T3软件项目管理及其实现-V4.doc

软件项目管理与实现1. 前言 看了很多有关项目管理的文章，不少是介绍PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)项目管理知识体系方面的内容。其实PMBOK所涉及项目管理都是些与国计民生有关的大型工程和计划，如：曼哈顿核发展计划、阿波罗登月计划，我国的154工程、巨浪工程以及一些大型水利工程等。这些大型工程和计划有的要单独成立一个单位，有的则需要国家从各个系统抽调一些人员临时成立一个指挥部进行统一的管理才能高效的完成任务。对于这些大型复杂工程的项目管理，当然需要PMBOK所说的9类管理（或称9大知识领域）即：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。但是，对于一个软件企业根据与用户签订的合同，而形成的软件项目来说，对它们的管理就不需要考虑这9方面的问题，只需考虑范围、时间、成本、质量、采购等几个问题就足够了。其实就我国IT行业的软件项目来说，它们采购的设备（无论是硬件或者是软件都是国际品牌产品）不存在质量问题，因此采购管理可以弱化。而项目的范围就变成了用户的需求（包括功能和性能方面的要求），这正是软件工程所要解决的首要问题，可以放到软件工程的需求阶段去解决。这么一来，软件项目管理的核心问题只剩下时间（通俗讲是工程进度）、成本和质量这3个要素。2.限定本文所讨论的项目管理，仅指软件企业根据合同进行自主开发的应用软件项目，为以后叙述简洁起见，软件项目简称为项目。3.术语定义软件项目 是软件企业根据合同，在规定时间和预算范围内，按某种规范，达到预计收益和合同规定目标的一次性任务。项目管理是通过项目的启动、计划、实施、控制与结束等阶段，为使成本、进度、质量控制在预定范围内，所进行的分析和管理活动。管理要素是构成管理的必要因素和要解决的关键性问题。质量计划是利用资源，为达质量目标而对产品的质量活动和顺序做出规定的文件。里程碑是软件开发过程中的“阶段”的终点和标识。这些阶段可以是需求分析阶段，概要设计阶段等等。基线是软件开发过程中最重要的里程碑，不过基线更强调的是一个开发阶段到达里程碑时的结果及其内容，如：功能基线是经过评审和批准的需求规格说明书。4.实现过程 项目的生命期可分为“启动、计划、实施、控制与结束”等5个阶段，其中贯串了三类过程（管理过程、开发过程和质量过程）。1） 管理过程：涉及项目组织和管理；2） 开发过程：涉及具体产品的设计和生产；3） 质量过程：涉及设计评审、测试验证和验收确认；只有将这三类过程结合起来，才能很好完成整个项目的管理。4.1 管理过程软件项目的管理与通常的日常事务管理是不一样的，通常的日常事务管理是通过企业和部门的规章制度来实现的，而软件项目的管理则需通过编制计划、收集实施数据和控制来加以实现。管理过程会产生一系列的文件和记录，如：立项书、计划书（开发计划-质量计划-成本计划）、控制（里程碑控制-成本控制）记录、验证交付记录、总结报告和维护记录等。4.2 开发过程软件开发过程是把用户要求转化为软件需求，把需求转化为设计，把设计转化成代码，然后再完成代码测试和文档编制，使软件投入运行的过程。开发过程中的各开发阶段（需求、概要设计-详细设计、编程、测试、交付、维护等几个阶段及它们的完成标志，即相应的里程碑）是项目管理过程的重要标志。配置管理在设计变更-变更评审-基线控制中，对保证软件质量起了很重要的作用。可见，如果软件开发按软件工程要求的步骤进行，设计变更按配置管理的要求执行，那么软件开发过程就应该没有什么问题。4.3 质量过程质量保证原本是企业为确保产品质量，取得顾客满意和信任，而建立的一套过程、标准以及实施的全部活动。质量保证过程，严格来讲是管理过程的一部分。自ISO 9000质量认证，被广大企业接受以后，往往在企业内部专门成立一个质量管理部，对产品的质量进行统一的监督与管理。因此，质量管理便成为项目管理的一个重要组成部分。软件的质量是通过对项目的需求确认、设计评审、测试验证和验收确认等环节来实现的。配置管理则对设计过程中的修改进行评审、标识、记录、追踪和控制，最终形成质量可靠的软件产品。4.4 项目管理要素项目管理要素有以下几点：l 首先是项目范围，即项目的描述，通俗地讲就是项目要做些什么（需要那些功能和性能），这些都应在软件需求规格说明书里加以详细地说明。l 项目资源投入，合同签订后项目启动时，必须要投入资源（包括：人力、开发设备和外购设备），组建项目组，项目才能开展工作。l 时间进度，项目组建后，项目经理必须制订相应的开发计划、成本计划，以便指导以后的工作并作为项目控制的依据。l 项目质量，为确保软件质量应制订质量计划，需规定软件开发必须遵循的国家标准、行业规范和开发过程中各种质量活动（如：设计评审、测试验证、验收确认）。l 项目成本，根据投入的资源和进度确定项目的计划成本，作为以后成本控制的依据。软件成本可以有二种表现形式：所需的人日数（工作量的度量）和预计费用（金钱的度量）。项目生命期内5个阶段和管理要素的相互关系可用下表表示：软件项目生命期阶段要素启动计划实施控制结束软件项目实体项目/产品合同、立项书项目策划设计开发活动设计变更控制用户手册、系统安装-维护手册资源投入人力资源组建项目组月/周-工作报告人员调整撤消项目组开发设备调配开发设备开发设备使用和维护设备调整开发设备再分配项目采购采购申请书采购合同采购活动采购监控采购总结报告时间进度开发计划项目活动（设计、编程、测试、验收）根据偏差调整计划进度分析项目质量质量计划质量活动（设计评审、测试验证、验收确认）实现根据质量偏差采取纠正措施设计评审报告、测试验证报告、验收确认报告项目成本成本计划成本记录成本计划调整成本分析报告5.项目生命期阶段划分5.1. 项目启动合同签订后，由项目管理部门根据合同进行立项，任命项目经理，配备资源（如：人员、设备）组成项目组，形成立项书，作为项目执行的起点。其实启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在。为此，立项书中应根据合同明确以下几项：A) 合同编号、合同名称及签订日期；B) 合同规定与付款条件相应的验收（如：系统的安装、初验、终验）日期；C) 合同验收交付准则；D) 客户联系人，联系电话和联系地址；E) 项目经理任命及其职责；F) 项目组成及其配备设备；G) 项目应达到的质量目标。5.2. 项目计划根据合同进度要求和项目组配置的资源制订项目计划。项目计划可包括：开发计划、成本计划、质量计划、风险计划等，它们可以合在一起，也可以分开形成单独的计划，视项目规模的大小而定。5.2.1. 开发计划根据项目配置资源、软件开发阶段和合同要求交付日期，确定项目组的分工，制订工程进度表，作为项目控制的依据。项目计划应包含以下几个要素：A) 项目编号、项目名称；B) 各开发阶段（需求、设计、编程、测试、交付、维护）的开始和终止日期，以及形成的软件文档；C) 项目组成员及其分担的具体任务；D) 项目组与客户及公司内部相关部门（如：采购、销售及集成）之间的工作关系及联系信息。5.2.2. 质量计划根据合同、开发计划和ISO 9001标准，建立本项目的质量目标；确定开发阶段的质量活动及日期并对它们进行控制，从而保证软件产品的质量。质量计划应该包含以下几个要素：A) 本项目要达到的质量目标，最好要量化（如：软件测试一次通过率达60%，每千行程序的出错个数低于5个，顾客满意度达90%等）。B) 定义项目的质量活动及完成日期。如：需求、设计有评审活动（需求最好要得到用户的确认）；编程有验证活动，验证由测试来实现；产品交付有确认活动，确认由系统验收来实现。C) 项目组要成立质量管理小组，小组由质量人员、项目经理、配置管理员等组成。5.2.3. 成本计划根据合同和项目配置的资源，由项目经理制订成本计划（订出项目每个开发阶段或每个月的计划成本），作为今后成本控制的依据。制订成本计划应考虑以下几个因素：A) 确定工作量（即：人天数或人月数），根据项目组成员的人数及工资级别计算出人力成本；B) 根据客户的远近和城市消费水平，计算出差旅费、补贴和招待费等各项费用；C) 根据用户需求变化、人员变化、环境变化，按适当的比例，计算出项目的风险费用；D) 根据公司规定计算出项目奖金；E) 根据项目组占有的资源和时间计算出本项目分摊的生产费用和管理费用。其实，对软件成本估算的关键就是“人月数”。“人月数”*“标准成本”=“成本”，其中：“标准成本”各公司，可以根据财务对若干项目的花费的实际费用进行统计，取月平均值得出。5.3. 项目实施调动资源，执行项目计划。根据软件工程各个开发阶段（需求、设计、编程、测试、维护），按顺序依次实现各阶段所要完成的工作。根据质量管理的要求：需求需要得到用户的认可；设计需要经过专家评审；编程需要经过测试验证；变更需要经过领导审核；验收需要得到用户确认。总之，软件项目的实施是一定要按照计划和质量管理要求，根据软件工程规定的各阶段，按序进行直到实现目标为止。5.4. 项目控制项目控制是通过控制变量（控制变量 = 计划 实际）进行的，如：将项目各阶段的实际完成时间与计划完成时间进行比较，根据产生的偏差，进行评估并对计划和资源做必要的调整，若计划进度不变则需增加资源，若资源不变则要将进度延期而修改计划。当然，修改计划必须要得到批准和客户的认可，以保证项目要达到预期的目标。该目标就是要使项目能按时、按预算、按规格完成任务，同时要使客户满意。上述的控制变量通常可以选用开发过程中的各个里程碑，每个里程碑（完成期限）都有它们的计划完成日期和实际完成日期。如果它们之间的时间差超过许可范围，就要分析原因，找出问题，并根据具体情况进行计划和资源的调整，调整一定要得到主管领导的批准。具体做法可以按下表来进行：项目名称： 项目编号：里程碑计划完成日期实际完成日期时间控制变量（时差）时差分析及采取措施需求分析PD1FD1D1=FD1-PD1若D1超限，需进行计划和资源调整概要设计PD2FD2D2=FD2-PD2若D2超限，需进行计划和资源调整详细设计PD3FD3D3=FD3-PD3若D3超限，需进行计划和资源调整程序编制PD4FD4D4=FD4-PD4若D4超限，需进行计划和资源调整集成测试PD5FD5D5=FD5-PD5若D5超限，需进行计划和资源调整系统安装PD6FD6D6=FD6-PD6若D6超限，需进行计划和资源调整确认测试PD7FD7D7=FD7-PD7若D7超限，需进行计划和资源调整系统初验PD8FD8D8=FD8-PD8若D8超限，需进行计划和资源调整系统终验PD9FD9D9=FD9-PD9若D9超限，需进行计划和资源调整（表2：项目里程碑控制）5.5. 项目结束甲乙双方共同组织系统终验是项目完成的重要标志。项目结束时，除办理产品移交手续（向客户提交各种文档、源程序-可执行程序及其介质）外，项目经理需对项目完成的全过程，做一个全面的回顾和分析。看看本项目在实施过程中有那些成功和不足之处，形成总结报告，作为本项目的终结。项目总结报告可就以下问题进行描述：项目的主要任务及要达到的目标；项目组的组成、人员实际分工；项目