07管理学原理重点.doc

【管理学原理】2007年版计划、组织、领导、控制2、6、10章是重点章，要花本科80时间复习，3、4、5、7章非重点简答题、论述题主要集中在2、6、10章，8、9章每年都有小题第一章 管理的历史发展第一章今年应没有大题，一题多选可能性很大。第二章 组织管理原理（重点章主要是简答论述题）1、个体行为的假设（选择题）P33A.经济人假设 B.社会人假设 C.管理人假设 D.复杂人经济人假设：是指以完全追求私人利益为目的而进行经济活动的主体。泰罗社会人假设：是指以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。梅奥管理人假设：是遵循令人满意原则进行经济活动的主体。相对令人满意2、组织生活中个体的两个最基本的特征P35行为和学习，是组织活动中个体的两个最基本的特征。行为关系到现阶段的企业状态，学习影响将来的企业发展。目标、知识、思维方式制约决策； 决策决定行为的方向。情感影响心理力量； 心理力量决定行为的强度基本范畴 决定因素 进一步的制约因素 行为 决策 目标 知识 思维方式 学习 心理力量 情感3、心理能量P38心理能量或心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。4、学习和心理能量的相互作用（简答或论述）P40心理能量定义；学习和心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。一方面心理能量对学习的促进作用要适度，另一方面不同的学习需要不同的心理能量。组织中学习与心理能量的相互作用有两条：个体层次轨迹：学习-情报蓄集-成功-能量改变集体层面：学习-情报共有-相互激励-能量集团5、正式组织P41是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。6、正式组织三个基本要素P41A.协作意愿 B.共同目标 C.信息沟通7、非正式组织P44是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统8、非正式组织的特征（多选）P441、无明确结构、形态、可辨识性差2、本质在于人与人之间的协调 3、侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素 4、通行的是无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。9、非正式组织与正式组织的关系（论述）P461、组织的正式侧面和非正式侧面1）组织是正式组织与非正式组织的统一是组织的两个方面，互为条件，共存于组织中在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质两者一体化程度反映组织实际情况2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一正式、非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。正式与非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本事实，找到核心问题所在。10、组织内部平衡与以下因素有关：P48个人的需求、动机及其标准 诱因的分配过程组织的效率 组织内部平衡，指有单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活动实现。11、管理P50管理，是组织中 维持集体协作行为 延续发展的 有意识的 协调行为。 管理概念的基本点： 管理是组织的特殊器官 管理的实质是协调 管理协调是有意识的协调 管理是维持集体协作延续发展的行为管理的主要职能：组织目标的设定和转化确立和维持信息沟通系统确保必要的活动领导第二章课后思考题名词解释1、 正式组织：是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。2、 非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系华、雷性化了的多种心理因素的系统。3、 管理：是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。简述题1、简述行为与学习的关系。答：行为和学习是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中，行为关系到现阶段的企业状态；学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。2、简述个人在组织学习中的特点。答：1）个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学；2）个体的学习往往最初是一种模仿过程；3）个体学习有稳定化、定型化的倾向。3、学习与心理能量的关系如何？答：基本上来说，学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。通常组织中学习与心理能量相互之间的作用有两条轨迹：1）学习情报蓄积成功能量改变2）学习情报公有相互激励集团能量4、简述组织的正式侧面和非正式侧面答：组织的正式侧面往往与组织管理过程中技术性、规律性、必然性、一般性强的部分和内容相联系，反映了管理过程中科学、理性的一面；而组织的非正式侧面更多低于个性、心理特征、思维方式、风土文化、价值观念等个人化、个性化的部分和内容相关，反映了管理过程中艺术性、创造性的一面。这说明组织管理过程既是正式侧面与非正式侧面的统一，也是管理的科学性和艺术性的统一。5、简述非正式组织的特征。答：1）无明确结构、形态，可辨识性差；2）本质在于人与人之间的协调；3）侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素；4）通过感觉、情感、个性特征等产生潜移默化的影响，个人品格是导向因素。论述题1、试论组织动态平衡。答：1）组织内外部环境条件的变化，需要组织打破原有的平衡建立新的平衡。保持组织的动态平衡是组织生存和发展的必要条件。2）实现组织的动态平衡，关键是要处理好稳定和变革的矛盾。3）变革的困难和步骤。变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，对困难要有清醒到认识。变革通常按照以下步骤进行：提出问题；探索变革；全面展开；模式重塑。4）组织实现动态平衡需要有系统和权变的观点。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。2、试论组织内部平衡。答：1）组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡时诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。组织内部平衡与下述几种引述直接相关。2）个人的需求、动机及其标准。个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。3）诱因的分配过程。另一个重要方面是经济有效地综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法。4）组织的效率是组织目标的实现程度，它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满意个体需求的诱因资源。第三章 企业和企业制度（非重点章）1、企业P52企业，是在一定财产关系支配下 按照 利润最大化原则 行动的 经济行为主体，是为了 获取利润 而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的 独立经济组织，是市场经济活动的主体。2、企业特征P531) 企业是独立的经济组织；2) 财产支配关系，是企业根本特征之一；3) 企业的目的是获得并不断增加盈利，自负盈亏是企业重要的特征；4) 企业职能是从事生产经营活动。企业必须向社会提供适销商品和优质服务。企业的多面性：社会性、政治和文化性。企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性，企业与其生存环境具有统一性。3、所有权、产权 P54 所有权，是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。所有权的基本点：依照严格的法定方式取得 具有占有、使用、处分和收益四项权能 具有排他性 可部分地转让给他人，但处分权只能由所有者行使 可诉诸法律维权产权，是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利。它强调由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系。是所有权的经济用语。基本内容包括：使用权、转让权、收入享用权。完整的产权：排他的使用权、收入的独享权和自由的转让权。否则称为产权的残缺4、私营企业的企业形态（多选）P56 私营企业，是指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。个人企业，是个人独资设立、个人所有、经营的企业。个人企业是企业最原始的形态。合伙公司，是个人企业直接结合而成的形态，是最原始的公司形态。各所有者共同对结合而成的公司财产负责。另一方面，出资者要承担无限连带责任。两合公司，是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。其中无限责任所有者握有控制权。有限责任公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责人的企业法人。5、股份有限公司特征（多选）P58 股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。6、子公司：是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。第四章 决策1、决策的含义P64决策：是指在若干可供选择的行动方案中作出抉择，通常包括识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案等过程。2、“决策人”的管理模式（多选）P66西蒙和马奇在组织中按照关于人的假设对管理理论分类：机械人模式、动机人模式、决策人模式作为决策基础的心理学因素：学习、记忆、习惯3、决策过程的四个阶段:1）搜集情报阶段；2）拟定计划阶段；3）选定方案阶段；4）评价已选定方案阶段。可细分为：识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果八个阶段。4、及时有效地作出正确决策要注意的原则： 1）整体协同原则；2）目标原则3）权变原则5、决策分为：程序化决策 和 非程序化决策P69程序化决策：处理例行问题的决策。是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。也称为“结构良好的决策”。非程序化决策：处理例外问题的决策。是针对那些新颖、无结构问题，这类决策又可以称之为“结构不良”的决策。6、程序化决策技术（多选）P70 传统决策技术：习惯、标准操作规程、组织结构 现代决策技术：运筹学，数理分析，模拟，电子计算机模拟；电子数据处理7、非程序化决策传统技术（多选）P70 传统决策技术：判断、直觉、创造性，经验，经理人员的选拔和训练，设立专门部门 现代决策技术：探索式解决：决策者的培训、编制探索式计算机程序8、影响决策的个人因素主要包括两个方面：个人对问题的感知方式；个人价值系统。9、群体决策的优缺点P74优点：1）比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，并能提供更完整的信息；2）能够使人们更好地了解所制定的决策，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。缺点：1）群体决策比个人决策花费更多的时间。2）在群体中要屈从压力，从而导致“群体思维”。3）削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。4）群体成员承担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。第五章 计划与控制1、计划与控制的定义：P75计划，是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制，是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划和控制系统：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。信息是计划和控制的基础。2、计划制定过程的意义 计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。1）、计划制定工作对计划者个人或本部门的意义通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误；明确工作目标；确定当时必须采取的行动。2）、计划制定工作对整个企业组织的意义 计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程； 形成企业总体计划； 通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段； 通过计划制定过程中在不同部门间进行的协调和安排，从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。4、 计划系统设计基本方面（多选）P79计划系统设计不能套用一个固定模式，只能就各单位、各类计划的共同点、基本点作出一般性规定，确定计划制定过程的基本问题和范围，这些共同的、基本的方面是：计划制订者计划范围与资源配置的协调与业绩评价的协调计划形式5、控制系统直接控制，是由具体操作者在工作过程中进行的控制。间接控制，即所谓影响控制。通过事后业绩评价影响作业人员当时的行动。这里的控制者主要是作业人员的上级管理者。6、直接控制过程：1)采取某种控制行动；2）对控制行动的结果进行观察、测定；3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。7、间接控制过程1）确定应达到的目标标准（可以通过各种方式确定，如右上级管理者规定，或根据作业人员自己的申报通过协商议定）；2）作业人员对工作进行控制；3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；4）管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价；5）在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。8、控制系统设计的主要项目：（多选）1）目标变量；2）确定目标变量的测定方法；3）确定事前标准；4）测定结果的沟通方式；5）时候评价标准的确定。9、计划与控制的协调 计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。正因为有这样一种相互依存关系，两个系统往往结合为一个联结程度很高的体系。第六章 组织（重点章节）1、组织结构，是指组织内部分工协作的基本形式或框架。为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题P881 分工关系2 部门化3 权限关系4 沟通与协商5 程序化2、分工关系的利弊P88分工给组织带来的利益：a) 分工可以使各种工作简单化；b) 由于从事专门化工作，使得每一个工人能掌握专业化的操作技能；c) 分工带来工作的高度专业化，有助于从组织外部聘请受过良好训练的专家，使现代组织得以进行高度专业化的工作。分工给组织带来的弊端：a) 分工会带来工作的单调化；b) 分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适用能力；c) 专业化会助长组织内部的冲突。3、管理幅度P90受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度。管理幅度是组织层次产生的主要原因。4、权限关系P92经理不是全才，权力必须下放，但要解决决策权授予谁和授权程度两个问题。集权与分权相结合是处理决策权限关系的基本原则，任何企业都需要集权和分权，关键问题在于分权的程度，应从分散决策项目的多少和分散决策自由度的大小两方面掌握。集权的优点：1、政令统一；2、上下左右行动协调集权的缺点：a) 所有事项都须征得上级许可，决策周期长；b) 缺乏第一手资料，决策科学性差；c) 排除下级对决策的参与，使下级有一种被冷落的感觉。分权的优点：决策快速；职工参与意识强分权的缺点：协调困难程序化，是指在某些情况下，当时这只要按既定规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转。程序化的对象是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作。程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量。5、制约组织结构的因素(简答)P95信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化技术特点，主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，即任务、职位、职责和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主。对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为它更具有开放性和灵活性，人物和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向多元化，而非以垂直等级控制为主。6、组织结构的形式（多选）P98直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，要求领导人必须是经营管理全才；只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制：以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。适用于中小企业。事业部制：也称分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的总原则。各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。适用于经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。优点：1）权力下放。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中对外部环境的研究，制定长远全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感。发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 3）各事业部可集中力量从事某方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1）容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀。 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。矩阵制：具有双道命令系统。突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。优点：1）将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 2）能自阿不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。 3）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。 4）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。企业集团：子公司，是指受集团公司或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。分公司，是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。子公司和分公司：母公司通过股权对子公司的经营方向和主要负责人的任免进行控制。7、组织结构的辩证法(简答或论述)P104各种组织结构形式都是利弊共存的，企业必须从实际出发，综合各种因素，选择适合自身特点的组织结构。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、集中与分散、调和与对立、效率与战略等。（1）集权与分权。从一定意义上说，组织结构选择就是要对集权和分权作出选择，如事业部制趋向于更多的分权，而直线制则强调更多的集权。但是，集权和分权又是相对的。集权有助于统一指挥，统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。因此，任何组织都不可能取绝对的集权结构，也不可能取彻底的分权结构，问题的关键是要把握集权与分权的度，并在集权与分权之间保持适当的平衡。这是协调组织内部矛盾、保持组织与环境平衡的一个重要方面。（2）集中与分散。分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立地作出决策，把该部门的工作做精细。但是，组织作为一个有机整体，必须以整体最优为首要标准，而不能仅仅追求局部最优，因而必须有相当程度的集中。但是，集中和分散同样也是很难平衡的。（3）调和与对立。组织作为一个有机整体，为了创造良好的合作关系，促成组织的一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实质上是妥协，往往是以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。一定程度上矛盾、对立、竞争关系的存在，不公有利于组织正常履行职能，而且有利于增强企业的整体竞争能力，避免保守与退化，不断创新。调和与对立之间的分寸如何掌握，也是组织工作的一个难题。（4）效率与战略。战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。二者虽有一致的一面，却也有矛盾的一面。能否既满足战略的要求，同时也合乎效率标准，也是管理者面临的一个难题。不论是组织结构的选择调整，还是组织结构的日常运转，都会碰到上述矛盾。虽然目前尚无明确的结论和处理标准，但注意到这些矛盾的客观存在，有意识地协调好这些矛盾，就有助于组织的健康发展。上述四对矛盾，实际上是组织面临的基本矛盾自律与他律矛盾的表现。集权、集中、调和、效率的背后是他律；分权、分散、对立、战略的基础是自律。组织活动离不开人际协作关系，所以要依靠自律。但是，人的自我约束能力有一定限度，所以需要他律，部分的自律和整体上的他律，能较好地平衡矛盾双方，因而可以作为处理上述矛盾的一个基本原则。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着分权集权分权的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。8、制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称9、制度规范种类（单选）P106企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范企业基本制度：是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。是企业的“宪法”。管理制度，是对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。技术规范，是涉及某些技术标准、技术规程的规定。反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。业务规范，是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。个人行为规范，是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。10、制度规范的特点（多选）P1081）权威性2）系统性3）科学性4）无差别性5）借助强制力6）稳定性11、制定管理制度的基本要求（简答）P109从实际出发根据需要制定建立在法律和社会道德规范基础上系统和配套合情合理先进性12、制度化管理，以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称为“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名的思想家马克斯韦伯提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式13、制度化管理的实质，在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。14、制度化管理的主要特征：1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或者等级系统，并以制度形式巩固下来。3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等的要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。4）在实行制度管理的企业中，所有权和管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。5）管理人员只负责特定的工作，管理者都拥有执行自己职能所必要的权力，管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有案资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优越性（官僚制的优越性）（多选）P114（1）个人与权利相分离（2）是理性精神、合理化精神的体现（3）适合现代大型企业组织的需要15、制度化管理与人性的关系（一）“经”与“权”的关系（简答）“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通方法。显然，经与权是一对矛盾。管理中需要按规章章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，管理过程也不能没有灵活性，如何处理经与权之间矛盾平衡，是摆在管理者面前的一个难题。在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：第一，根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理。即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。第二，在基本的方面，关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多给灵活性。（二）他律和自律借助于约束、强制手段规范个体行为叫做他律；依靠个人自我控制、自我管理约束个体行为称作自律。强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。第六章课后思考题组织结构设计必须认真考虑的六个方面的制约因素：答：信息沟通；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要有哪几个方面？答：1）分工不合理，只为系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰2）信息系统不流畅，沟通不良；3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐；5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；6）多头领导，不能形成统一的指挥系统；7）授权不当，权责不对等；8）组织缺乏创新，难以发展。第七章 人员配置1、人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。2、人员配置的重要性： 1）充分开发企业人力资源； 2）有效发挥组织结构功能； 3）提高群体质量，形成最佳工作组和； 4）强化管理职能，完善企业管理系统。3、人员配置的基本原则（简答或论述）1、 系统开发2. 协调发展3. 选贤任能4. 适才适能5. 扬长避短6. 群体相容4、人员配置计划的内容（多选）P1211. 工作系统分析2. 人力资源计划3. 人事计划5、管理者应当具备的素质： 1）从事管理工作的愿望； 2）良好的道德品质修养； 3）组织协调能力； 4）解决问题和制定决策能力； 5）专业技术能力。第八章 激励1、激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。2、激励的作用(多选)P1301）有助于激发调动员工工作积极性；2）有助于将员工个人目标导向企业目标轨道；3）有助于增强企业凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。3、激励的心理机制: 需要、动机、目标P131 心理学研究表明，人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标。 需要，是指人对某种事物的渴求或欲望，是一切行为的最初原动力。 动机，是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。 动机在激发行为过程中的具体功能：1） 始发功能；2） 导向和选择功能；3） 维持和强化功能。 目标，是行为所要实现的结果。4、需要激励模式（除亚当斯为美国管理学家，都为美国心理学家）P134理论提出者内容需要层次论马斯洛生理、安全、社交、尊重、自我实现（简答）双因素理论赫茨伯格激励保健因素理论期望理论弗鲁姆激励力效价期望值公平理论亚当斯强化理论斯金纳正强化、负强化、消退（多选）5、需要激励模式：P1341）需要层次论。马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现，而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于，管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认；然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因，进行激励；同时更加注重高层次需要的激励作用。2）双因素理论。双因素理论也称激励保健因素理论。50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改病况可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯领先增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感和企业及他人的承认。6、动机目标激励模式 激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计，换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力7、权衡激励模式权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。7、强化激励模式P138强化有三种方法：正强化、负强化、消退。正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增加某种积极行为重复出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。负强化，利用强化物一直不良行为重复出现的可能性，包括批评、惩罚、降职、降薪等手段。消退，对出现的行为不加以任何刺激，任其反映频率逐渐降低以致自然消退。8、激励原则P139a) 系统性原则b) 物质激励与精神激励相结合原则c) 差异化原则9、激励方法1）工作丰富化2）职工参与管理3）奖酬4）宣传教育第八章课后思考题简述激励的过程。答：需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段，三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。 处于过程起点的是人的各种需要。当需要萌发而未得到满足时，会引起生理或心理紧张，从而激发寻求满足的动机，在动机的驱使下人们采取行动，行动的结果达到预定目标，是需要得到满足，进而进一步强化原有需要，或促进生成新的需要。新的需要导致新的激励过程的开始。第九章 领导1、领导：P144是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。3、权力：P144指个人所具有的并施加于别人的控制力。权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程。4、领导的功能（多选）P145给下属有效的激励；不同凡响的鼓舞能力，激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标；设计维持良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平。5、领导权力（多选）P147外在权力（职位权力） A.法定权B.奖励权C.强制权 内在权力（非职位权力）D.统御权（榜样权，个人魅力权）E.专长权6、领导的影响方式（多选）P149外在影响（A传统观念的影响、B利益满足的影响、C恐惧心理的影响）内在影响（D理性崇拜的影响、E感情的影响）7、领导有效性体现方面（简答）P152领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。具体体现在：下级支持相互关系员工评价激励程度沟通效果工作效率目标的实现8、领导方式的类型：P155 领导方式，指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。1）集权型2）民主型3）任务型4）关系型5）兼备型9、沟通，是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。沟通的原则：1）准确性原则 2）完整性原则 3）及时性原则 4）非正式组织运用原则正式沟通，正式沟通渠道是通过组织正式结构或层级系统运行的、与组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，包括上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通。优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。非正式沟通，是指不按组织结构中正式沟通系统传达消息，而让信息在组织结