A企业在中国对物流服务运作和控制的变迁

A企业在中国对物流服务运作和控制的变迁摘要：文章基于作者所服务的焊接制造业的A企业管理（上海）有限公司（以下简称A企业），对其最初进入中国市场时的物流现状以及经过改革之后的物流现状进行了介绍，其中详细介绍了A企业的上海工厂和锦州工厂物流服务运作的改革及其成果，最后还介绍了未来物流服务的运作和管理对A企业的影响及一些相关物流项目的内容。文章虽无法代表物流服务在整个焊接行业中的变迁和作用，但可以作为一个有价值的范例来反映一家美国企业进入中国后对于物流服务的需要、使用、改进和变革，希望可以通过这个范例为物流服务在整个焊接行业的变迁提供一个有力的参考和缩影。关键词：A企业；第三方物流服务；物流运作和控制；流程优化；物流成本中图分类号：F252文献标识码：A文章编号：1009-2374（2013）03-0004-031概述总部位于美国俄亥俄州克利夫兰市的A企业是一家美国500强企业，是集弧焊产品的设计、开发和制造于一体的跨国性企业。该企业已拥有百年历史，它所生产的机器人焊接系统、等离子和氧乙炔切割设备、钎焊等产品在全球市场中占据着主导地位。其在全球19个国家中拥有41家生产基地，它的经销商和销售代表处网络遍布全球160多个国家，全球员工人数超过9000人。1989年，A企业在天津设立了它的第一个代表处，开始了在中国地区的业务。在接下来的几年中，A企业进口至中国的产品数量逐年飞速增长，于是它相继在北京、上海、广州等多个城市“买地购厂”，为了支持在华日益扩大的业务，其进行了以下活动：1997年，A企业在中国建立了第一个药芯焊丝和实芯焊丝的生产基地。2006年，上海宝山工厂成为A企业在中国的旗舰生产基地。上海工厂为A企业在中国的发展奠定了基础，这些发展包括电焊机生产规模扩大和建立更多的本地分支机构以提供库存、销售和技术支持。2007年7月，A企业收购了某国有厂，更名为南京A企业有限公司，它成为了A企业在亚洲的焊条生产中心。2008年1月，A企业收购了郑州一家工厂，成立了A企业郑州焊材有限公司，它是中国埋弧焊焊剂的重要制造商之一。2009年7月，A企业进行了自二次世界大战以来最大的收购案，即从台湾一家集团公司手中收购了其在锦州的一家工厂，成立了A企业（锦州）焊接材料有限公司。2010年7月，A企业在河北省唐山市建成一家新的气保护焊丝工厂并进行试生产，该厂具有最先进的生产技术，旨在持续增加MIG焊丝在市场中的份额。经过以上这一系列的活动之后，A企业在中国范围内已拥有6个生产基地和2500名员工。本文接下来的内容将重点介绍A企业的上海工厂和锦州工厂的物流改革及其成果。2上海工厂的物流服务运作的改革及其成果A企业的上海工厂针对自身物流服务的改革和管理，参考了一个二维决策模型（如图1），同时采取了如下举措：（1）将所有为A企业提供物流服务的物流服务商名单罗列出来，剔除其中没有资质（如开票、公路运输等）的“个体户”等，形成一张新的物流服务商列表。（2）在新的物流服务商列表中，基于业务往来频繁程度对物流服务商进行排名，对其中的TOP5进行面试、实地供应商审核，合格者留下可以继续为A企业提供物流服务。（3）从提高整体物流服务水平的角度出发，引入第三方物流服务购买机制。（4）从管理成本和运输成本的角度出发，基于客户和产量的增加，在原有的点对点的运输方式上进行整合，改成点对面的运输方式。以上几点物流改革举措在A企业的上海工厂取得了丰硕的成果，产量从原来的2000吨焊丝（每月）增加到3000吨焊丝（每月）和600台焊机（每月），物流服务的KPI每年上升了近5%，有关物流服务的客户投诉也控制在每年3%以内的水平，尤其是购买第三方物流服务的这一重要举措，不仅对现有物流服务商的行为进行了变相激励，同时也在很大程度上降低了供应商管理成本。3锦州工厂的物流服务运作的改革及其成果上海工厂物流改革的成功为A企业在其他地区的工厂提供了一个极具价值的参考，特别是对位于辽宁锦州的工厂，上海工厂的楷模样板的作用则更加充分地体现了出来。A企业的锦州工厂收购自一家台湾集团公司，1992年5月成立于中国辽宁省锦州市的这一家台湾集团公司，成立之初便已有员工近1000人，该厂的主要产品为实心焊条，主要针对的是海外客户群，其外贸所得收入占总销售收入的60%左右。在A企业收购前，该厂的年产值就接近十几亿，属于焊接行业中的中、大型规模的企业。2009年7月，A企业收购了该厂，成为其在中国的工厂布局中最大的手笔。锦州工厂的收购不仅丰富了A企业的综合产品线，同时也因为锦州工厂所处的西部地理位置所带来的中国政府不断鼓励并配套的优惠政策，给A企业这一外资的进入带来了更多宽松、便利的政策和税收补贴。A企业在收购了锦州工厂之后做了一个重要的决定：关闭或转移A企业其他零星的实心焊条的生产线，将A企业在全球的实心焊条的销售订单全部集中于锦州工厂来进行生产和供应，这样锦州工厂的外贸销售所得将会占到总销售额的80%左右。这样做的原因：一则实心焊条产品为低附加值产品，在综合成本相对较低的地区建厂会更有优势；二则生产实心焊条的工厂只有在产量上得到最大化后才能在效益上得到最大化，即“多产多销多得”的宗旨。所以A企业决定在收购此厂之后将其全球的实心焊条的需求量全部由锦州工厂来供应。在此大背景之下，锦州工厂的销售物流成本面临着一个巨大的挑战，产量虽然增加，但对处于物流服务不发达的西部，物流成本却是要求一降再降。值得一提的是，在A企业收购锦州工厂之前，由于该厂的销售物流体系不太科学、相关组织结构不明确、运输模式的选择单一等原因造成了其物流费用的高涨，从而影响了其产品的最终售价，使得其市场竞争力薄弱。此外，在被收购之前，锦州工厂的整体物流系统十分混乱，台湾企业“成本至上”的宗旨在物流运作中体现得淋漓尽致，进出口外贸、公路、快件服务都有相应的点对点的物流服务提供商，这些提供商大多数是直接从物流市场以价低者得之。如此不但管理上十分繁琐，偶尔还会出现一些AUDITISSUE，而这是综合实力强大的美资公司的财务部所不能允许的。在收购锦州工厂之后，A企业参照了上海工厂的成功举措，针对锦州工厂的外贸出口销售物流流程进行了一个自上而下、由内而外的优化和改进。这些优化对A企业锦州工厂的物流成本进行了很好的控制，更重要的是形成了较好的物流系统来支撑锦州工厂的高效运作。4展望如今，A企业在中国已经收购工厂总共6个，分支办事处有近40个，员工总数约6000人，月总生产量约3万吨焊丝等耗材和1000台焊机等相关产品。针对如此大的生产量，物流服务的运作、管理和成本控制显得尤为重要。物流相关支出已经成为A企业TOP5的成本“大户”，在现有的基础上，A企业将来对于物流方面的管理将更统一，第三方的介入将更多，主要将在以下几个方面努力：（1）在原来的每个销售点设置一个分支仓库的基础上，调整为只在每个销售大区设置一个分支仓库或者采取针对大客户就近的原则。（2）从原来的自管仓库变革为由第三方管理仓库，所有的人力、物力、资源将只从第三方取得，不再自行购买和管理。（3）引入新的结算方式，与第三方物流进行商讨和合作，从而达到双赢。（4）引入物流工程精确计算方法，从而实现以最低的物流成本来调配工厂之间的货物。（5）建立外贸统一发送仓库，改变原来工厂自主发货的现状。2012年对制造行业来说是一个很严峻的考验，外贸方面的压力不断增加、劳动力成本及原材料价格不断上涨等，都给制造业的发展带来了很大阻力。在这样的大环境下，压缩各项其他成本的压力将越来越大，但是对于物流服务的成本，除了成本的计算方式，物流运送方式、规模效应、配运路线、运输商之间的竞争等都是影响成本的重要因素，这些因素都给物流服务的成本变化带来了很多可以压缩的空间和方法。焊接制造业是一个低利润的产业，除部分高端产品以外，大多数产品是以量取胜。在主营产品的增值潜力非常小的情况下，焊接制造业开始重视物流服务的运作和管理，以达到整