本：| 企业从一个行业转向另一个行业，或从一种产品转向另一种产品时，所需要支付的成本。| 包括设备购置、产品再设计、职工再培训等。 B、行业现有竞争者之间的竞争| 现有竞争者之间通常以价格战、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。行业的竞争激烈程度是行业内外多种因素作用的结果。竞争的激烈程度取决于| 1、竞争者的多少及其力量对比| 2、市场增长率| 3、固定费用和存储费用| 4、产品特色与用户转移费用| 5、行业内生产能力的水平| 6、竞争战略| 7、退出壁垒| 固定费用高，说明存在剩余生产能力，迫使企业削价也要扩大生产，竞争加剧。| 存储费用高，降价销售库存产品，竞争加剧。| 退出壁垒： | 指企业退出某个行业时所付出的代价。| 包括：未用资产 退出费用 策略性影响 心理因素 波特提出了进入壁垒与退出壁垒的关系矩阵 退出进入 壁垒 壁垒低高低稳定的低利润高风险低利润高稳定的高利润高风险高利润C、替代产品的威胁| 替代产品是指与本企业产品具有相同或相似功能的产品| 产品可以互相替代，使得非同行业的企业也是企业竞争环境中的主要因素。| 替代产品在价格上对顾客的吸引越大，则行业赢利的“上溢”压得就越紧。替代产品的竞争压力来自于以下几方面：| *1、替代产品的盈利能力| *2、生产替代产品企业的战略| *3、用户转换费用D、需求者的议价能力| 需求者即买方，作为一个竞争的基本因素是通过压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务项目，并且使提供同类产品的各个企业处于彼此对立的状态来参与竞争的。对企业而言，买方议价能力的强弱取决于| 1、产品买卖的市场特点| 2、购买相对于买方经营业务的重要程度| 3、买方是否大批量和集中购买| 4、买方购买的产品占其成本或购买额的比重| 5、买方购买的是标准的、无差异的产品。对企业而言，买方议价能力的强弱取决于| 1、产品买卖的市场特点| 2、购买相对于买方经营业务的重要程度| 3、买方是否大批量和集中购买| 4、买方购买的产品占其成本或购买额的比重| 5、买方购买的是标准的、无差异的产品。E、供应者的争价能力| 供应者是通过提价或降低所供产品的质量或服务来向企业施加压力，供应者的提价竞争可能使得一个行业的成本上升而失去利润。| 供方压力的强弱是与买方压力相互消长的，当供方产业集中化程度高于买方或供方产品没有替代品竞争时，供方企业往往能够对买方施加较大的压力。第四节 综合分析 | SWOT分析法| 它是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities) ,威胁(Threats)匹配矩阵法的简称。| SWOT法针对企业内外环境条件中关键战略要素进行匹配，可设计出4大类基本经营战略方案| SW：企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，分为单项的和综合的优劣势，可以选择重要的因素加以权数进行打分。| OT：外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是对企业不利的因素。| 将SWOT逐项列出，采取相应战略一般竞争战略的类型 一、成本领先理论二、差异化理论 三、集中化理论 2获得成本领先的方式(1)规模效应这是指在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产出量上进行分摊，使单位平均成本降低。特别是具有全球经营业务的企业更能获得全球规模优势。规模效应受到市场容量、设备及其他生产设施不可分割程度、成本结构、技术变化速度、管理的复杂性等因素的限制。(2)经验效应经验的作用对企业获得成本领先优势相当重要。(3)设计优势设计优势来自于对传统设计过程的改变。在传统设计过程中，企业概念决定产品描述，进而进行产品设计，根据产品设计来估计成本和利润水平。一旦企业发现实际利润水平低于预测值，就需要重新进行产品和流程上的设计。新的设计过程称为按成本设成本领先理论计，即在提出产品概念后，根据目标价格决定的目标成本来形成产品描述，同时还需要考虑到计划的成本降低，然后进行产品设计。(4)生产能力的充分合理运用 它是指通过对整体生产能力的合理配比，特别是生产能力与销售需要之间的合理配比，减少因市场波动引起的生产能力闲置或库存积压，以及因产需不符，或是市场要求变化而造成的过时产品变价出售等产能不经济性。(5)活动地点选择优势 接近原料产地或是需求所在地是最古老的活动地点选择优势。除此之外，适宜的投资环境，例如，投资地政府的鼓励政策、良好的产业协作关系、适合于本企业内部优势的市场进出条件、与企业文化相近的社会文化环境等都是能形成活动地点选择优势的因素。(6)市场进入的时间优势 市场进入的时间可以指本企业开展某业务的时间，也可以指企业采取某一业务战略的时间，或是更具体的指采取某项重要业务活动的时间，如推出某一新产品的时间。较早进入或是较迟进入都有其在成本核算上或是战略意义上的优势。3、成本领先战略的缺陷 (1)忽视其他能形成竞争优势的战略 一般来讲，在某项业务的整个寿命周期中，只在较短的时期会出现明显的成本竞争效应。当业务进入非成本竞争阶段后，只懂得抓成本的企业便会失去竞争优势。因此，成本领先战略一般只作为一种基础战略，企业竞争的成功还需要采用其他竞争战略。(2)忽视能形成长期竞争优势的创新投资 对成本的畸形重视会将企业管理重心引向追求短期成本目标，而忽视虽然在目前会引起成本上升，但却有利于形成企业长期竞争能力的研究开发及创新活动，降低企业对未来环境的适应能力。这时，企业实际上是忽视了对价值链的重新配置，而价值链的不断重新配置正是价值链发展的客观规律性，对此规律性的忽视将导致企业失去未来的竞争力(3)造成对产业协作关系的破坏 企业过度重视成本的一个可能结果是尽量地挤压供应商和破坏供应协定。当供应商利益被伤害到一定程度后，协作关系就会受到破坏，造成产业价值的整体下降。 (4)成本目标不协调 降低成本的目标在企业不同职能上的要求是不同的，成本降低过程的特点在不同职能活动上也是不同的。不分职能特征而提出划一的降低成本的要求，有可能造成企业职能活动之间的冲突，甚至形成冲突成本和对冲突的管理成本。例如，降低制造成本要求提高投入材料的适用性；降低采购成本要求合理安排订货批量和减少采购物的差别性。如果单独考虑这两个活动的成本，就有可能造成所采购的材料不符合制造需要，因此引起对物料制造前的处理成本。(5)形成成本和价值之间的冲突 企业活动的最终目的是要获得更大的价值，成本是形成价值的不可缺少的组成部分，降低成本是实现价值目标的手段。过度强调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理，造成成本和价值之间的矛盾。成本和价值的矛盾使企业落入生产主导的管理方法，不能正确了解市场的要求。 二、 差异化战略 1、经济含义 差异化战略是指企业通过提供独特的产品特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特征性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意支付较高的价格。 最理想的情况是公司使自己在几个方面都具有差异化特性。 采用差异化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。 差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增加的成本。因此，差异化战略的实质是用差异化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢捆在一起。(4)技术突破削弱了差异化的效果 新技术的出现和对现有技术的更新都会使某项有效的差异化特征降低或消失。有时，新技术的出现会根本改变对市场的细分方式，或使某一细分市场彻底消失，引起适用该细分市场的差异化特征的消失。三、 集中化战略 经济含义 集中化战略是主攻某个特定的顾客群，某系列的一个细分区段或某一个地区市场。 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。 三种基本战略类型之间的区别如图3-2所示 三种战略的选择 原则上三种战略只能择其一 现实中常见这样的现象: 1、同一企业在不同的产品品种上采取不同的一般战略。 2、同一产品在生产和销售等不同的环节上采取不同的一般战略。 3、同一企业的同一产品在不同的生命周期阶段采取不同的一般战略。一、企业文化的概念企业文化又称公司文化，组织文化和管理文化。在20世纪80年代中国当时实行“部局公司厂”直线管理格局，公司是一级组织，为避免发生误会，就把这个新术语翻译成了企业文化。n 美 特雷斯迪尔与艾兰肯尼迪合著企业文化：企业文化包括5要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。n 企业环境“是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响要素”。n 威廉大内 ：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外文化还包含一个公司的价值观。经理们从顾员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。” n 重点在企业风气。刘光明：总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。n 企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造的一个复杂的信息循环系统，是由一定层次形成的系统构架。也是一种管理思想，制度和方法。n 这个信息循环系统可能传递正面信息，形成良性循环，也可能传递负面信息，形成恶性循环。n 前者产生一种向上的文化力，引领企业走向成功；后者产生一种向下的文化力，推动企业走向失败。n 物质层面。要素：成本、现金、实物，与自然物理、化学运动非常接近：增加、减少、改变。企业人员只知做事，没有灵魂支配，受盲性支配，如流水一般。n 因此没有国家保护的民营企业平均寿命3. 2年，由英雄狗熊。n 企业与员工是机会主义者。有商标、有一定的商誉，有营销手段。与政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，相互提供方便，使一些经营者走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的方向，奉行“勾兑就是生产力”，民营企业自身造血功能日益弱化，有些民营企业的经营者，一旦失去“可靠”的内外关系，企业经营立即陷入困难之中。用文化作为管理的根本手段进行管理就是企业文化管理。（二）企业文化的层次从理解与操作的角度n 可分为四个层次，n 与其结构相似：n 最外层是物质文化n 第二层是行为文化n 第三层是信息网络n 第四层是精神文化n 由外到内，层层深化；n 由内到外，层层显现。n 内层是外层的依据，外层是内层的表象。二、企业形象CISn （一） CIS的内涵n 1、CI Corporate Image 企业形象n Corporate Identity 企业识别n 2、CIS Corporate Identity Systemn 企业形象识别系统（二）、CIS的构成n （1）企业理念识别系统（MIS）n “心”、“灵魂”、“根”n 是企业在长期运作过程中形成的并为员工所认同和接受的价值观念、精神境界和理想追求的发育、完善和成熟的标志。n 价值观被认为是企业文化的核心，是企业对其经营行为的全部看法和评价的标准体系。1、目的观 指企业对经营目的的整体评价和态度体系。*最大限度地实现利润*造福社会，同时谋取合理利润2、质量观 指企业对其提供的产品或服务的质量进行评价的标准体系和态度体系。是企业对质量的重视程度和根本看法。3、服务观 是企业对服务的不同看法和评价4、责任观 指企业对自身所应承担的责任和使命的评价标准体系和实际看法。5、人才观 指企业对人才的态度和人才的使用。（2）企业行为识别系统（BIS）（3）企业视觉识别系统(VIS) 1、基本要素 （设计要素） 核心要素：标志、标准字、标准色2、应用要素 （传播媒体）（4）三者联系 MIS 最高决策层 BIS 动态识别形式 VIS 静态识别符号（三）CIS与企业文化的区别与联系 n 1、联系（有许多交叉部分）n #有关企业理念的部分：既是CIS的灵魂，n 也是企业文化的核心。n #有关企业制度的部分：既是CIS着力调n 整的部分，也是企业文化中不可缺少n 的活动文化部分。2、区别 （1）着眼点不同 （2）形成历史不同 （3）认知顺序不同 （4）评价层面不同 第六章、 经营决策决策定义蕴含着以下内容: 首先，决策是为了达到组织的某一既定的目标，有目标是决策的前提。 其次，决策是在一定条件下寻求实现目标的较为满意的方案。 最后，决策必须进行多方案的优选。多方案选择是科学决策的重要原则，一个方案没有选择的余地，就谈不上谁优谁劣，也就失去了决策的意义。二、经营决策的分类 战略决策。 管理决策 业务决策。2、按决策事件发生的频率划分 程序化决策。是指在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。 非程序化决策。是指受大量随机因素的影响，很少重复发生，常常无先例可循的决策。3、按决策所在环境的可控程度划分 确定型决策是指决策者对每个可行方案未来可能发生的各种自然状态及其后果十分清晰， 风险型决策是指未来各种自然状态的发生是随机的，决策者可根据相似事件的历史统计资料或实验测试等估计出各种自然状态的概率，并根据其大小进行计算分析，据此做出的决策、 非确定型决策是指决策者无法确定未来各种自然状态的情况，完全凭借个人的经验、感觉和估计做出的决策。4、按决策目标数量多少划分 单目标决策，是对现象在某个时点上的状态或某个时期发展过程的总的结果所做的决策。 多目标决策，是对在较长时期内，两个或两个以上相互关联的目标和相应的行动方案做出的决策。5、按决策方法划分 定性决策。是指决策者主要依靠其知识、智慧和经验，对无法用数量表现的目标和未来行动的方向、方针、原则、性质和类型进行的决策。 定量决策。是指决策者运用统计方法和数学模型，对能用数量表现的决策目标和行动方案进行的决策。6、按决策影响的时间来划分 长期决策。是指事关企业未来发展方向的全局性、长期性、决定性的重大决策。 短期决策。是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。三、决策的理论发展 (1)古典决策理论 (2)行为决策理论 (3)当代决策理论一、原则1、信息准全原则2、可行性原则 3、优选原则4、系统性原则 5、利用“外脑”原则6、追踪监控原则二、程序1、发现问题2、确定目标3、确定价值标准4、拟定方案5、分析评估6、方案优选7、实施验证8、追踪决策第三节、经营决策方法 一、确定型决策方法二、风险型决策方法三、不确定型决策方法一、确定型决策方法 采用这种方法的前提条件是事件的各种自然状态是完全肯定和明确的，经过分析和计算可以得到各方案的明确结果，据此可以进行最佳方案的选择。常用的确定型决策有量本利分析法和线性规划的方法等二、 风险型决策方法 在进行决策时，如果未来的可能发生的情况不只一种，决策者不知道到底哪种情况发生，但知道或者估算出每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的是决策树、决策收益表和敏感性分析等方法，最常用的是前两种。*概率是对未来事件发生可能性的数学估计。 两种情况：对大量、反复的实验获得的必要资料、数据，在此基础上作出的经验估计，叫客观概率；缺乏必要的资料，依靠决策者的主观估计，叫主观概率。*期望值不同方案，不同状态下，损益不同，必须考虑各种结果对决策带来的影响，首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，其次用测定的概率作加权平均，最后，通过对期望值的比较，评价作出决策。（有期望收益值和期望损失值之分）*效用 1、决策树法要素：决策点 需要进行判断的点 方案枝 每个方案枝都代表一个可行方案，从方案枝的自然状态节点引处若干各概率枝，算出每个方案的期望值。根据期望利润最大或期望成本最低的原则选择。 P148 例65某公司为了满足顾客需求设计了3个建厂方案,第一个方案新建大厂,须投资320万,第二个方案新建小厂,投资140万,第三个方案先投140万建小厂,三年后如果销路好,再考虑扩建,须追加投资200万,该产品前三年销路好的概率是0.7,销路差的概率0.3,若前三年销路好,后七年差的概率0.1,若前3年销路差,后七年必定差,方案的收益表如下,试用决策树进行决策自然状态概率收益先小后大前3年后七年大厂小厂前3年后7年销路好0.70.9 0.11608080160销路差0.301-402020-40 节点 11 的收益值：（160*0.9+（- 40*0.1）*7 - 200 =780 节点 12 的收益值：（80*0.9+20*0.1）*7= 518 比较 12 11 ,剪枝12 119 收益值780 节点 5 的收益值：（160*0.9+（- 40*0.1）*7 =980 节点 6 的收益值：- 40*7 =-280 节点 7 的收益值：（80*0.9+（- 20*0.1）*7 =518 节点 8 的收益值：20*7=140 节点 10 的收益值：20*7=140 节点 2 收益值： （160*0.7-40*0.3）*3+(0.7*980+0.3*(-280)320=582 节点 3 收益值 （80*0.7+20*0.3）*3+(0.7*518+140*0.3)140=450.6 节点 4 收益值： （80*0.7+20*0.3）*3+(780*0.7+ 140*0.3)-140=634 比较 4 2 3 剪枝 2 3 , 选择 4 对应的方案2、决策收益表法 决策收益表又称决策损益矩阵，采用此方法决策的步骤如下 根据资料确定各个自然状态的概率、决策目标和可行方案; 确定各可行方案在不同自然状态下的损益值; 列出决策收益表; 根据各可行方案在不同自然状态下的损益值和概率，计算各可行方案的期望值； 比较各方案的期望值，选择最优可行方案。 1、小中取大法 方案一最小收益为-40万元，方案二最小收益为-30万元，方案三最小收益为10万元，方案三的最小收益大，故选方案三。 2、大中取大法 方案一最大收益为160万元，方案二最大收益为150万元，方案三最大收益为100万元，方案一的最大收益大，故选方案一。 3、最大最小后悔值法 （1）先计算后悔值列表 （2）从表中可以看出，方案一的最大后悔值为50万元，方案二的最大后悔值为40万元，方案三的最大后悔值为60万元，方案二的最大后悔值最小，故选择方案二。 4、折中的方法 方案一收益值=0.33*160+0.33*120+0.33*（-40）=79（万元） 方案二收益值=0.33*150+0.33*90+0.33*（-30）=69（万元） 方案三收益值=0.33*100+0.33*60+0.33* 10 =56（万元） 方案一的收益值最大，故选择方案一。第七章战略计划:企业目标、战略、结构运行的综合计划 业务计划 营 技 生 人 财 销 术 产 事 务 基层作业计划企业经营计划的基本特征 1）以目标利润为中心； 2）以适应外部环境变化为出发点； 3）以中长期计划为主要目标编制企业经营计划的程序 1）调查预测，估量机会； 2）统筹安排，确定目标； 3）拟定方案，比较选优； 4）确定预算，综合平衡。年度经营计划的构成 利润计划 生产计