孙 博中国邮政集团公司培训中心【共享精品-ppt】

,孙 博中国邮政集团公司培训中心,电子商务中的项目管理,内 容 提 要,1 项目概述 2 项目的实施途径 3 项目的范围管理 4 项目的时间管理 5 项目的团队管理,1 项目概述,1.1 什么是项目1.2 什么是项目管理1.3 项目干系人,项 目：由一系列具有开始和结束日期、互相协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件的目标的独特的过程。（ISO 10006）项 目：是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（项目管理协会）,1.1 什么是项目,商业活动 产品研发、新产品发布、大单销售、客户解决方案、订单生产非商业活动 体育运动、社会慈善,1.1 什么是项目,A市邮政公司分析自身优势后想开办一家面向地域性的电子商城。 A市邮政公司想整合A市邮政储蓄银行可以提供网上支付和资金管理服务以及A市的EMS速递提供同城快递服务两大优势，并凭借A市邮政多年来的良好信誉和客户资源，尽快使A市邮政电子商城建立并运转起来。 市局领导给予了批示：投入30万，半年内实现邮政电子商城的运转。,行业案例,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超出项目利益相关人的需求和期望。,1.2 什么是项目管理,范围,成本,时间,项目管理的三大约束,目标,项目管理知识领域 和 项目管理过程概貌,项目干系人也叫利益相关者：是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。 成功的项目主管都会与各利益相关者发展良好的关系，以确保了解并满足他们的需求和期望。,1.3 项目干系人,本例中的干系人,邮政电子商城,电子商务局,速递局,邮储银行,市局领导,本例中的干系人的管理,邮政电子商城,电子商务局,速递局,邮储银行,市局领导,单选： 1、项目是为完成（ ）所做的（ ）努力。 A 规范的产品或服务，常规性的 B某一独特的产品或服务，一次性的 C规范的产品或服务，一次性的 D某一独特的产品或服务，常规性的多选： 1、项目管理的约束条件是（ ）。 A 时间 B范围 C 人员 D 成本判断： 1、项目是由一系列具有开始和结束日期、互相协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件的目标的独特的过程。（ ） 2、项目的反对者不属于项目干系人。（ ）,本章习题,2 项目的实施途径,2.1 组建内部开发队伍2.2 外部承办或内部承办2.3 外包,在企业内部的相关部门临时抽调具备开发能力的人和业务专家组成项目小组，共同完成项目。 项目小组的组建一般由项目负责人进行，行政领导需要给一定的权利和政策上的支持。,2.1 组建内部开发队伍,忧 与 优,难处项目组人员跨部门情况较多，管理难度较大；项目负责人的身份对项目影响具大；开发人员需要培训、加薪等，往往造成周期过长，费用较高；开发人员原岗位工作受到影响；项目风险,好处业务人员能够全程参与，开发的系统可用性较好，能与企业现有系统和工作方式配合较好；有利于企业管理水平和员工能力的提高；项目的变更比较容易实现（双刃剑）；项目成功后后期维护比较容易。,外部承办：雇佣别的公司完成 内部承办：分配给本公司其他部门员工负责内部承办情况下，借调的员工会认为网站的工作不如他通常从事的工作重要；在借调员工的工作优先表上，内部承办的任务是处于最底层的；借调员工前应先与其部门经理协商；慷慨大方，取得成绩时，尽量公开感谢员工和他们部门的经理。,2.2 外部承办或内部承办,外包是指雇佣职业开发人员或与工人签订合约，只有他们完成整个工作中特定的、可定义的、可转交的一部分。可以把这一项目的编程、设计或其他工作的一部分外包出去；外包和外部承办的区别在于工作范围的大小；如果把整个数据库的建立、全部的设计工作甚至人力资源的工作都分出去，就被认为是外部承办，如果只是把这些工作的一部分分出去即是外包。,2.3 外包,忧 与 优,难处业务人员参与项目的程度不高会直接影响系统可用性较差；项目的变更操作比较困难，项目变更会产生新的费用；沟通管理；系统的后期维护。,好处管理成本较低；项目法律化较好，负责人的身份对项目的影响不大；周期短，费用较低；项目风险易于管理。,项目负责人：分管电子商务的副局长组建内部开发队伍,本 例,3 项目的范围管理,3.1 什么是项目的范围管理3.2 范围管理的过程3.3 范围管理的流程,单选： 1、外包是指雇佣职业开发人员或与工人签订合约，由他们（ ）。 A 完成整个项目的全部工作 B 指导现有开发人员 C 加入到内部团队一同进行项目开发 D 完成整个工作中特定的、可定义的、可转交的一部分多选： 1、下列符合项目特点的商业活动有（ ）。 A 组建内部开发队伍 B 外部承办 C 内部承办 D外包,本章习题（一）,多选： 2、组建内部开发队伍实施项目的好处在于（ ）。 A 业务人员能够全程参与，开发的系统可用性较好，能与企业现有系统和工作方式配合较好； B 有利于企业管理水平和员工能力的提高； C 项目的变更比较容易实现； D 项目成功后后期维护比较容易。判断： 1、组建内部开发队伍实施项目时，项目负责人的身份对项目影响很小。（ ） 2、通过外包实施项目时，项目负责人的身份对项目影响较大。（ ） 3、组建内部开发队伍实施项目时，项目的风险难以控制。（ ）,本章习题 （二）,范围项目范围为提供具有规定特征和功能的产品、服务或成果而需要完成的工作；项目范围管理是确保成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。,3.1 什么是项目的范围管理,范围规划：制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制作工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实：正式验收已完成的项目可交付成果。范围控制：控制项目范围的变更。,3.2 范围管理的过程,3.3 范围管理的流程,制定项目章程,制定项目初步范围说明书,事业环境因素,组织过程资源,指导与管理项目执行,绩效报告,项目收尾,项目初步范围说明书,项目章程,制定项目管理计划,整体变更控制,工作绩效信息,可交付成果,绩效报告,组织过程资源（更新）,项目管理计划,项目范围管理计划,批准的变更请求批准的更正措施,请求的变更,批准的变更请求,项目范围说明书项目范围管理计划（更新）,请求的变更,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,请求的变更,推荐的纠正措施,验收的可交付成果,请求的变更推荐的纠正措施项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表（更新）,范围基准（更新）,工作分解结构（work breakdown structure，WBS）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。 WBS是项目管理最基本的文件，他是 计划和管理项目进度、成本和变更的基础。 WBS中最底层是工作包，是指处于工作分解结构最低层的可交付成果产品。,工作分解结构的制作,本例中WBS的编制 （1）按任务设计 （2）按阶段设计 （3）缩进的表格式,工作分解结构的制作,本例按任务设计,本例按阶段设计,第0层项目整体,第1层,第2层,第3层,1.0 概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.2.3 确定系统要求 1.3 确定特定功能确定需求 1.4 定义风险和风险管理方法 1.5 编制项目计划 1.6 组建网站开发小组2.0 站点设计3.0 站点开发4.0 投入使用5.0 维护,本例缩进的表格式,单选： 1、范围管理的过程包括哪些工作内容（ ）。 A范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围控制 B范围规划、制作工作分解结构、范围核实、范围控制 C范围规划、范围定义、范围核实、范围控制 D范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实、范围控制多选： 1、一个项目初次做范围规划工作时主要依据（ ）等材料。 A 项目章程 B 项目初步范围说明书 C 组织过程资源 D 工作分解结构,本章习题（一）,判断： 1、项目范围是为提供具有规定特征和功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。（ ） 2、WBS中最底层是工作包，是指处于工作分解结构最低层的可交付成果产品。（ ） 3、项目管理的工作流程是顺序化的、没有往复的。（ ） 4、范围控制就是控制项目范围的变更。（ ）,本章习题（二）,4 项目的时间管理,4.1 什么是项目的时间管理4.2 项目的时间管理的过程4.3 几个时间管理工具,项目的时间管理简单说来就是涉及确保项目按时完成所需的过程。 项目时间管理的重要意义。,4.1 什么是项目的时间管理,活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动；活动排序：确定个计划活动之间的依赖关系，并形成文件；活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量；活动持续时间估算：估算完成个计划活动所需工时单位数；进度编制：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表；进度控制：控制项目进度表的变更。,4.2 项目的时间管理的过程,项目网络图 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或顺序的图形显示。项目网络图有两种编制方法：箭线法、节点法。关键路径 关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动。,4.3 几个时间管理工具,本例 字母ABCDEFGHIJ代表了完成项目所需的带有依赖关系的活动。例如A:需求分析，D:详细设计，H:代码编写，J:调试运行。箭线表示活动的先后顺序或任务之间的关系，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H前完成。 关键路径：A-D-H-J 140天；B-F-J 90天 ； B-E-H-J 160天；C-G-I-J 140天。,4.3 几个时间管理工具,1,2,3,4,5,6,7,8,A=10,B=20,C=30,D=40,E=50,F=40,G=60,I=20,H=60,J=30,甘特图 甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为显示项目进度信息提供了一种标准格式。Microsoft Project 2007,4.3 几个时间管理工具,单选： 1、项目的时间管理简单说来就是涉及（ ）所需的过程。 A 确保项目可以完成 B 确保项目在规定的费用内完成 C 确保项目按时完成 D 人员作息时间安排 2、做好项目的时间管理，需要以下几方面的工作（ ）。 A 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度编制、进度控制 B 活动定义、活动排序、活动持续时间估算、进度编制、进度控制 C 活动定义、活动排序、活动资源估算、进度编制、进度控制 D进度编制、进度控制,本章习题（一）,多选： 1、下面关于时间管理的工具的说法中正确的有（ ）。 A 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或顺序的图形显示 B 关键路径是指能够决定项目最早完成时间的一系列活动 C 甘特图以日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为显示项目进度信息提供了一种标准格式 D 项目网络图的两种编制方法有箭线法和节点法判断： 1、对于知识型项目来说，项目时间管理是控制项目成本的重要手段。（ ） 2、活动排序就是确定个计划活动之间的依赖关系，并形成文件。（ ）,本章习题（二）,项目的团队管理,5.1 项目团队组建5.2 项目团队建设5.3 项目团队管理,项目的团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。,5.1 项目团队组建,团队的组建依据 环境因素 项目团队的组建可对员工的聘用产生影响或指导，则应考虑以下因素：可用性、能力、经验、兴趣、费用。 角色职责 角色和职责确定项目所需的岗位、技能和能力。 项目组织形式 外包、承办、组建内部队伍。 人员配置计划 人员配置计划应与项目进度计划相匹 配，界定每位项目管理团队成员需要 工作的时间，以及有关项目团队组建所需的其他信息。,5.1 项目团队组建,团队的组建办法预 分 派： 由于项目取决于特定人员的专有技能，所 以在某些情况下项目团队成员需预先分配 到项目中工作。谈 判： 多数项目的人员分派需要经过谈判，包括 与负责职能部门经理谈判、与组织中其他 项目团队谈判。招 募： 从外部获取服务。虚拟团队： 具有共同目标，并且在完成角色任务过程中 基本上或完全不见面的一组成员。,5.1 项目团队组建,团队的组建成果 项目人员分派到位 当恰当的人员被可靠地分派到指定的岗位上时， 项目的人员配置完成。 资源利用情况 每个团队成员在时间安排上没有冲突，对于项目所需资源的各项资源的使用都不发生冲突。,5.1 项目团队组建,项目的团队建设应从以下几方面进行人际关系: 沟通管理、影响力、创造力、团队协同。培训指导：专业能力提升，拓展能力提升。团队活动：沟通感情、减少误会。集中办公：临时性集中办公，集中会议规 则：团队所有成员都要执行的规则。奖励表彰：团队应只奖励优良的行为，奖励与表彰制度还必须考虑文化的差异。,5.2 项目团队建设,项目的团队管理的措施和技巧观察与交谈: 随时了解项目团队成员的工作情况和态度。 项目绩效考核：正式绩效考核、非正式绩效考核。冲突管理：冲突来源、减少冲突、处理冲突。问题登记薄：记录负责解决特定问题