建立集团公司内部银行的探讨——以中储粮总公司为例.doc

建立集团公司内部银行的探讨以中储粮总公司为例投资理财建立集团公司内部银行的探讨中央储备粮天津武清直属库张亚萍摘要:企业集团作为庞大的经济体.由于种种原因,我国的集团公司财务管理中存在很多问题和漏洞.如成员企业在不同银行开立帐户.甚至多头开户.使整个集团的资金流动像大河一样分散流淌.难以收拢和调控,造成损失浪费.集团公司内部银行作为一种适用面广且易于操作管理模式.正受到越来越多集团公司的重视.本文以中储粮总公司为研究对象.通过中储粮总公司组建内部银行的必要性分析,策略剖析提出了建设集团公司内部银行对策和建议.关键词:集团公司内部银行中储粮公司一,集团公司内部银行职能分析集团内部银行有主要有3方面的职能:(一)融赘信贷职能集团内部银行为了促进集团资金的合理利用,根据资金有偿占有的原则.引入了信贷机制.通过这种机制的引进来吸纳下面各个单位的资金.对集团公司内部的需要资金的机构进行融资,既减少了集团内部银行的流动资金的滞留.从而也减少了应外部高利率的融资所产生总的较高的利息费用.好处:通过这种方式可以解决由于各个子单位由于贷款,而出现的资金不融通的情况.集团内部银行可以自己控制各个子单位的贷款额度,这样还节省了贷款的利息,使资金能够合理分配,将有限的资金用在合适的项目上,提升了集团的支付能力.(二)监督控制职能集团内部银行的监控职能主要通过集团公司核实的各项资金定额,财务收支计划,经济责任制指标体系.集团内部银行指定合理的监督控制职能.控制各个分支机构的违法乱纪行为,避免出现集团内部银行应用问题.好处:通过监督,控制,使许多不合理开支,资金外流问题,违法乱纪现象得到遏制和改善.通过事前预测,事中监督,事后核算进行全过程管理,弥补传统财务会计事后算账的不足.(三)信息反馈职能通过内部银行核算资料.准确反映集团公司和下属各单位的收入,支出,节余情况和经营业绩,加强信息反馈,及时为集团公司领导决策和调整信贷计划提供依据.好处:对各下属单位收支,结存情况反馈及时.集团公司通过建立资金收,支,存制度,每天对各单位资金收,支,存情况统计上报,及时掌握各单位资金动态情况.二,中储粮总公司组建内部银行的必要性资金是企业进行生产,经营健康发展的保障,没有足够的资金,企业的生产,经营就不可能正常运转,企业的经济效益也就无从谈起.中储粮总公司原先较多采取资金分散管理的模式,这种模式在资金管理中暴露出诸多问题.这些问题主要表现在:(一)赉全分散.资金使用效率低在中储粮,由于各个分子公司都设有财会机构,都开有银行账户,都占用一定的闲散资金.使总公司原本有限的资全分散,沉淀和闲置,导致资金周转速度慢.资金使用效率低其次总公司无法对分子公司的资金质量及其运行状况实施有效及时监管,从而容易造成分子公司资金账外循环和资金管理失控的现象.总公司各个分子公司效益的差别导致整个集团存贷两高.银以中储粮总公司为例行财务费用支出居高不下.(二)总公司无珐全面蓝管和掌控基层单位的担保,抵押等经济行为.基层单位的经营风险无法及时规避为克服上述弊端和避免出现挪用资金等问题.中储粮总公司决定采取内部银行的管理模式.2009年总公司资金集中管理系统的正式启用,为分子公司提供了极大的便利.通过组建内部银行,利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现总公司资金的集中开户,集中运作,并在此基础上实行集团统一授信,统贷统还.它以完善的集团公司内部封闭的结算网络为基础,从各个环节规范集团公司的预算,资金,债务等结算行为,实现资源整合优势,最大限度地提高资金的整体效益和价值增值.目前,分子公司的自有资金非常有限且融资渠道较为单一,每年轮换,经营等任务所需的资金绝大部分要依靠贷款,而且需求数量巨大时间集中.所以,企业财务管理工作首先要抓住资金管理这个核心,提高企业财务管理效率,促进企业快速发展.三,组建中储粮总公司内部银行的策略分析中储粮组建内部银行的策略是借助先进的网络技术和商业银行的帮助,采用收支两条线等资金集中管理方式,通过资金预算来加强协同和控制.实行收支两条线的管理办法,最大限度地集中控制和使用公司的全部资金,有力保障集团公司正常运转所需资金的迅速到位,确保不会出现资金链的断裂,为公司的生存发展提供强大的保障.资金收支两条线管理就是将所有的资金收入全部集中到总部.各分子公司所需的各种资金支出全部由总部下拨.收支两条线管理的基本原则是子公司的资金收入和资金支出分开.从账户设置上要求各分子公司在合作银行分别开设收入账户和支出账户.在资金上划上要求各分子公司收款账户资金定期归集到集团母账户.在资金下划上要求集团公司根据资金计划或逐项审批将资金拨付到分子公司的支出户,再对外付款.资金下拨的控制资金预算实施收支两条线的资金集中管理模式,关键是根据公司的资金计划来下拨资金,对集团公司的全面预算提出了比较高的要求.资金预算管理是集团财务管理乃至公司管理的重要组成部分.实施资金预算管理能够有效保障公司各项业务的实施,尤其是在出现资金短缺时,资金预算管理能够按照轻重缓急,效益权衡等原则,区分资金用途,采取不同的控制和管理手段,调度和使用资金.所以说,资金预算管理是提高公司对资金流量掌握,控制能力的重要途径.资金预算的主要业务流程:子公司根据经济环境,市场供销状况编制资金预算,编制月度资金收支计划表.提交集团总部审批.按实际审批数执行资金预算,资金收付款业务,投融资活动等资金管理业务均受预算控制.预算执行过程中因实际情况发生重大变化,对资金预算数进行调整.在预算过程中建立有效的预算预瞀机制,将非正常业务费用控制在发生之前,达到动态管理的目的.对资金预算情况进行分析.比较实际执行结果与预算目标的差异.四,建设集团公司内部银行的对策与建议为了加强集团公司内部银行的管理,本文从3个方面提出了建设集团公司内部银行的对策与建议,具体对策和建议如下:一)组建内部银行的内容要落在实处建设集团公司内部银行的关键就是把组建内部银行的内容落实到粥ty豫射寅界43投资理财财务管理上.通过整合公司内部财务资源实现有效资金的合理配置.从而达到提升集团整体的竞争优势.这种财务资源的整合和资源的有效配置不仅仅简单是资金和财务人员等多方面的财务集中管理,更是集团公司内部系统化,知识化的财务管理.(二)转变经营思路,建立统一融投资平台国外有先进金融运作技术和先进管理经验的金融机构进入我国.对我国银行和非银行金融机构带来巨大的冲击.1,走多元化融资渠道.实现融资的转变面对资金融资难的情况,集团公司要走多元化的多渠道的融资渠道,实现从间接融资到直接融资的转变,单一的多元融资不能满足现代生产经营的需要了,并且融资的成本还比较高,直接融资融资成本低.并且可以采用的方式也比较多,例如发行债券,吸引外资,融资租赁等多种方式,这些方式都能使集团公司获得大量的融资资金.2,加强投资约束,提升资本运营效率集团公司有了多元化的融资渠道获得大量的资金,为了合理的分配这些资金,就必须加强投资的约束,这是提升集团公司资本运营效率最简洁的方式之一,通过这种约束机制的简历可以形成具有强大竞争力的核心产品和骨干公司(三)改变运行模式从我国现有集团公司的内部银行实践出发,中储粮总公司采用的是银企联合运行模式.集团公司与在其开设基本账户的商业银行.联合开办内部银行.为集团公司的财务部和下属单位开立账户,发放贷款等能发挥金融机构和积极性,营造良好的银企关系,需要当地人民银行和其他上级机关的批准,需要银企双方确定内部银行运行的规章制度.五,建设集团公司内部银行要重点解决的问题(一)选择和确定脊全豢中管理的平台选择和确定资金集中管理平台是建设集团公司内部银行的关键步骤,可以通过2种方式建设这种资金管理平台,一种方式可选择建立资金中心,这种方式在很大程度上与税法相抵触,但是不需经过政府有关部门的批示,建立这种平台操作比较简单,一种方式是组建类似非银行金融机构的财务公司,这种方式是受法律保护的,但是需要政府的批示,并且操作起来比较困难,因此,公司要根据自身的情况选择和确定资金集中管理的平台.(二)建立必要的财务规章制度.规范财务管理的流程集团公司在建立必要的财务规章制度的时候,要结合公司的实际经营情况选择建立的平台,其规章制度主要集中在资金集中管理办法,授信管理办法,信贷管理办法,资金预算管理办法,风险管理办法等.(三)建立有效的,安全的,资金结算管理罔络集团公司下设很多的分公司,并且这些分公司分布在各个地方,从事的业务也不一样,这些分公司需要高速的资金运转速度,在这种情况下集团公司就必须建立有效的,安全的资金结算管理网络.(日)具有财务预算和资金预算绱制和执行能力集团公司要对各个分公司的资金有一个准确的预算就必须建立准确的资金运营和管理系统,利用这种系统提升公司的资金管理效率.(五)建立一支高效的财务管理团队建设集团公司内部银行的过程中,需要高素质的财务人才.同时更需要一支高效的财务管理团队,充分发挥他们的团队凝聚力.发挥彼此之间更大的效能.可以通过集团内部选拔,校园招聘,社会招聘的方式选拔高素质的人才组建公司需要的高效财务管理团队.参考文献:【1】雷声.我国企业集团财务管理模式问题研究改革与战略fM1.上海会计出版社.2006,072】陈洁.现代财务热点I-1题【M1.吉林大学出版社,2009,10【3】商屹.我国公司集团资金集中管理模式.石油科技论坛,2009,44衣力.集团公司资金管理.中国纺织工业协会出版社,2008,07【5ZJ祖龙.集团公司对子公司财务控制叨.广西会计出版社,2008,05(上接第42页)加大投资.反映在财务上,资产利润总额都是增加的,但从股东价值来看可能并没有任何效益,或许作用相反,这种以利润为导向的考核体系,是不科学也不全面的.引入EVA考核体系,以此衡量绩效,引导经营者由关注利润转向关注与EVA指标密切相关的资本成本率.对收益和成本,风险综合加以考虑,减少盲目投资,有利于改善经营者的投资和资产结构.(口)引导企业关注企业股东价值创造在原有考核体系下,企业以追求扩大规模,利润最大化为目标,盲目投资,使投资规模与投资收益不成正比,使资本的回报最大化成为空谈.在EVA考核体系下,企业不仅面对国内市场竞争,而且面对更为严峻的全球竞争环境,价值创造和股东回报的多少决定了资本的选择和去向,再加上市场经济的优胜劣汰法则驱动企业更多地关注企业股东价值的创造(Jr)督促企业建立良好的治理机制在过去,许多成长迅速的大型企业往往突然会陷入困境,这种悲剧的产生是只注重规模扩张,利润增加的纸上富贵分不开的,没有把资本成本等机会成本考虑进去.而是作为了沉没成本,但成本毕竟是成本不可能因为忽视就消失不见.企业要想走的更远必须注重价值创造,关注资本成本率而EVA考核突破了原有的重视会计利润的观念,树立了价值管理的观念.不再以企业的生存为代价单纯的追求规模扩张和利润的高度增长.EVA考核有利于建立良好的治理机制,形成资本纪律,指导公司股东,董事会,管理者与员工在全新的公司治理机制下,上下同心,自我约束,积极上进,不断完善企业的治理机制,对提升企业竞争力以及企业的可持续发展具有非常深远的意义.(六)理性看待EVA的增长44时经界MorteyChhta期望公司的经济增加值来断长期增长是不切实际的.但如果一个公司的经济增加值是正的都表明经济增加值在增加(七)在企业决策中不能唯EVA化1,一个指标不能涵盖更不能代替科学完整的评价体系.要注意结合企业的规模,发展阶段,经营实际,行业特点等.要注意结合传统财务指标进行考核,重要的是要引导企业经营活动趋向价值创造.理性决策在任何时候都是必须的,这需要决策者把各种可能的影响因素都综合考虑到.不能简单地以EVA一个指标来衡量.举个例子来说,投资决策,不仅要进行边际利润分析,还要考虑现金流量等因素,否则就会出现把EVA较低但能为企业带来边际利润以及自由现金流量的项目排斥掉,但这样的项目在为企业消化固定成本,增加现金流量和创造价值方面一样走着重要的作用,保障了企业的生存.2,对于当前垄断性行业与竞争性行业.EVA考核有其局限性.