ERP导入方法与策略.doc

ERP導入方法與策略（上）企業資源規劃（ERP）開始於 1999 年，因為企業為了解決 Y2K 問題，才大量被採用。近來，由於網際網路環境及技術的日漸成熟，ERP 的導入成為中、大型企業的企業骨幹，被視為成為和其他企業競爭的基路。 近年來，由於網際網路的盛行，造成全球市場競爭激烈，全球企業從早期以生產導向、行銷導向到最近以服務為導向、顧客關係管理， 無不絞盡腦汁希望利用資訊科技，提升生產效率、降低庫存、減低成本、增加顧客回應能力、提升顧客滿意度等。企業資源規劃（ERP）開始於 1999 年，因為企業為了解決 Y2K 問題，才大量被採用。近來，由於網際網路環境及技術的日漸成熟，ERP 的導入成為中、大型企業的企業骨幹，被視為成為和其他企業競爭的基礎。但由於 ERP 的導入是全面性的整合（通常是財務、生產、庫存、行銷、人力資源管理、研發等），牽涉的層面很廣，包括系統作業流程和現行作業流程的配合、系統硬體的選擇、員工能力的提昇與心態調適、顧問的能力與經驗及專案的管控等等，本來導入的過程就有相當的複雜性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業莫不戰戰兢兢。每個企業導入 ERP 時，很可能因為企業組織架構、對變革的態度及生產特性的不同而做出不同的決策，每種策略有其機會點及威脅點的地方，通常 ERP 導入的策略約略可分為三種：逐步式（Step by Step） 逐步式的導入策略主要是針對一小部份相關的模組先行導入，完成後，再導入另一小部份模組，這麼做的好處在於降低導入風險，缺點在於整個專案完成會需要較長的時間，且暫時建立的系統介面將耗費時間與成本，而這樣的介面對整個專案的最後品質並不一定有幫助。在接受這樣的策略之前，必須建立整體企業流程概念，以免在導入後面的模組時產生困難。大躍進式（Big-bang）大躍進式的導入策略就是用全新的 ERP 系統取代現行使用的系統，對整個組織結構的調整與適應而言，這樣的方法最單純、也最適用，但整個測試階段需要特別加強，以檢視企業流程和新系統的吻合性。滾出式（Roll-out）滾出式的方法通常分成據點式的滾出和模組式的滾出兩種，據點式的滾出是指在一個據點（可能是分公司或分廠等）建立導入模式，成功後，再依據這樣的經驗導入另一個據點；而模組式的滾出則是先選擇模組在某些或全部的據點，完成後，再導入另外模組，滾出式策略在執行時，可能採用逐步式的或大躍進的方式進行。（作者許秉瑜為現任中央大學ERP中心主任；丁冰和為現任中州技術學院講師）ERP 導入失敗的十大原因 有些公司導入 ERP 系統之後，並未獲得預期的成果，或者沒有充分利用購入的系統或功能模組來運作。因此常會有人提出這樣的問題：有那些 ERP 系統導入成功的案例？，會提出這樣的問題，表示企業 ERP 導入的失敗案例仍然是存在和難以避免的！ 嚴格來說，所謂 ERP 導入失敗的定義很難有明確的規範。或許有人認為完全無法上線使用才叫失敗，但也有人認為比預期的效果存有巨大的差異，或者上線一年後高階主管和使用者的抱怨仍然不斷，也可歸類於不成功的導入。當然要成功的導入ERP系統，一定要具備許多的條件。而失敗的因素可歸納成下列幾點： 一、選擇不適用的 ERP 系統 使用者在選擇 ERP 軟體系統之前，並沒有充分瞭解自己的需求，產業的特性，經營管理的方式（如依計劃生產、訂單生產或訂單裝配），以致於上線後發現系統無法套用到實際的作業上，最後迫使企業削足適履，再搭配人工作業方式勉強使用，或者再花一大筆錢作客製程式修改。日子久了，系統可能就荒廢不用或因花費過大而看不到投資效益。 二、企業願景規劃不當，使原來選擇的 ERP 系統不適用企業在建置 ERP前，必須與全體員工共同描繪出企業的未來的願景，引導企業資源投入的方向，如此才不會因為局現於目前的企業規模或業務形態，而選擇一套不適用的 ERP 系統；或在建置時欠缺企業未來發展的考量，而建構出一個格局太小的基礎，萬一在導入後不久企業規模或業務形態產生重大變化，就像打好一個五樓公寓的地基，突然決定要蓋十層的大樓般，剛花下大把銀子和精神建置完成的 ERP 系統，可能又要面臨更換的窘境（詳見-企業願景規劃策略一文）。三、輔導訓練課程成效不彰由於系統的使用者和高階主管在購買 ERP 系統或導入前，並沒有接受充分的 ERP 教育訓練，或顧問師的輔導能力不足，結果當然是瞎子摸象般難以一窺全貌，只知其然而不知其所以然，只瞭解局部的模組功能，而缺乏對整合系統的完整認識。 四、使用者抗拒新的系統 人的本性容易因習慣而排斥新的事務。舊的系統行之有年已經非常熟練，如資料欄位，報表格式都很清楚，一旦啟用新的 ERP 系統又要重新摸索學習，主觀上先認定新系統沒有舊的好，心態上難免有所抗拒。 五、高階主管不支持，口惠而實不惠 除了高科技產業外，許多傳統產業的高階主管可能連基本電腦知識都嫌不足，更何況是複雜龐大的 ERP 系統，姿態上又做不到“不恥下問”，也不是每天作業的操作者。因此認為只要批准購買 ERP 系統就是行動上的支持，最多口頭上再作宣示上的支持。事實上，在導入 ERP 系統時，有許多公司的作業流程也許要改變，部門組織的權責也許要重新定義，這些都需要高階主管的親身參與。 六、企業指派的專案經理人不適任大部份的企業主（特別是中小企業主）誤認為導入 ERP 是資訊部門的職責，而指派 MIS 人員充當 ERP 導入的專案經理人，在缺乏產業背景的歷練，又沒有獲得營運和製造部門的充分支援下，很難製定出一套符合商業利益的專案計劃。七、基礎建置及日常輸入的資料不正確就像建構一棟大樓般，基礎資料的建置決定了將來系統運作順暢與成敗，其中又以成品和原物料的編碼影響最大，等上線後發現問題百出窒礙難行時，可能得浪費幾個月的時間重新來過。其次，在上線後如果系統輸入資料不正確，例如物料帳不準，品號引用錯誤，用料表（BOM）錯讓，工程設計變更（ECN）沒有及時維護，訂單輸入數量單價錯誤等，都會造成電腦計算結果的錯誤，誠如一句資訊的名言：垃圾進，垃圾出，使用者一旦對 ERP 系統輸出的資料缺乏信心，ERP系統的成效就大打折扣。 八、ERP 系統執行的速度太慢 ERP 系統的速度過慢有很多原因，列舉五項如下：1.通訊頻寬過窄這是目前兩岸三地的系統最大的罩門，也是最難解決的大難題，因為現在普遍使用的 ADSL 專線，頻寬只有 512K，,如果不是走 N-TIER 架構，系統的速度只能以“苦撐待變”來形容。所幸最近多家 ISP 推出 MPLS VPN 虛擬網路，如果大陸工廠不是設有太過偏遠的地區，這個問題可以有效改善。2.CLIENT / SERVER v.s. N-TIER這是 ERP 系統架構的問題，如果不幸選到老掉牙、非 N-TIER 的系統，那才叫欲哭無淚。所幸現在的系統大都已經採用 N-TIER，但使用者在評選時最好問個清楚。3.USER 使用者過多大企業可能有100 - 200 台 PC，中小企業可能只有 10 - 20 台 PC，所以不同的 User 環境就要有不同的網路配置和系統架構，否則系統速度也不會牛步得讓人受不了。4.DATABASE 沒有建立索引檔雖然說過去 .DBF 需要建立索引檔，現代的關聯式資料庫如 ORACLE 應當會自動以最佳化方式搜尋，但是電腦還是不敵人腦，建立正確的索引檔，能使系統過帳速度增加數十倍以上，反之就是報表速度牛步化的開始5.DATABASE 的 SQL 語法沒有 TUNING就算是煮菜也有分大師和二師，寫程式當然也有老手和新手，老手下每一個 JOIN SQL 命令一定反覆 TUNING，深怕增加客戶一秒鐘等待時間，這是一種職業道德，很多系統會慢這也是一大原因。九、公司策略和作業流程不變 許多公司使用新的 ERP 系統，但仍沿用過去的策略和作業流程來管理，就像新瓶裝舊酒般，無法真正發揮企業資源的重新規劃和運用。在導入 ERP 系統之前宜對原有的流程再檢視評估，並予以簡化和標準化，再以明確的作業標準書（SOP）規劃每一個職務，如此才可能發揮新系統的優點。 十、缺乏定期的績效評估 導入 ERP 系統之後，對於企業的營運是否產生正面的效益，應該經常加以評估，例如成本結算時間是否縮短？存貨是否下降？準時交貨率是否提高？生產排程的達成率是否提高。只有透過定期如每月的績效評估，才能對症下葯適時改善。企業在導入 ERP 系統時，若能設法去除上述失敗的十大因素，成功的機率就會大幅的提昇！耐斯企業在很早便導入電腦化，但系統間一直無法作有效的整合。因此在民國八十.六年底與旗下關係企業-愛之味，開始進行公司電腦化整合的規劃與評估。歷經半年的評估，最後作了與華碩、鴻海及致福等國內上櫃上市公司一致的選擇-以鼎新電腦事業四群之TIPTOP產品做為電腦化的合作夥伴。並於八十七年1月開始導入，於同年9月份正式上線。在評估電腦整合廠商時，我們做了審慎的評估及衡量。耐斯企業及愛之味並非一開始便選擇鼎新，在評估中集團高層較屬意另一家交情深厚的另一家軟體廠商。事實上，也已進入簽約階段，但最後又大逆轉向選擇【鼎新電腦】為電腦化合作夥伴。是經過許多的評量。李處長表示身為公司的資訊專業人員，便應當站在良心、專業的立場為公司選擇能達到公司電腦化整合目標的正確合作夥伴，其原因如下：一. 自行開發或外包的抉擇耐斯認為雖然自行開發較能將公司的Domain Knowledge融入電腦系統,但 1.人力成本高2.完成時間無法事先掌控,也較容易因人員異動致時程失控3.開發的系統僅侷限自己的經驗，未來成長空間較有限同時耐斯亦極想作企業再造工程，電腦公司畢竟輔導各種不同企業，可藉此提供一些標準流程及外界的管理經驗，只要能將產業的Domain Knowledge融入其中即可因此考慮向外尋求有經驗的電腦公司外包.。二. 個案設計或套裝軟體的選擇選擇套裝軟體是考量了四大因素1. 上線時間快速及容易掌控2. 電腦化成本估算容易編列3. 產品線及系統模組完整且可昇級空間大4. 提供優良分工的顧問團三、尋找國內外適當的套裝軟體國外廠商的考慮因素必須考量到1. 整個軟體購置及導入費用成本高2. 歐美國家企業的運作流程、組織習慣、.甚至稅務方面和本公司的企業運作不盡相同，故國外軟體無法產生認同感，將會產生大幅修改的現象。3. 早期集團中其他公司也曾有導入國外套裝軟體的失敗經驗所以最後決議從本土廠商中尋找可配合的對象，條件必須是市場佔有率最高的質優廠商。如此才能隨著公司的成長而有昇級的空間，至少未來成為電腦孤兒機率比較小。四、鼎新電腦雀屏中選為什麼選擇TIPTOP：1.是真正完整PACKAGE成品,而非胚胎產品2.有系統的顧問輔導程序，按步就班的導入程序,令人放心 3.敢承諾ON SCHEDURE的上線時程，同樣的上線時程要求,另一家不敢承諾,但鼎新電腦胸有成竹的承諾。 4強而有力的顧問團隊，其實納入評估的廠商每一家軟體公司都有很強的高，但整體的顧問師團隊與系統化的導入模式是選擇的關鍵。鼎新有輔導國內頂尖企業的顧問團隊，且對輔導顧問師素質提出有力保證。耐斯導入TIPTOP系統,果然ON SCHEDURE上線，李處長很謙虛地說-電腦化成功與否，很難單方認定。畢竟那取決於高階主管的期望標準，因此不敢說電腦化成功了，但可以很自豪的說：耐斯的電腦化沒有失敗。歸納上線順利的原因有幾個關鍵因素:1. 建立使用套裝軟體的正確心態套裝軟體本身累積多家廠商的管理經驗，因此使用上儘量套用套裝軟體所賦予的作業流程。除非產業特性需求，否則以不修改程式為原則。因此在上線的時程掌控的相當理想。2. 完善記錄程式修改規格套裝軟體微調部份，經過有系統的討論及規劃，修改過程保留完整的修改記錄。因此電腦化推動過程雖面臨人員異動的困擾，但也沒有產生斷層影響。3. 柔性的協商取代強勢的要求談到這點，李處長特別提到電腦中心的盧世子、莊淑女二位同仁柔性的導入方式與使用者共同作資料的收集、.建立及試作，站在協助使用者的立場而不以強勢要求配合電腦化的推動。因此，使用者多非常願意配合。4. 正確的電腦化觀念及上下一致導入ERP系統的決心電腦化最終目的是要提供主管資訊協助作決策判斷。使單位主管深刻體認此項認知。由主管自上而下要求資訊的提供，促使使用單位更積極的投入與參與。5. 過濾使用者需求,而非全數照單全收李處長特別強調這點的重要性。選用套裝軟體即是希望參考它的功能，若一昧滿足使用者,作了非必需的修改，反而容易出更多錯誤，浪費太多時間及成本，就失去選用套裝軟體的原意了。最後，李處長語重心長的提出-電腦化要成功，不單是電腦公司的責任，還需資訊部門同仁的努力，及高階主管的支持。耐斯目前已經作到資料正確性提高、資訊整合與分享及系統功能的改善。.接下來則是要進一步培養使用者養成利用資訊與分析資訊的習慣，從而擬定系統提昇方案。如此電腦化才稱得上成功。中型企業的企業資源規劃(erp) 中型企業一般定義為年度營業額在美金五千萬至十億美金規模的公司，而針對中型企業設計的ERP（企業資源規劃）市場從1997年起開始受到一線ERP製造商的注意。Baan、J.D.Edwards、Oracle、PeopleSoft以及SAP等多家ERP製造商在這個尚未開發的潛力市場看到ERP的大好機會。為了因應這樣的情勢，他們發展出更容易使用的特殊系統解決方案，以期吸引這些中型企業的注意。由於中型企業通常預算方面較為吃緊，在人力等方面的資源也有限，主攻中型市場的系統程式一般都是提供一組快捷的解決方案，在特定平台（Windows2000/NT以及AS/400都是相當流行的選擇）上跑應用功能，至於前端客製化（customization）、流程改造（re-engineering）則不是很少，就是根本沒有。這些程式通常包括了快速的執行解決方案、企業模組、預先設定的系統以及有限的教育訓練、執行工具以及專業服務。雖然這些程式有一定的僵固性，但他們也有其優勢所在。中型企業若想要提高成功運用ERP系統的機率，請留意以下幾點提醒：注意套裝、預先設定的系統。選擇那些能提供套裝軟體，並預先設定軟硬體的ERP製造商或者他們的經銷商。所謂預先設定包括將所有的功能應用程式、應用端伺服器、資料庫以及工具都預先設定好，使這個ERP成為一套條理分明、經測試完畢的套裝軟體。許多ERP業者和他們的經銷商都提供不同套裝程度的程式。提倡簡單關係。透過由一或二個來源提供所有元件（包括硬體、軟體、應用服務以及支援）來簡化與外界其它公司的關係，可以讓剛起步的ERP運作成功，。處理一堆與技術業者以及顧問的關係可能會是個負擔，花費也太大了。避免大幅度修改應用程式。就大部分的情況來講，要安裝、布署、維修並升級客製化ERP應用程式是件更加耗時花錢的麻煩事。所以，中型市場的應用程式通常只容許少許的前端客製化，甚至沒有。中型企業必須考慮一個能符合自身需求的ERP解決方案，並且在不需動用到龐大客製化工作的情況下，規劃出自己的內部流程。所有的ERP應用程式都需要某種程度的客製化，然而在安裝之後，一個簡化的執行後-應用軟體客製化也是必須的。發掘外包廠商的選擇。外包不只是指ERP系統的安裝、維修，也涵蓋將實際的商業流程，同時還是一個中型企業可以考慮的解決方案。舉例來說，多年來已經有許多公司將薪資發放這個環節外包給專業公司來做了。現在許多ERP業者都已經與各種功能領域的專業伙伴合作，提供了不同程度的外包資源。ERP製造商以及他們的專業伙伴都在盡力開發鎖定中型市場的ERP程式，讓中型企業顧客們能更容易地採納ERP套裝系統。雖然這些ERP解決方案有的外表看來相當不錯，中型企業仍必須精確地衡量自己的公司能從這個ERP程式中得到了些什麼。有的公司可能覺得一線ERP製造商的中型市場ERP產品正合乎公司需求，也有公司會覺得這套解決方案太過僵化了。不管企業選擇了哪一條路，透過小心的計畫、評估需求並且仔細比較現有選擇總是能保護自己，減少損失。復盛公司高階主管體認到導入ERP是公司的大事，不是因為費用問題(事實上所費不多)，而是因為它是公司階段性的大變革，多年才一次，因此必須趁機讓管理進一步合理化。李董事長的指示只有一句話：新的ERP系統須能配合公司未來10年的發展在實事求是的企業文化薰陶下，復盛主管一般都相當的腳踏實地，對於即將導入的ERP系統，在數次溝通之後，獲得以下共識：1.不要迷信ERP品牌，實質內容最重要，功能接近當然選擇較便宜者。2.公司原作業流程必有可取之處，ERP系統必須可以修改及客製，而且要能繼續升級。3.ERP系統必有優於公司原作業流程之處，要善加利用，以便藉導入ERP達到合理化的效果。不要無理要求修改ERP系統。4.不要勞師動眾，用最有效率的方法導入，不要因為導入ERP而影響正常業務。5.上線前須做好萬全準備，寧可晚一點上線，也不要上線之後才出問題。6.ERP系統只是工具，只要選對功能完整的ERP系統，成功的關鍵不在系統如何而在使用者如何用它。這些共識影響到日後的導入活動。例如，在選擇ERP廠牌時，只關心實際功能而不以進口或本土廠牌為考慮因素。由於多年來復盛均自行開發資訊系統，復盛並不認為國內的軟體水準不如國外。再如，為了不影響員工日常作業，由資訊單位同仁扮演ERP系統公司和使用者間的橋樑，先由資訊單位與ERP公司作初步差異分析及修改再邀集使用者討論進一步的差異。在ERP系統的修改方面，以程式數量的比例計算，約為10%。從簽約到上線，ERP的版本已升級了多次，許多功能(如XML)在簽約時沒有，上線時卻有了。上線之後還是能繼續升級。又如，復盛的上線日期總共延了2次，主要的原因是希望有萬全的準備，包括系統功能測試及使用者的教育訓練都要相當完整才願意上線。三、對ERP系統的要求由於董事長指示須配合公司未來10年的發展，復盛公司對ERP系統廠商提出需求如下：1.必須是開放系統平台(Unix或NT)。2.必須具備關聯或資料庫及第四代語言。3.必須有用第四代語言及資料庫寫成的快速發展工具。4.必須有網路化(Web-enabled)的ERP系統。5.必須有網路化的群組軟體(groupware，如Notes)。6.群組軟體應用系統和ERP須能整合、共存、互通。7.所有例行表單皆透過群組軟體簽核並與ERP整合： ERP產生表單、群組軟體控管簽核、簽畢流回ERP。8.ERP須能以傳真、email、及XML的方式發出訂單給供應商；須能接受客戶XML訂單並查詢訂單進度。9.ERP、辦公室自動化(例如Office和Notes)、工廠自動化(例如AS/RS)必須整合。10.系統必須能接受各種型式的資料，如圖面、照片、傳真、聲音等。11.系統必須能整合不同的的語言、資料庫。12.系統必須能讓使用者根據個人需求建立個人化介面。 四、ERP系統的選擇根據上述需求，先後評估過的系統包括國外的O牌、Q牌、和G牌，以及國內的T牌和L牌。經系統架構及功能評估比較後由國外的G和國內的L脫穎而出。由於兩系統功能差異不大而國外廠牌價格幾達9倍，故董事長裁決選擇L廠牌。五、ERP系統的導入整個ERP的導入重點在教育訓練，花最多時間的也是教育訓練。復盛把整個導入過程分成數個教育訓練階段。1.差異分析ERP公司(L公司)人員向復盛各單位主管、使用者代表、及資訊單位介紹ERP系統。這個階段只有少數關鍵人員參加，而且以重點介紹為主，並不談細節。在訓練過程中，討論出ERP系統與現行作法的差異，決定必須修改的模組，並作出客戶需求確認書。復盛公司和L公司達成一個共識：若功能相近則採用ERP作法，若ERP功能更佳，當然也是採用ERP。除非因為行業特性或公司特殊作業所需，盡量不要修改。在這個原則下，系統約修改了約10%，且均依L公司所規定的方式(例如程式編碼)修改，這對未來系統的穩定性及繼續升級有很大的幫助。2.系統修改針對此階段的結論，L公司對較重要的系統差異作了修改，這些修改大部分納入ERP套裝系統，以參數設定供使用者選擇。未納入套裝的新功能和復盛自行發展的功能則以外掛方式(因該ERP系統可設定個人化介面，故使用者不會看到用不到的原功能)。這個階段必須注意的是客製的系統絕不能影響標準系統，未來的新版標準系統也絕不能影響客製系統或修改過的功能。3.建立測試及教育訓練環境復盛公司撥出一間會議室，安裝一部主機及數部用戶端以模擬實際的使用環境。這些設備在未來正式上線時還是有用的。初期主要是資訊單位人員在此測試ERP系統功能，正式展開教育訓練後，現場使用者才多了起來。由於4位資訊人員對現場作業相當了解，對差異分析及修改後的測試幫助很大。4.第一階段教育訓練重點差異修改完成並經資訊單位測試後，接著展開正式之教育訓練，向所有使用者介紹系統架構、作業流程、及操作介面。方式為授課及系統展示。在這個階段使用者又提了一些報表修改建議。5.第二階段教育訓練所有系統修改完成之後，展開以實作為主的第二階段教育訓練。為此，復盛公司擴充訓練教室的設備，並命名為遊戲室。架設網路，安裝修改後的系統，轉錄實際的基本資料，讓使用以日常資料實際操作系統。這一階段的工作非常重要，唯有使用者徹底熟悉作業流程及系統操作，ERP的導入才能成功。遊戲室從2000年11月開始運作，從這個時候起，使用者逐漸密集投入ERP導入工作。6.資料轉換資料轉換之前，復盛調班修息三天，由資訊單位及相關人員以L公司提供的轉換程式作實體資料轉換。變動性較小的歷史資料及基本資料自動轉換，但在轉換之前先整頓資料內容，清除無用資料。變動性較大的在途作業資料，即未結案資料，則由使用者重新輸入。7.平行作業資料轉換後立即展開平行作業，從2月21日到3月9日，為時約二週。在此期間內，所有資料均須輸入新舊系統，而且必須當日輸入完畢。資訊人員下班後比較兩系統報表內容，並找出差異原因。平行作業第一週，包括使用者、資訊單位、及ERP公司人員，個個人仰馬翻，抱怨連連。許多從未發生過的資料錯誤、程式錯誤、人為操作錯誤紛紛冒出。而且因為已經上線，全都必須立刻解決。所幸到了2月28日深夜，兩系統主要報表資料總算一致，所有人鬆了一口氣，終於可以回家睡個好覺了！8.正式上線2001年3月12日，舊系統撤離，新系統全面上線，包括配銷、製造、財務會計、人力資源管理、自動倉儲、客戶服務等系統全都正常運作。包含北中南區營業單位、工廠、及總公司，共有163位使用者同時啟用新系統。六、後記導入ERP何須勞師動眾？只要有妥善的規劃，優秀的專案管理，在不同的時期投入不同的人力。初期，除了少數專業人員外，導入ERP並沒有給公司同仁帶來太大的壓力，更沒有影響到日常業務。遊戲室開張後，全體同仁才開始有較大的壓力；到了平行作業，壓力達到最高潮。整個導入過程中，最重要的是教育訓練，使用者必須充分了解系統才行。ERP系統本身也很重要，功能要完整但又不能太複雜；須能針對使用者需求修改但又必須維持未來可以不斷跟著ERP套裝軟體升級。這次導入ERP雖然辛苦，但復盛和L公司在有限人力下終能克服各種困難。用人在精不在多，除了復盛和L公司堅強的資訊團隊外，這次成功導入ERP的關鍵因素是使用者的豐富經驗。筆者最後要感謝復盛公司資訊課長吳信昌及專員易慧貞、林偉政、和葉連慶。沒有他們4位的努力與配合，這次的導入將無法如此順利。標準的ERP導入過程，是先由顧問公司進行企業流程診斷，先改善企業的營運流程，才開始架構最適合的ERP系統。由於前段的流程改善，是整個ERP成功與否的關鍵，因此，通常得選擇國際知名的專業顧問公司進行；不過，每人每天2000至5000美元的顧問費，即使軟、硬體再便宜，整個專案的總費用仍高居不下。戴偉衡指出，一個ERP專案，硬體、軟體及顧問花費的比例，約為1：3：5。但是，當所有國際大廠都已完成e化，並透過網際網路做供應鏈管理時，無論傳統或科技台灣廠商，只要是以製造為主，就必須走入客戶的供應鏈系統中，因此e化往往是必要的條件。根據國際貨幣基金（IMF）統計，美國在進、銷、存貨等物流成本上，佔總生產成本的10，而台灣為13、中國為26，其中，降低成本的關鍵，就在於資訊處理能力所造成的生產效率不同。尤其當所有生產都逐漸轉往中國，大家的勞工成本相同時，資訊處理能力直接影響競爭優勢，不ERP是死，ERP則死得更快，甲骨文台灣協銷部協理施淑琪說出中小企業面對ERP的兩難心態。然而，這樣的兩難，在近來經濟部中小事業處推動的e化專案上，可以找到出路。由中小事業處主導，以ASP模式，將中小企業分為8大產業別，計畫用5年的時間，在每個產業的ASP平台上，導入20家企業。以8個產業之一的金屬手工具為例，得標廠商為甲骨文的協力廠商艾爾法科技，預計在年底前開始，以甲骨文的ERP系統導入第1家廠商集元機械，明年上半年正式上線。整個產業的ASP平台，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍數，艾爾法董事長桑梓強形容。在同一個產業中，各廠商的標準流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平台上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產生的差異，則以量身訂做不同的模式解決。ERP系統導入程序選定了ERP系統之後，接下來面臨ERP系統導入的過程與步驟。如果該軟體資訊公司有提供有系統的ERP導入服務，當然是最佳解決方案。無論是選擇資訊公司提供的導入服務或者自行規劃系統導入步驟，一般而言，ERP系統的導入過程，可區分為底下幾個階段，專案計劃階段、教育訓練階段、作業流程擬定階段、正式上線階段。再由這四個階段，細分為各個執行步驟，請參考導入程序之建置附圖。了解導入程序後，再ERP導入的過程中，首先企業內部必須推選與組成出執行導入該ERP系統的專案小組人員或專案執行委員會。因為導入一套ERP系統，在企業內部是牽涉所有部門的運作與協調，而非單單只是資訊單位的事情。故該專案推行小組的組成背景，必須具備對公司現有流程知之甚詳、對生產製造流程、銷售、財務專業能夠確實掌握、對應用系統之運作嫻熟、能靈活使用軟體工具及資料庫，以便隨時因應使用者的需求作調整、對系統分析有經驗等。其中最重要的是對公司內部現有流程必需非常了解。經由賦予專案小組推行導入ERP系統，負責電腦化推動期間督導電腦化專案之進行、執行各單位責任之作業，及工作成果，透過這樣專人專責的制度，可以讓企業提高電腦化上線品質及工作效益、有效的分工以減少管理成本，及電腦化之制度及系統能快速及有效的上線。有了專案推行小組後，就必須將導入的程序步驟，擬定為導入之時程表，明定在各導入程序步驟之執行日期與時間，如此，即可按時程表來一步一步執行，並且隨時簡視導入時程之進度。最後導入程序過程中，必須將所有會議記錄，與會議結果，製作成文件留存，例如新編製的編碼原則、標準工作流程作業書、ERP系統操作手冊等等。避免日後因為企業內部人員之異動，導致企業無人可以繼續維護該ERP系統，確保ERP系統可以順利在企業內部可以制度化的執行與運作。ERP系統導入之風險管理企業會因為本身需求與考量，會選擇不同的ERP導入方式。而常見的ERP導入方式，有三種方式， 第一， 全面性導入：企業因內部整合之管理導向為思考出發點，故其作法是將企業現有的系統完全淘汰，而直接改用整套 ERP系統來連接全部的事業部門或相關部門。藉由這樣大幅度的改變，調整組織的營運方式與人員編制，同時達到企業流程再造的目標。若企業事先沒有規劃好，其所承擔的失敗風險也會很高，甚至帶給企業嚴重的危機，其背後面臨到的失敗成本是非常高的。 第二， 漸進式導入：企業因事業單位多，以風險導向為思考出發點，依事業單位或部門循序導入，一個成功再進行下一個，可大幅降低失敗的風險。同時，可累積導入時的經驗與資源，並節省一全面導入的龐大花費。但是企業就必須付出等待所有事業單位都一一導入後，企業內部才有一套完整ERP系統的漫長時間成本。 第三， 快速導入：企業因某部分的管理運作迫切要電腦化之需求導向為思維，採用部份功能模組，而不是整個系統。企業依據目前的需求做規劃，選擇導入財務、人事管理、物料管理、配銷系統等部份模組。等將來有需要時，再進行其他功能模組的導入。如此可達到快速導入的需求，但是背後卻也帶來整體規劃的風險成本，因為一個模組一個模組的導入過程中，缺乏與其他部門作整體的協調，導入的眼光只侷限在單一模組，未來如果需要整合其他模組，就會面臨到重新規劃的風險成本。 除了以上導入方式的風險外，一套ERP系統建置成功與否，背後有幾個牽涉因素，例如缺乏規劃或規劃不合理、專案前置準備不充分，硬體規劃及ERP軟體選擇錯誤、導入程序控制不嚴格，階段成果未達目標設計流程缺乏有效的控制環節、導入效果未做評估或評估不合理、系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱懮、災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。這些建置過程中，會產生的風險因素，也是我們在執行ERP導入過程與事後維護中，所必須思考與預防其發生，才可確保ERP系統導入成功。 ERP系統成功要素一般企業導入ERP系統成功的原因，無非是選對系統、符合需求、全員參與、部門橫向整合等，將之具體整理出來的成功要素有以下幾點：(1)資源整合共享之全員共識(2)企業主之全力支持與參與(3)由上而下之整體策略規劃(4)由下而上之務實執行步驟(5)以作業流程合理化為導向(6)各層級階段性之教育訓練(7)定期效益檢討與意見調查(8)企業永續經營之適制規範這些成功要素當中，最重要的結論是成事在人。換句話說，高階主管的支持與參與，及專案推行小組的執行與協調，視為ERP系統導入成功與否的關鍵因素。也就是找對的人，做對的事是相當關鍵與重要的。ERP系統成效評估企業在導入ERP規劃之前，常常會提出很多可達到的效益內容，但是往往導入後，並沒有確實地落實效益評估，因而ERP系統導入成效很難被具體呈現。專案評估是ERP導入過程的最後一個環節，直接反映了ERP導入成效，所以必須依據企業管理需求訂立水平以進行綜合評價，明確地訂立清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法，甚至結合企業內部KPI製作與分析。例如降低庫存、提高資金利用率以控制經營風險、控制産品生産成本、縮短産品生産周期、提高庫存週轉率、簡化倉庫管理 、減少人力與聯絡時間與成本，降低人事成本、提高産品質量 、減少財務壞帳與呆帳金額、及提高商譽等等具體而明確的可評量的基準。建立一個不斷自我評價和不斷改善管理的機制，讓執行ERP系統的過程中，可以不斷地改善企業營運的弱點與提昇公司營運的競爭力。結語經由以上介紹，我們了解到當企業在經營上欲增加附加價值，就必須將企業內或企業間的資訊作有效的應用與分析，而這一切的決策資訊分析的自動化，必須建構在企業資訊基礎-企業資源規劃系統ERP之上。有了資訊基礎建設ERP之後，才有可能ERPII的各種範疇的資訊系統，故經由以上企業資源規劃系統ERP的介紹，讓各位掌握架置一套ERP系統所要考量的各種因素與建置方法，並且加以應用，以期能架構出一套配合企業營運遠景的ERP資訊系統。成功關鍵因素分析1.企業本身流程必須先求合理化ERP導入過程中時常有企業感覺軟體所提供的Business modle不符合現況、和企業流程差距過大等直覺觀感，進而對系統產生抗拒的情況時而可見。但一般而言，企業流程以為經過仔細客觀的分析，其實不然，反之有大部分因素乃因為企業本身流程尚未標準化所導致，因為由於某些企業本身公司長久以來缺乏標準化、合理化的流程、並且因人的習慣進而發展出一套變通的流程，且視之為合理的，在導入的過程中，未能徹底要求企業本身調整舊有的思維與方式，便要求軟體廠商更改程式以配合原有流程，因此反而造成整合不易與流程不順暢的情形。2.參考套裝軟體的標準流程，藉由報表、單據的修正達到輸出的結果雖然ERP軟體已是大部分產業經驗累積下的產物，大大小小的細節與流程，皆已站在管理的前提下為企業作了考量、設計，另外也提供報表、單據輸出的範本，但因為套裝軟體並非是量身訂做，因此少部分難免未能完全符合公司的需求。簡要說明如下：一般不能符合企業使用的部份可區分為輸入和輸出兩個部份。輸出指的是單據和報表，若是在輸出的部份要增加幾支報表或修改各式單據的格式就能夠符合企業的需求。這個部份較為單純也簡單，若軟體本身有提供類似報表產生器（Report Generator）的程式，一般的使用者也能夠輕易的自行修改調整表單、或自行設計出符合企業本身的管理報表。但若是要修改輸入的部份或系統流程，這個部份就相當複雜，亦不建議進行；因為要修改的部份可能牽涉到系統的整體結構、各模組之間的整合。避免大量修改的原因如下：因為系統之間相互關聯性很高，修改某一部份可能會影響到其他部份，因此解決了一個問題可能導致其他的問題產生。如修改太多而破壞了原先系統的結構，將會使日後的維護難以進行，若原先修改的技術資料未妥善保管，將不會有人知道目前系統結構情形。通常套裝軟體每隔一段時間會有新版本的推出，但已經另外修改的就無法跟著軟體公司更新，增加維護上的困難度。若修改的流程僅考慮現行流程的方便而修改，在日後組織變動時，反而造成管理流程上的漏洞，各部門兼銜接不上的情況也會發生。3.軟體系統顧問的專業輔導輔導上線的過程中，系統顧問的角色相當重要，如何分析、導正企業現有流程、並將系統流程結合，初期規劃基礎建設往往影響日後系統使用的順暢，同時專案進度的掌控、對於客戶問題是否能即時回應，更是專業顧問的基本態度。4.企業主須具備導入決心與正確心態很多高階主管普遍存著一種心態，認為只要買了功能完備的電腦系統，電腦化便垂手可得。事實上電腦化的過程並非僅是資訊系統的植入，藉由ERP的導入亦只能協助簡化資訊流的作業，其它有關實際作業的配合、導入規劃過程的討論、基礎建設的資料完整性、正確度則需靠整個企業共同來推動執行，以及主管的強勢要求來達成，其中牽涉到相當多的流程和權責的問題，並不是一朝一夕之間就能夠達成的，更重要的是要能改正存在於公司本身一些錯誤的做法與習慣，企業主本身也應該宣示電腦化的決心，上行下效才會成功。5.企業須指派中、高階主管擔任專案召集人且全程參與許多企業電腦化的過程當中並未指派專員全程參與，或者指派的人員不是位階太低就是不完全明瞭企業運作的流程。在整個ERP導入的過程中，有許多屬於政策上的設定、影響範圍的評估、權責的指派、跨部門的協調等等，都需要通盤的考量，因此需要具有執行力、跨部門的角色來擔任召集人。企業本身應指派內部導入召及人將資訊系統全盤了解並將各項作業試行、連貫。否則再強大的軟體系統使用起來也是不甚滿意，更無法將各部門作業整合起來。6.單位部門主管擔任部門進度的負責人許多中、高階部門主管的心態上，普遍認為本身並非實際操作的end-user，因此對於ERP導入的教育訓練都只是指派基層人員參加，並未參與教育訓練過程，其實這是相當錯誤的想法，尤其在基礎建設的規劃上，更要由部門主管親自參與，而非只是系統操作者，因為事實上，許多參數的設定牽涉到了公司政策的管制、作業流程的改變、權限的控管並非是一般操作者所能決定的，因此部門主管的參加、並擔負起部門進度的責任人員，亦是導入過程能否順暢進行的重要因素。7.高層管理者對新系統的支持態度在專案的管理進行過程中，有時會牽涉到公司內部作業流程的再造、責任重新分派、或是員工對本位主義的對新觀念產生排斥的心理，高層人員必須讓員工明白現在公司所面臨的問題，以及新系統能帶來的好處，全力支持系統導入，這樣才能激發員工實行新系統的動機。8.專案召集人的強勢要求執行很多企業對電腦化掉以輕心，把一切準備、跟催工作都交給軟體公司的輔導人員。事實上軟體公司的角色只是提供電腦化的顧問諮詢，實際工作的執行與推動如基礎資料的準備、責任分派、作業程序的規劃、各項控制的報表和單據等等，都必需由實際的使用者來制定才能顯出效果，而並非倚賴軟體顧問人員。原因是導入過程中時常面對公司本身企業文化的問題，造成跨部門的協調困難、進度跟催不易，此時專案推動的力量必須由企業本身的專案召集人發起、強勢要求、主動協助排除困難、以及專案進度定期向最高領導人報告，才能在執行上產生力量，進度跟催產生效果、促使專案順利進行。9.資料和流程的合理性建構須全盤考量期初的資料訂立（如料號、BOM）和工作流程的規劃其正確性和合理性將會影響將來系統的運作。所以需有一套品質標準以作考核之用，藉以調整所有的資料使其達到最佳化和合理化。10.電腦中心的角色需要調整電腦中心在過去主要是以系統設計為主，在現今應走向整合輔導的角色。因為電腦中心與一般使用者比較起來，對電腦系統的觀念和流程較為熟悉，可以走向最終的使用者，擔任教育訓練和協調溝通的角色。若電腦中心的人員還是在電腦機房中與世隔絕，上線支援的能力減低，輔導時間也就拖的久。三、結論：綜合以上的各項因素，企業在電腦化的過程當中不可避免的都會遇到許多的困難，但如企業願意付出心力以正確的方向來導入系統，配合系統廠商的輔導規劃及進度，電腦化的上線成功並沒有這麼難。專案之目標-厚植競爭力之利器 達成跨國資訊系統整合目標 改造/重整作業流程，提昇體質 配合公司長程目標，奠定全球運籌管理之要素預期完成ERP專案後之效益 導入標準成本，縮短結帳時間(目標5日結帳) 重新編碼BOM，製訂資料管理規則 簡化管理作業流程庫存準確性提高98% MRP的執行程度落實階段任務之規劃與執行從決定ERP導入之路開始，所有配合動作就如火如荼地展開，從各個部門與各個功能代表組成24名種子團隊成員，開始為期6個月之各項課程訓練，但其導入過程中如何與日常工作搭配，不影響公司營運之成績，往往考驗其經營者之智慧，在佈達會議中謝彩雲總經理很明白的告訴其種子人員: 放棄個人之思念，追求團隊之勝利，這是工作中最美好之情境，從此導入?程中，種子人員一天12小時工作時間與放棄休假日，也可以說能如期上線之重要因素之一。除此之外，教育訓練為雷虎在公司從事經營活動中，非常重視之一項活動，同時此次ERP導入之訓練中，謝彩雲更強調要求種子人員，除了系統之功能與操作面要熟悉外，更要能瞭解公司之各項流程作業，因為他認為，單靠軟體公司或顧問不能完全掌握公司運作的狀況與需求，唯有自己才能瞭解需要是什麼，這是往往許多廠商買了軟體之後，認為所有的問題就由顧問與軟體廠商解決，如此能量無法銜接，往往系統上線之後問題不斷發生，所以承接系統之維護亦在評估中就需要納入考量之範圍內。雷虎科技ERP系統建置時間表耗時階段別與主要活動參與者1.5個月各模組之功能教育訓練種子人員2個月需求分析與確認種子人一個月裁修訓練資訊人員一個月資料準備與轉檔資訊人員與種子人員一個月使用者教育訓練使用系統之人員準時上線借力使力，成功上線經過半年之努力，雷虎科技ERP 系統於10/1日準時上線，對於整個導入之過程所面臨的種種挑戰，實在感謝惠普科技所有顧問群提供之導入經驗，但雷虎也秉持著套裝軟體原始設計之理念，不擅加修改其架構，只增加管理性之報表，也許這也是能準時上線之重要因素，因為無不確定之狀況發生，這也給目前正考慮導入系統之廠商最好之經驗分享。將專案分為下列數個哩程（milestone）： 專案組織的設置。 ERP軟體教育訓練。 運用Xupper等工具，進行企業流程改造以及差異分析（Gap analysis）。 運用Xupper等工具，進行新系統作業的模擬試行（pilot run）。 確立新的企業模式（TBM，Target Business Model）。 運用Xupper等工具，進行差異部份的客製計劃。 新舊系統的資料轉換。 新系統開帳，（平行）上線。圖三：CASE工具利用哩程一，設置專案組織第一個哩程，專案的組織設置，由企業重要經營管理者，組成決策委員會，負責協調及決策專案進行所遭遇到問題點及障礙。再則選擇適當的專案經理（PM），並獲得公司的充份授權，統籌管理整個 ERP 導入專案，以及顧問與公司部門之間的互動關係。然後企業設定各部門的主要使用者 （Key user），作為 ERP 種子部隊，此類人員應充份瞭解或可掌握整個部門的作業流程、問題點，以及未來需求，且必須全程參與專案。另外可依成本考量公司是否要特別僱用ERP行家進入IT部門或總經理室，或為專案外聘顧問，此類 ERP 行家可區分為導入之 ERP 使用者或顧問，以及其他 ERP 使用者或顧問，各有不同的人事成本，對 ERP 導入專案各有不同程度的幫助。進而專案經理必須關切顧問公司所成立的專案顧問小組，認識其專案成員與專案經理，並可要求顧問公司提供顧問簡歷或面談顧問小組，經由公司內部之專案決策委員認可顧問資歷，以確保專案品質及成效可維持在一定水準之上，進而減低專案風險。所以，第一個哩程的產出物，即為企業與顧問公司雙方完整的專案組織與計劃。日後即由雙方專案經理進行相關事宜的聯繫。同時，可選擇運用的CASE工具（輔助工具如肯美資訊的實際型開發工具Xupper)，以加深企業ERP 種子部隊對 ERP 的認識與瞭解，而不必過度依賴顧問，並進而節省顧問費用。圖四：ERP專案組織圖哩程二，教育訓練第二個哩程是教育訓練的進行階段。首先是人員的安排，部門的種子 （Key man）除了參加部門本身作業範圍的課程，作業有關的部門相關課程也應參與，如此透徹地瞭解整套 ERP 軟體的運作模式後，在規範或修正企業未來作業模式時，才能確切地掌握 ERP 的精神，減少不必要的客製，也同時避免造成日後的困擾；而相關部門課程的參與，在 ERP上線之初，由於能掌握資料來龍去脈，即可事半功偣地解決各部門來往的問題資料。而在將 ERP 軟體的標準流程完整地於Xupper 等工具呈現時，也就等於將複雜的 ERP 軟體透明化，簡單化了（見