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北京广播电视大学Beijing Radio &Television University本 科 生 毕 业 论 文题 目：浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策 姓 名： 刘鹏 学 号： 1111001209054 指导教师： 年级专业： 2011春会计本 所属学校：北京广播电视大学供销总社分校 目录中文摘要及关键词 一、战略成本管理的基本内容 1二、战略成本管理的基本思想 2三、企业战略成本管理的特点 3四、战略成本管理的基本框架 3五、企业在实施战略成本管理的过程中必须注意事项 6（一）树立成本管理意识6（二）加强知识资本管理7（三）突出人力资本管理7（四）强化企业文化管理7（五）重视非生产环节的成本管理8六、目前企业战略成本中管理存在问题的对策8参考文献 11致谢 12 浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策内容摘要成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。成本管理直接影响着企业的经济效益，关系着企业市场竞争力的强弱，决定着企业的生存和发展。近年来,随着经济的发展和竞争压力的增强，企业面临日益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。战略成本管理是对传统成本管理的改进，其优点在于将成本管理的技术与方法与战略管理思想相结合，注重企业整体的战略规划。但是，在具体实施战略成本管理思想的过程中，必须注意与企业的实际相结合，树立成本管理的观念，对成本动因进行分析，加强知识资本、人力资本、企业文化、非生产成本等多方面的管理，是战略成本管理达到良好的效果，为企业长期发展增添实力。【关键词】 战略成本；管理成本；成本动因；成本决策；人力资本12浅谈企业战略成本管理存在的问题及对策近年来，由于成本管理外部环境的不断变化以及管理理论和方法的日益创新，当今的成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理是指企业管理人员运用成本数据和信息，采用一系列的成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的，促进企业竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析等。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业战略地位;战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、供产销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。 战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。 一、 战略成本管理的基本内容战略成本管理服务于企业战略管理，以企业战略管理为基础加以展开，在大多数的战略成本管理的研究中，战略定位分析、价值链分析、成本动因分析已经构成了战略成本管理的基本框架。( 一) 战略定位分析竞争战略学派的代表迈克尔波特提出了三种典型的竞争战略: 成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。 1. 成本领先战略。其目标是通过一切可能的手段和方式，使企业成为产业中的低成本生产厂商，以成本优势获取竞争优势，其实质是一种先发制人的战略。 2. 差异化战略。建立在产品性能、销售体系和特殊服务等基础之上，力求产品性能的某一方面独树一帜，突出其特定功能，以吸引消费者，增加产品的竞争力。 3. 重点集中战略。其实质是通过细分市场，将目标瞄准某一特定消费领域，使企业的产品满足该领域消费者的特定需要，从而排斥其他的竞争者，使企业在某一特定领域获得竞争优势。包括成本集中和差异集中两种形式。利用战略成本信息对企业的战略选择提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理对传统成本管理的超越。( 二) 价值链分析 1. 价值链分析的任务。确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链分析通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间联系的分析，以区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响，为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。 2. 价值链分析的内容。主要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。行业价值链分析将价值链延伸到企业之外，上游追溯到与企业供应商的合作，下游延至同客户的协作，通过对连接结点双方关系的改善优化彼此的作业链，达到“双赢”; 内部( 三) 成本动因分析 1. 成本动因概述。成本动因是引起一项活动的成本发生和变化的原因。成本动因或多或少能置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的因素。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本控制提供了有效途径。企业进行战略成本动因分析，可以找出引发成本的根本原因，寻找实现企业战略的成本管理重点，以便更好地降低和控制成本。 2. 成本动因分类。战略成本管理将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。( 1) 结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因，包括规模、范围、经验、技术、复杂性等，结构性成本动因分析为企业的成本结构分析制定了基本框架，是成本动因分析的基础。( 2) 执行性成本动因是决定企业作业程序的成本动因，包括员工参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局规划、产品结构、外部联系等，它是成本动因分析的延续。战略成本动因分析为企业改变成本地位、增强竞争力提供了契机，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业的高度重视。二、 战略成本管理的基本思想战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：（一）成本的源流管理思想管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。（二）与企业战略相匹配思想战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。（三）成本管理方法措施的融入思想有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。三、 企业战略成本管理的特点要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：（一）对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。（二）战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。（三）企业战略成本决策的重大性企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。四、战略成本管理的基本框架 （一）价值链分析每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中, 要经过无数个相互联系的作业环节, 这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程, 同时又是一种价值形成和增值的过程, 从而形成竞争战略竞争上的价值链( Value- chain) 。行业价值链分析与企业价值链分析: 由作业特性决定, 价值链一般按行业构成, 相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段, 企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值, 同时也要消耗资源。进行企业价值链分析, 可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍, 调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时, 就具有了战略成本优势。在战略成本管理中, 往往突破企业自身价值链, 把企业置身于行业价值链中, 从战略高度进行分析, 是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围, 以取得成本优势。竞争对手价值链分析: 在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析, 测算出竞争对手的成本与之进行比较, 根据企业的不同战略, 确定扬长避短的策略争取成本优势。 （二）成本动因分析作业影响成本, 动因影响作业, 因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次: 一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因, 如物耗、作业量等; 二是战略层次上的成本动因, 如规模、技术多样性, 质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围( 企业内部、责任中心) 和少量因素( 产量、产品制造成本要素) , 而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大, 可塑性也大, 从战略成本动因来考虑成本管理, 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因( St ructural Cost Driver ) 和执行性成本动因( Execut ion Cost Driver) 两大类。结构性成本动因分析: 结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素, 通常包括: ( 1) 规模: 在研究开发、制造、营销等方面的投资规模。( 2) 范围: 指企业价值链的纵向长度和横向宽度, 前者与业务范围有关, 后者与规模相关。( 3) 经验: 即熟练程度的积累, 通常与企业目前作业的重复次数相关。( 4) 技术: 指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式; ( 5) 多样性: 提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响, 最终可归纳为一个“选择”问题: 企业采用何等规模和范围, 如何设定目标和总结学习经验, 如何选择技术和多样性等, 这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。执行性成本动因分析: 执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 通常包括: ( 1) 劳动力对企业投入的向心力。( 2) 全面质量管理。( 3) 能力利用。( 4) 联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。 （三）战略定位分析( 1) 成本领先战略: 成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下, 企业的目标是要成为其产业中的低成本生产( 服务) 厂商, 也就是在提供的产品( 或服务) 的功能、质量差别不大的条件下, 努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平, 就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上, 成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者, 而不是成为竞争这一地位的几个企业之一, 所以, 成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产, 学习曲线效应, 严格的成本控制来实现, 企业必须发现和开发所有成本优势资源。( 2) 差异领先战略: 当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时, 这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然, 这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位, 就可以得到价格溢价的报酬, 或在一定的价格下出售更多的产品, 或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质, 重在创新。虽然经营差异包括了质量, 但其含义要广阔得多, 经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。经营差异的代价一般较高, 它不能直接降低成本, 但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本, 经营差异就会使企业获得竞争优势。 ( 3) 目标集聚战略: 如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势, 回报将是巨额的,因为收益是累加的差异领先会带来价格溢价, 与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制, 要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位, 是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群, 某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场, 以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是: 企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势, 差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力, 如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位, 并且这一目标市场的产业结构很有吸引力, 那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。( 4) 生命周期战略: 产品生命周期理论认为, 任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期, 这个周期可由几个明显的阶段加以区分, 分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段, 企业会面临不同的机会和挑战, 因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期, 可采取发展战略, 以提高市场份额为战略目标, 加大投入, 重视差异领先, 甚至不惜牺牲短期收益和现金流量; 在成熟期, 可采取固守战略, 以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标, 重视和保持成本领先, 尽可能延长本期间; 在衰退期, 可采取收获与撤退战略, 以预期收益和现金流量最大化为战略目标,甚至不惜牺牲( 有时是主动退出) 市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想, 不仅适用于产品的生命周期, 同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。( 5) 整合战略: 整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模, 纵向整合则往往超越企业的业务范围, 沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略, 调整( 增加或解除) 整合程度, 可以重构企业价值链, 提高企业整体盈利水平。一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力, 意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关, 随着规模的扩大, 协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略, 控制规模适度,可取得成本优势及最佳成本效益比。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本, 如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方, 也可以带来联合作业的经济性等, 从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出, 也不言而喻地有利益期望, 在任何战略成本决策中, 成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制, 或更加有利可图、更加容易实现时, 也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制, 可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系( 介于长期合同和完全拥有所有权之间) , 可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。当内外部环境变化, 企业进行战略目标调整, 根据企业现有内部职能, 若解除( 或部分解除) 整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时, 解除( 或部分解除) 整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。五、企业在实施战略成本管理的过程中必须注意事项（一）树立成本管理意识现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。市场观念要求企业成本管理要以市场为导向，加强对市场的开发研究，对产品的开发设计实行成本控制；竞争观念要求企业在对外扩大销售量、树立企业形象的同时，在保证产品质量的前提下，要在降低成本上下功夫，以达到成本效益最大化的目标；效益观念要求成本管理既要符合企业自身的特点，又要满足管理的要求；法律观念要求成本管理要步入法制化轨道，严格执行国家的财经制度。在具体的成本管理上，要树立成本管理的相关观念，比如成本意识、成本效益观念、成本节省、成本避免、成本动因等观念，这些是每一个成本管理主体都应当树立的基本观念。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。（二）加强知识资本管理众所周知，知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得其优势;标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识行业内独树一帜;目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。（三）突出人力资本管理人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多W舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起，人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。（四）强化企业文化管理成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系 ，在知识经济时代，这种联系会得到进一步加强；加入WTO后，转变观念和 整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。（五）重视非生产环节的成本管理传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理，而实施战略成本管理就应当对各方面的成本动因加以分析从而确定管理重心，尤其是非生产环节的成本动因。比如，当前以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为一种趋势，企业的管理哲学、管理制度等都会对产品成本造成很大影响，对此管理者应当充分重视。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中，从而防患于未然。战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理。通过战略定位、价值链分析、成本动因分、作业成本法等各种方法，将我国企业成本管理从仅限于企业内部扩展到企业外部，利用不同的成本管理重点来支持企业不同的竞争战略。 有效地使用战略成本管理工具，必将使企业成本下降、质量改善、服务优良，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障。六、目前企业战略成本中管理存在问题的对策（一）明确成本管理在企业战略管理中的定位 1.成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何成功发展的企业都有其长期坚持的战略目标。为实现企业的战略目标,仅有财务信息是不够的,因为它倾向于关注短期因素,如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键成功因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等。由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。 2.根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地或受市场的影响，采取以下三种战略之一 成本领先、差异性和目标集聚性。 根据不同的企业竞争战略， 成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确的量化信息；如果企业采取差异性战略， 成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性， 以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具， 因此成本管理要关注成本领先和差异性战略的要素。（二）建立健全的成本管理系统在市场经济环境下，企业应将成本管理作为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的范围、过程、方法进行全方位的分析研究，具体而言： 1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。现代企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着此后的生产，销售和服务成本。尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品整个生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分。因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。 2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”因此,现代成本管理从企业所处的竞争环境出发, 不仅应包括企业内部的价值链分析,还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,具体而言:一是通过企业内部价值链分析,找出企业内部不增值作业和成本与价值不适配的作业予以删除或改进:二是通过对竞争对手的价值链分析,了解竞争对手的成本情况,确定本企业的成本优势和劣势,找出占据价值链的哪一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势,使企业能以最低的成本为顾客提供价值:三是通过行业价值链分析,确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大,企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择,以寻求降低成本的途径. 3.借鉴国外的管理方法,健全成本管理方法体系.我国实施市场经济体制还未满30年,而西方的市场经济机制已有300多年历史,积累了丰富的生产经验和管理方法,其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛地应用，并取得很好的效果。从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，则会极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。（三）在分析成本动因的基础上改善成本核算方法现行成本核算方法的主要局限是它运用的是以数量为基础的厂级或部门分配率。当企业大部分的间接成本不是以数量为基础，并且企业以不同数量，规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时，这样的分配率将导致不准确的产品成本。按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动