项目管理案例分析21.doc

看不到头的三十万 案例正文：项目管理论坛3月的某天，天华合信科技公司技术总监兼项目经理周利斌总算是松了口气。这次由他经手的软件项目作为公司的第一个开发项目终于有了一点眉目。项目经理博客“天华合信是一家专注于医疗卫生领域的ISV。正在做深圳某综合医院的一个临床移动信息系统项目。我们就是围绕二维条码技术、无线网络技术和计算机技术，专门为医院解决临床护理方面的业务应用，通过系统自动实现三查七对，有效减少医疗差错的发生，提高医疗质量。”周利斌介绍说。其实，自2007年4月天华合信着手这个项目以来，该工程08年中旬还没有真正完成。而时间已过去了一年多，项目负责人周利斌还没等到客户验收签字的那一刻。看不到头的30万项目经理博客天华合信公司成立不到两年，从成立初期开始，从事软件技术开发工作多年的周利斌和从事医疗行业多年的杨楚威达成了共识，他们非常看好临床信息移动建设。于是，两人开始着手成立以提升医院医疗质量和管理水平为核心业务的新公司天华合信。目前，公司拥有多名技术开发工程师及实施工程师。“我们前期花了近五个月对这个领域的相关业务进行了调研，调研完成之后形成业务流，业务流就是我们软件所实现的功能，整个需求确认以后，再针对这个业务的共性来形成产品内核，以围绕产品开发的思路开发产品。其中，在产品开发的基础上既考虑了用户实际使用习惯的偏好，同时也为后期公司的产品线开发奠定了基础。”周利斌在介绍公司的项目成因时这样说。项目管理论坛周利斌所说的对国内二十几家三级甲等医院所做的调研，实际上是与接手这家深圳某综合医院的“临床移动信息系统”的项目是同时进行的。作为甲方的深圳某综合医院，倡导以病人为服务中心提高医疗治疗质量的管理理念。为了解决住院期间药品发放、临床护理过程化等问题，客户投入了资金总额为300万元作移动临床信息化建设。该项目包括无线网络、打印机及一些移动设备如PDA等硬件设施，其次就是软件系统开发，这部分的投入约为30万元。软件开发委托给天华合信。天华合信基于该院HIS系统作软件应用开发，软件应用功能通过移动PDA实现患者床旁治疗。项目管理者联盟由于医院信息化部门的负责人是做技术出身的，有着很强烈的医疗信息化的建设意识，这使院方与天华合信的核心理念不谋而合。但即便如此，项目进程的拖延出乎天华合信的意料。“我们原定计划是三个月内完成，但拖到现就等于没有赚钱”周利斌无奈地说。他表示，造成天华合信这个案子不赚钱的原因主要有两个：一是项目在外地，二是用户需求的不确定性和基础建设缓慢。项目管理者联盟不过，天华合信原本在接手这个项目时还是做了足够的心理准备。“在对整个医疗行业相关的需求进行了调研确认之后，我们才开始着手设计产品。虽然项目并不大，但是我的思路是以产品的理念做项目，以产品主导项目，这与一般作办公OA、ERP等公司基本是以项目主导产品的思路不同，新的尝试来做第一单不赚钱也很正常。”由于出现医疗问题在制度上没有对护士作出明确的惩罚规定，致使医患关系紧张;二是药品的发放问题，医生有可能在开药单上列出很多未发送到患者手中的药品，产生额外费用，也有可能确实开了药但是护士没有及时发放。针对相关问题，院方有了信息系统开发需求。即为了保证这个过程内药品的监管，医院提出了通过条码实现药品过程化管理。同时也考虑到临床护理的工作，希望能建设移动临床信息系统，结合HIS系统完成“医生护士患者”闭合的环;形成医生下达医嘱，护士执行医嘱，医嘱执行完成后能迅速回到医生处这一严密的规范管理链条。项目管理者联盟由于这套系统设计和业务需要，系统的运行需要有无线网络传输平台去支持，所以医院开始需搭建相应的无线网络系统，无线网络系统的搭建也是当前医院实现信息化的一个目标。另外，由于采用“临床移动信息系统”在国内算是先例，客户和软件开发商都处于尝试阶段，其间的需求变更必然非常频繁。对作为乙方的周利斌说，由于此项目有一个优势，那就是信息中心的负责人思维比较活跃，具有信息建设的前瞻性。他看到临床信息系统是下一个医院信息化建设的目标和方向。ISV第一单的成本其实，国内新兴软件开发商基本的业务模式多数与天华合信类似：开始靠客户关系，其次就是确认业务，然后才开始产品开发。即由项目决定公司的行业范围，从第一单开始确认公司的业务方向。第一个吃螃蟹的人，付出一定代价在所难免。客户方的需求看似很简单：普遍的住院问题监管制度不严密。一方面是护士的工作强度，护理病人期间发生的问题不仅频繁且难以问责，推进过程中变更不断的原因，但也正因如此才促成该项目得以实施。作为开发商的天华合信，项目的软件开发只花了三个月，但实施却花了一年时间。周利斌说:“虽然主要由于客户前期花在网络建设太长，但项目完成时间一拖再拖，基本上没有赚钱。”不过，正是有了这实验性的第一单，天华合信才有了自己的客户。这一单为他们接手后面的项目作好了铺垫，公司的业务发展也才终于有了起色。“现在我们正在北京做几大医院的项目，已经完成了的客户现有三家，我们终于在一年的时间积累了自己的客户源。这说明我们选对了行业，在技术发展方向上是走对了。”周利斌松了口气似地说。关于国内ISV就软件项目管理过程中的核心，天华合信技术总监周利斌对记者一直在强调的是“技术与市场相结合的产品化思路”。有效及时的沟通是项目实施的第一位。一个项目做得好与坏，不是单纯的或者项目的事情，前期营销过程中的沟通也非常关键。很多时候，技术开发工程师往往会埋怨项目经理所接的案子过于仓促，给他们进行技术开发及实施带来了很大的困扰。从项目立项开始，ISV就必须花费大量的时间用在与用户沟通上。经过双方多次的探讨与交流，最终形成项目的技术内容，再根据庞杂的内容进行分解，最终让双方都能从实际需求到技术实现之间完整地了解项目。要让参与双方都能对项目内容、建设步骤、建设目标有清晰的认识。其次，制定具体详细实施计划和方案，同样强调与用户沟通的重要性，即项目实施前需要准备什么，准备到什么程度。最后，控制项目实施的进度，不能随意改变，任何改变都将使项目的周期延长，这将给ISV带来沉重的成本压力。“最难的也是，实施过程中项目的变更和需求的变更，以及一些不确定因素。当时，深圳这个项目主要因为前期沟通少，导致在用户没有无线网络环境情况下，就去现场实施移动临床系统。”周利斌说。其实，需求变更是ISV在任何项目中必然要经历的事情。这正是中国软件项目管理中最为突出的一个难题，即无规范化管理及无性的开发。 案例分析：从案例中可以看出，这是一个医疗领域的应用软件系统。本人对医疗行业不熟悉，仅从项目管理和企业管理两个层面，谈谈对这个项目的看法，纰漏之处请朋友们指正。从项目管理角度看，项目延期1年且没有赢利，而且原因也很明确：项目在外地、需求变更。但如果从企业管理的角度看，这个项目应该说是相当成功的，体现在以下几点：1) “选对了行业，在技术发展方向上是走对了”， 不仅通过这个项目有了“灯塔客户”，并很快带来了新的订单。项目管理培训2) 利用项目本身，完成一个“产品”(我认为更贴切的说法可能是基础版、或者是基础平台)。如果没有这个项目，就需要额外的开发投入，以及去找第一个客户的市场销售费用，因此，这个项目本身已经节省了大量的投资。3) 积累了宝贵的经验，特别是业务经验。如果将实施的过程进行整理，形成一套可以重复的过程“实施方法论”，文中的天华合信就可以成为这个细分领域的专家了!因此，项目的成败，往往要看你从哪个角度去评价，这样通过一个项目就同时获得“灯塔”、“产品”、“实施方法论”，能说是不成功的吗?如果说到项目本身可能的改善之处，有几点建议仅供朋友们参考：一、在项目之初，企业如果有个明确的业务模式定位，也许可以减少变更引起的工作量。一般来说，按实现客户需求方式划分，应用软件大体分成三类：“产品”，“产品+服务”，“定制”。纯“产品”要求装上就能用(或者只需要比较简单的配置)，不需要大规模实施。但是，因为客户的业务规则往往差异很大，甚至本身都不明确(如文中所述);因此，应用软件如能做到这个层面，那的确是非常出色了。“产品+服务”模式，一般是已经有一个基础版本(或基础平台)，并且有一套实施方法论，能按一定的步骤完成客户化，有效控制成本。“定制”方式完全按照客户的要求设计开发，对复用考虑的比较少(一般复用的机会不大);为了控制风险，往往采用“T&M”方式计价。由于“产品+服务”方式可以大量的复用构件，降低交付风险，应用软件多用这样的方式。这种模式在“产品”的设计过程中就需要进行分层和抽取，例如，哪些是核心模块(“Core”，基本不用改动)?哪些是通用模块(Common Function)，可以组合调用完成业务功能? 哪些做成快速开发工具，灵活满足客户个性化需求。在这个案例中，3个月已经形成了基础版本，如果在后续一年的等待中完成了这样的产品化过程，可能为以后的实施带来更大的价值。二、项目管理中，应该注意多方协调。从文中推测，项目中还有其他的协作方(无线网络实施)，并且由于这部分的滞后造成了项目延期。复杂项目的特征之一，就是至少有两个以上的参与方，在这种情况下，一般都需要有多方参加的PMO协同指挥，否则就容易造成相互制约和效率低下等问题。案例中，如果时间协调得好，可以在资源调配上节约很多成本。另外，如果是外地实施，也可以考虑采用适当比例的人员外包，以降低实施成本。三、作为一个建议，应该将实施过程进行梳理