李德 职业经理人管理技能.ppt

如何做一名职业经理人讲师 李德 第一部分管理者如何组织好自己 现代管理者的角色认知 新经济时代对管理者的挑战新经济全球化企业管理的重点新经济全球化企业的核心竞争力新经济全球化现代管理者的角色重新定位 太平间 世界五百强企业 为什么企业寿命如此短暂 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 领导力 公司现状 今天 战略目标 3 5年 战略流程 人员流程 运营流程 物流 人流 信息流 执行力 投入 人 财 物 信息 时间 市场 用户 价值观执行力文化行为规范 企业执行力问题案例一 对上级布置的工作不在乎 可能根本就没有往下传专管自己执行 对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题 有时也向上级提出问题 但不提出解决方法过于依赖上级 对上级下达的目标 等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾 没有形成闭环工作效率低 完成速度太慢 企业执行力问题案例二 一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率 所以我们不愿意改进员工没有做计划 总结的习惯向上级请示工作 总不能及时得到回复您对员工的能力 技能 不满意单位制度比较健全 但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多 无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报 主管执行的12种行为倾向 主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行 替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅 数据不明执行推卸责任执行 公司战略目标 战略流程 人员流程 运营流程 公司业绩 执行力文化 高执行力素质员工队伍 管理层执行力角色定位 高执行力企业文化 现代企业管理的重点 时间 现代企业的核心竞争力 快速应变能力 现代企业的的组织形式 学习型组织 如何做一名出色主管 组织好自己目标绩效人员团队组织好自己管理管理管理管理计划激励建立角色时间自我管理有效认知管理管理解决问题沟通工作网站授权员工职业生涯年终绩效评估规划 绩效跟踪绩效反馈绩效辅导 项目管理 变革时代人力资源管理战略体系概要 新经济带来的企业管理变革管理目标的变革 由近期 远期 又创造利润 创造价值管理对象 人由劳动力 人力资源 人力资本管理 监控型转向 授权型 潜能开发 人力资本价值增值管理激励 由近期激励 长期激励体力结合 脑力结合 感情结合 精神结合管理重点 硬管理 软管理管理者角色 管理他人 教练 顾问 伙伴 管理考核 单一的奖酬系统 奖酬系统与发展系统结合管理者素质 一般经理人 职业经理人企业竞争力 由物力 快速应变能力企业组织 金字塔的权利型组织 扁平化组织 学习型团队企业合作 一般合作 国际战略联盟企业稳定机智 规章制度 共同的愿景 管理创新网络信息技术 企业组织网络化 分享信息 共同合作工作流程改造活动虚拟性 虚拟经营 虚拟组织 员工队伍 被动执行 参与管理 自我管理 主管扮演的三大角色 一 信息沟通角色及时将上级指令传达到下级 变为部属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 以供上级决策用 横向部门之间及时交流信息 进展情况以便更好协作 并与市场发生联络 主管扮演的三大角色 二 人际关系角色在上级面前是被领导者 完成上级指令 在下级面前是领导者 下达指令并对结果负责 在同级面前 协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 代表公司履行各项职责 主管扮演的三大角色 三 决策者角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化机会 作为制定规划的依据 主管的三大能力 专业能力 解决问题 实现最终结果的保障决策能力 企业持续发展的保障沟通能力 创造顾客价值的保障 管理者的角色转换 专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作做管理 领导工作 反之花较少的时间做具体业务工作 对技术性强的职业对管理职业有认同感 管理与领导 一 管理1 管理的范围在于把事情做好 且注重效果和效率 2 管理是分析 推理 规划与应用 3 当情况恶化时 管理层压力加大 反弹度提高 信任度与成功率则降低 管理层施压目指纪政标标律策理想现况问困情混题难绪乱员工反弹 管理与领导 二 领导1 领导包括 自我领导 与 领导他人 2 领导是确定所要做的事是否正确 3 有效的领导需要给予方针和指引 4 尤其在日新月异的大环境中 如何为组织选定正确的走向 理想明确使命前途个环管组人境理织达成共识采取行动a 了解互抵的力量b 运用管理执行方案 管理五项职能 计划 确立目标 制定计划 确保计划与公司目标一致 建立信息反馈系统 提高计划的应变调整提高部属对目标的责任心与承诺 愿景管理组织 整合资源完善组织结构 工作分析 职务说明书 委派职权明确协调关系人员选拔hr规划工作设计团队建设 管理五项职能 指导 建立有效的沟通网络 上情下达 下情上达 上下步调一致 激励部属 在职指导 职业生涯 部属 指导 授权 培训 协调 加强部门内 部门间的协调 冲突处理 自我协调 内部用户观点 工作流程变革 团队协作 控制 设立标准 季度绩效面谈制度 定期信息反馈 辅导绩效评估 自我控制 二现代管理者的时间管理 杜拉克关于时间管理的论述 一个人的才能 唯有有条理 有系统的工作 才能有效 唯有有效性 才能将这些资源转化为成果 把事情做对做对的事情 管理者本身并不生产有效用的产品 管理者的产品只有透过他人把他人的产品作为投入 转换成另一种产出 才有意义 有价值 管理者工作不能以数量 成本界定 而是以成果来界定 时间管理 第一代时间管理 备忘录型特点 纸条或备忘录本 一方面顺其自然 一方面追紧时间安排 第二代时间管理 事先规划安排行程特点 制定合适的目标与计划 讲究效率 明确责任 第三代时间管理 规划 指定优先顺序 操之在我 特点 明确价值观 制定中 长 短期目标 将每天的活动排出优先顺序 有详尽的计划表 组织表 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上 第四代时间管理 第二象限时间管理法注重单位时间的价值 而非单位时间的效率 一二象限 超越时空 今天要管理明天的时间 第二象限 以人为本的时间观 人的价值观统一 系统的而非个人的时间管理 四象限工作性质分析 案例分析 第一步 列出近期所要做的具体工作事项第二步 将各项工作按其重要性及其价值的大小分类 1 2象限为重要 3 4象限为不重要 第三步 根据各项工作的完工期限 远近分为1 4为急迫的 2 3为不急迫的 重要重要 不急重要 紧急紧急不重要 不急不重要 急 第四步 审视以上四大象限中的工作内容 挑出1可以授权的2可做可不做的3可以拒绝的4根本不应该做的第五步 将剩下必须由本人做的工作 运用第四代时间管理的策略 第一象限 抓紧做 返回第二象限第二象限 重点做 按计划有步骤做 为明天准备第三象限 按制度做 少花时间 授权部下做第四象限 快做或授权部下做 不被迷惑 争取自由返回一 二象限第六步根据时间价值 工作价值的原则将4个象限时间合理的科学配置 期间将会遇到37项阻力 找出关键阻力 加以解决 将管理者的时间安排重点由一四象限转移到第二象限 第七步系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展 价值创造的大事 上下左右系统思维 步调一致 进行时间管理 上中下确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致确保第二象限目标在第二象限有计划有步骤的执行 第八步有效运用工作日程管理表将每天工作内容列入此表分析每项工作的性质 排出优先次序拟定处理对策做到 日清日毕 日清日高 每日工作时间记录打算今天完成 1 2 3 的工作 4 5 6 时间管理的具体方法 一 1 此事花多少时间取决于该项工作的重要性该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2 管理今天的时间运用第四代时间管理 四象限管理法管理明天的时间运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间总结经验 吸取教训 改进措施3 运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 一 方法一科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见 分析原因 制定对策 严格信息管理 尽量采取预防措施 防患于未然方法二严格计划控制过程 明确计划控制点 尤其是关键控制点 设立控制检查人 检查计划进展情况 健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题 做好必要的应急计划 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 二 方法三对已出现的 救火 问题 及时处理 不要拖延 及时总结 将例外问题转入例内管理 时间管理理论适用范围 第一代时间管理 备忘录 适用于小作坊 小店管理 对突发事件无助 第二代时间管理 计划效率手册 但与工作价值脱节 第三代时间管理 当公司进一步扩大 管理范围扩大时 价值观的问题 步调一致的问题突出了 所以 必须抓授权 抓规划 第四代时间管理 公司规模进一步扩大 环境变化更为加剧 靠远景管理 长远规划 企业文化 员工发展 超越时空 展望将来 可持续发展 人本管理 学习力 团队建设 系统思维 5项修炼 学习型组织 三现代管理者的素质模型 素质模型详见副页 略 职业经理人的道德素质忠于职守遵纪守法社会责任感敬业精神廉洁自律 第二部分管理者如何组织好部属 一运用目标管理组织好部属 目标来源目标特征目标制订目标实施 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡 目标管理 目标管理是根据公司的战略规划 组织目标运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为 有主次的 可控的 有效和高效的管理活动 激励员工 共同参与 以实现组织和个人目标 努力工作的过程 目标来源 目标三大来源1上级下达的关键绩效目标kpi2自己的发展目标3创新目标职务说明书是目标来源的依据平衡记分卡 目标的特征 目标代表行动的方向与结果使命目标 愿景目标 战略目标 年度目标目标表述的内涵 1时间 2条件 3结果没有量化标准的目标 没有价值目标内容的冰山全貌 目标的冰山全貌 内容责任信任态度 承诺共同价值观行动方案绩效伙伴 目标的三项重要标准 1 合理性 在有效的时间内 它们能被实现吗 它们能带来你想要的变化吗 所需开支能限制在允许的预算范围内吗 它们会带来新的问题吗 2 具体性 它们详细指明了会取得什么样的改善吗 它们说明了何时以得成果预期吗 3 挑战性 它们是否具备足够的挑战性 能带来相应的回报吗 它们能否解决问题和抓住新机会 如果实现了这些目标 那么 它们是否有利可图呢 目标的类型 1 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标 2 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因 whywhywhy 3 例行型工作目标 重点 设定有效的规程 规范 标准是管理例生型工作的重点 4 创新目标 探索新的思路 方法 目标的制定 上 下 命令型 下 上 挑战型 上级设定公司目标 下级制定自身的任务目标和行为目标 上下达成共识 由上级下达目标任务书 工作目标设定的流程 公司公司公司公司部门 使命目标远景目标战略目标年度目标目标 1 了解公司战略 年度绩效计划 决定本部门工作使命 本部门在组织及价值流程中位置 部门主要活动及产出是什么 该部门工作实现了公司那些战略目标 工作业绩如何影响组织整体绩效 在关键管理流程中与他部门的合作性及相关性 确定关键绩效目标kpi三种方法 kpi是实现企业战略的关键目标 是将公司战略转化为关键的内部活动过程 1 基于企业远景目标与战略成功关键成功因素2 根据平衡计分卡 制定关键绩效目标kpi明确公司确定关键制定关键分解关键按smart准则战略目标绩效领域绩效目标目标制定计划方案 3 运用标杆基准法 benchmarkihg 找出本企业应达标的企业 榜样企业 以该标杆企业的绩效标准作为本企业制定绩效目标的基准 目标分解示意图 公司年度目标部门目标任务目标个人年度目标标准行为指标岗位职责职务分析 目标下达的程序 上级目标部属目标下级目标 1 上级说明当年 月 的目标2 上级请下级自身直接目标 间接目标3 上级要求下级设定目标计划书4 上级审定 双方达成共识5 上级下达目标 2 进行职务分析 回答以下问题 本职位在组织及流程中的作用 分析客户对其的期望 该职务应完成的工作内容 如何衡量其业绩 与其他职务的相关关系3 合并工作内容 制定职责 确定工作目标4 确定工作目标权重5 制定每项工作目标 标准6 按smart准则做出计划 确保目标的一致性及相互支持 总结 目标管理的特点 1 mbo注重系统方法mbo强调员工参与mbo强调团队合作mbo强调结果mbo强调目标的激励作用 实施目标管理流程图 公司使命目标 公司战略目标 公司年度目标 部门目标 个人目标 行为目标 制度流程管理绩效评估系统任务目标 绩效管理系统 发展系统奖酬系统 管理的政策 程序和规章 政策 是一个长期有效的计划 体现公司规划 为管理者决策提供一般准则 程序 是长期有效计划另一种形式 比政策更为具体 规定了一再重复的工作应怎么做 规章 长期有效计划进步延伸 是必须遵守的 目标的smart要素 specific 明确的 measurable 可测量的 action oriented 行动导向的 realistic 务实的 time related 有时间表的 smart内含 明确目标分清主次科学程序目标分解 计划沟通参预明确责任收集信息自我激励发现问题统一思想分析问题增强信心不断完善分工协作综合提练减少扯皮系统思维形成目标计划书 目标应是明确的 在 时间 在 约束条件下 达到 结果目标的标准 基于工作而非人 具体可测量的 可以达到的 有时间限制的 为人所知的 付诸文字 经过同意确定的 标准可变的每项目标均能可采取行动每项行动步骤均进行可行性论证整个目标系列均列出前后时间要求的 目标任务书 目标名称 在 时间 在 条件下 达到 结果目标标准 目标转化为计划的十一个步骤 1 确立目标 2 收集相关的数据资料 把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解 3 排出完成目标的行动步骤 每一步骤是否还可细分 直至落实到人 可采取行动为止 4 列出完成计划所必须的资源 人 财物 信息等 并加以论证 5 列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难 分析问题的原因是什么 相对应的措施对策是什么 6 找出必须合作的伙伴 明确各自的责任和协作关系 7 列出每项行动步骤的标准和要求 8 用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图 9 确定计划管理的关键点和控制点 10 编制支持计划和预算计划 11 正式编写 目标计划任务书 企业进行计划工作的步骤 估量机会 根据 市场竞争顾客的需求我们的优势我们的弱点 根据目标比较各备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标 当部属在执行计划的过程中 应开展的七项工作 1 有效促进部属行为进行 2 定期检查部属完成情况 确保关键目标的实现 3 不断给予部属业绩反馈和征求反馈 4 支持 培训部属 做一个好的教练 5 确认奖励部属的贡献 创造充满成就感的工作环境 6 以身作则 作出表率 7 做好年终总评提出新一年发展目标 问卷调查 关键绩效目标kpi的特征 1 该目标是否清楚 目标是否用规范 简明语言定义 目标是否包含时间 结果与约束条件 2 该是否与公司价值一致 公司价值观是否为大家所知 必须与公司价值观相符不可违背 3 该目标是否可衡量 任务目标是否有量化的标准 行为目标是否有量化标准 标准是否包含数量 质量 时间 费用 4 该目标是否可实施 目标是否可变为具体的行动步骤 员工是否清楚 具体的行动及其价值 角色作用 5 该目标是否与公司战略目标一致 目标是否与某个具体的战略目标相联系 目标责任者是否清楚 6 该目标是否有明确的责任 目标下达是否充分沟通 执行者是否承诺 有否目标任务书 7 该目标是否可信 是否有可靠的数据来说明该目标 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量 8 该目标是否可控 目标是否有可靠的数据来说明该目标 目标实施中是否有可靠的计量方法来计量 9 该目标是否与市场同步 目标执行中否有量化的标准 目标是否定期检查 目标滚动功能如何 10 关键绩效目标是否与公司工作重心一致 公司工作重点是否确定 该工作重点是否与公司kpi保持一致 平衡计分卡 balancescorecard 平衡卡是由两位哈佛大学和管理顾问开发出来的一套管理概念和管理工具 平衡卡最大的特色是以企业角度进行平衡 它出为哈工商杂志 harvardbusinessreview 誉为75种出色的工商管理工具 战略性绩效控制 平衡计分卡 财务报表呈现的结果已滞后于现实 未传达未来推动的要素 传统的目标管理只反应有形的目标 平衡计分卡从四个领域考察企业价值创造的能力 1 财务领域 从股东角度 企业增长 利润率 风险战略 2 用户领域 以用户角度看企业创造价值与差异化战略 3 内部运行 使各项业务流程满足用户及流程领域股东需求的优先战略 4 学习发展 优先创造一种支持公司变化 创新领域革新与员工成长的措施 平衡计分卡四大绩效考核领域 1 财务绩效目标从财务角度 企业如何满足股东利益 衡量公司创造股东价值的能力 指投资者重点关注的公司价值的重要参数 是公司价值创造的最直接财务指标 这类指标能全面综合衡量经营活动的最终成果 是由企业战略目标分解而来 财务类指标包括 利润收 货款回收 资产回报率 毛利率 税前收益 股价等 2 客户价值目标从客户需要角度为企业制定目标 包括最终客户和内部客户 客户最关注的方面有 质量 性能 成本 价格 3 内部目标从内部营运角度思考 我们通过哪些有效的活动与工作来为客户创造价值 该类指标衡量能够实现公司价值增长的重要营运操作活动的效果 是对公司利用各种内部营运活动 推动整体战略实现能力的考核营运指标主要包括 与内部运营流程有关的质量 时间等有关的指标 例如 生产率 质量率等 4 学习发展目标从企业学习发展角度 围绕 人 的管理设定的学习与发展目标 通过考察与人相关的管理工作 是否为公司可持续发展营造积极的企业文化 培养 维护人员素质竞争力 该类目标主要评估员工管理 员工激励 员工发展 职业发展等方面的工作 例如 员工满意度 员工培训发展计划 员工保留度等 平衡计分卡的平衡内容 从企业内部扩大到外部 包括股东 客户 从结果扩大到流程 学习成长等从内部运行指标 技术 学习成长等 扩大外部运行指标 股东 客户评价等 近期盈利与长期发展结合成果与因素之间平衡 成果 利润 市场 驱动 设备更新 产品投资 培训 有形目标与无形目标的平衡战略与战术的平衡 公司年度关键绩效指标平衡计分卡 公司年关键绩效指标平衡计分卡公司部门部属 客户价值 财务绩效 内部运营 完成绩效区域 计算方法 工作重点 学习发展创新 一级权数 二级权数 关键绩效指标 责任者 加权系数 数据来源 目标值 协助者 二运用绩效管理系统组织好部属 绩效管理系统 确立目标在职辅导年终评估发展计划 绩效管理系统目标 1 确保每位部属有年度的工作计划 而这一计划是吸收该部属参与共同决定的 2 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系 公司的绩效管理者与部属共同负责完成 鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任 包括对本人在培训和发展的责任 3 在全年的绩效管理工作中 管理者应对部属进行负责的 有计划的辅导与教练工作 4 每年须进行一次正式的绩效评估工作 并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈 绩效管理系统目标 1 确保每位部属有年度的工作计划 而这一计划是吸收该部属参与共同决定的 2 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系 公司的绩效管理者与部属共同负责完成 鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任 包括对本人在培训和发展的责任 3 在全年的绩效管理工作中 管理者应对部属进行负责的 有计划的辅导与教练工作 4 每年须进行一次正式的绩效评估工作 并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈 hrm绩效评估系统 考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效目标因素评分法 上下参与 本人准备作总结发展将来技能描述性评语 评估行为 上级战备考绩表公平奖酬态度项目分解评分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力潜力360度评分法 多种形式 上级对照目标考评打分排队法 及时反馈 共同讨论行动方案报告法 及时指导 制定工作发展目标 制定个人发展目标 领导评语签字 给出考评结果 本人签字 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式 首先 它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度 工作目标完成情况进行公证的评定 其次 将评定结果与分配 晋级 人力选拔直接挂钩 再次 通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划 绩效评估是具有广泛激励 导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程 年终绩效评估的二大系统 一 奖酬系统二 发展系统 部属绩效的冰山全貌 昨天 今天 明天 绩效能力态度条件 提升部属绩效的方法 部属绩效主管指导部属责任心 绩效评估中四种员工类型 能力 高冲锋型贡献型21低高 态度 堕落型安分型34低 绩效评估中四种员工类型 能力辅导奖励21态度惩罚培训34 绩效伙伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效 这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程 以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准 设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果 绩效评估的方法 目标因素评分法等级评估法序列比较法相对比较法小组评估法重要事件法报告法 定性评语法强制比例法情景模拟法360度评估法综合评估法 怎样做好年终评估工作 1 1 考核准备工作 上级填写考绩表上次考评不足本年优缺点明年发展及专项培训 提前5 7天通知部属 安排场所 准备相关资料目标任务书年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录 本人做好年度工作总结并做好续职报告 人事部考绩前培训管理者解释考绩表评分标准互评自评方法明确考评程序布置考评的具体安排 怎样做好年终评估工作 2 2 考核表设计 任务完成情况 动态考核项目 当年目标任务完成情况 静态考核项目 例行职责 能力 态度 明年发展目标 工作发展目标 个人发展目标 描述性评语上级签字 年终评估总分 本人签字 怎样做好年终评估工作 3 3 如何做好考绩面谈 开场白 本人汇报 上级考评 对照考核要素 评分说明打分理由 肯定优缺点 提出不足 明年发展计划的确定 总结 宣布考绩总分 工资晋级结果 本人签字 约定下次面谈时间 怎样做好年终评估工作 4 4 考绩结果工作 二级审核 人事部汇总统计复核 主管向上级汇报 争议对象复审 审定考核等级 考核文件归档 反馈面谈 绩效评估的重要环节 1 程序一 面谈准备 阶段 这一阶段主要工作有 搜集所有的材料和表格 详细阅读有关资料 起草一份面谈要点提纲 选择一处不受干扰的谈话地点 确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象 明白告之面谈的目的 程序二 面谈实施阶段 这一阶段的要求是 按照考评要素 说明具体分值和打分的理由 肯定优点和成绩 指出不足之处 谈话的重点放在具体的工作表现和结果上 而不是其性格上 首先对无异议之处进行交谈 然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述申辩 并熟悉地运用聆听和引导技巧 而达到面谈预期的效果 最后商定下讨论发展行为计划的具体时间 反馈面谈 绩效评估的重要环节 2 程序三 面谈汇总阶段 这一阶段的主要工作有 认真阅读每一份 员工考绩评估表 的 受评人意见 对持有强烈不同意见的员工进行客观分析 制定具体协调对策 并填写 员工绩效评估面谈反馈情况汇总表 连同 员工考绩评估表 包括人事行政部归档 成功的面谈应做到 1 1 建立双方信任的谈话气氛 明确评估面谈不是为追过去 而是为了改进未来 2 明白告之本次面谈的目的 3 对照目标 标准逐一讨论 进行绩效评估 并说明考评分数的依据 一切以数据说话 4 肯定部属的优点 共同确认贡献及需要 改进目前 未来的不足之处 5 面谈是双方沟通的过程 倾听是沟通的过程 6 勿将考评与工资混为一谈 7 避免算旧帐 8 不要与他人作比较 成功的面谈应做到 2 9 给部属发言及说明的机会 不要制止部属发言 10 尽量不要罗嗦 不要说教 11 具体指出与你要求较接近的事例 12 说话期间不受干扰 13 谈话中心应是绩效本身而不是其他 例如部属 性格 等 14 客观提供部属建设性的改进方法 15 让部属了解把重点放在对未来的展望 共同制定新的工作 改进 目标 16 谈话结束应是鼓励 使部属满怀信心的离开谈话地点 三运用有效的沟通与人际关系组织好部属 用于信息沟通的时间 40 90 的时间用于信息沟通董事会副总裁高级经理100 63 56 工厂主管领班职工40 30 20 沟通的过程 发讯者编码通道译码收讯者认知符号认知知识语言知识经验代码经验感受安排受感态度语调态度情绪情绪完整的意念 信息根据本人意念言辞表达加以判断活动表示准确倾听 jahair窗口 我知我不知你知你不知思考题 1 最理想的jahair窗口形式应是怎样的 2 打开 公开区 窗口的措施有哪些 公开区盲区隐藏区未知区 有效的沟通 信任双向双赢 沟通的原则 1 维护自尊 加强自信 信任 诚恳2 认真聆听 理解感受 信息 情感 反馈3 双向沟通 鼓励参与 参与 支持4 设身处地的沟通5 用 心 不用 术 沟通6 双嬴式沟通 用语言来表达自信 陈述问题诚恳 简单明了 有重点使用 我宣布 我愿意 我欣赏 我认为 区分事实和观点询问而不是告诉提出改进意见而不是劝告和命令提出建设性的意见而不是责骂或假设 应该如何 通过询问发现别人的思想和情感相互尊重的交流 寻找双方都能够解决的方法 用身体来表达自信 以赞赏的眼光与别人接触坐 立姿势坚定挺拔以开朗的表情辅助他们的评论用清晰 稳重 坚定的语调讲话保持开朗 稳重 轻松的表达 以微笑表示高兴平稳 平静地讲解 强调重点词汇 不犹豫 设身处地的沟通方式 自以为是的人以听为中心 抓住要点讲开朗的人清楚地说 是 或 不是 忠厚的人慎重 稳妥 边查颜边说不甚和蔼的人细心注意 理论性地说长者缓慢地 敬重地大声说小孩慢慢地 通俗易懂得说 怎样与下属设身处地沟通 部属需要 上级 上级沟通行为关心支持指导理解重视得到指示及时的反馈给予协调 怎样与上级设身处地沟通 上级需要 部属 部属沟通行为支持执行指令了解部属情况为领导分忧提供信息 怎样与同级设身处地沟通 同级需要沟通行为尊重合作帮助理解信息配合 管理者必须建立沟通管道 1 你的部属2 你的上司3 其他部门4 外部机构 个人沟通的五种风格 高对别待人别方人面或的接有受效性低低给予反馈高 自我暴露自我实现自我交易自我克制自我保护 六种人际关系 利人利己利人利己利人利己品格关系关系三项品格诚信 成熟 豁达关怀他人0表达自己独善其身 好聚好散 损己利人利人利己两败俱伤损人利己 人际沟通的三种自我心理状态 甲乙甲乙甲乙ppppppaaaaaacccccc 感情帐户 了解别人注意小节信守承诺阐明期望诚恳正直勇于道歉 有效倾听指南 倾听是沟通中极易被忽视的技巧 有效倾听指 复印 传送者的信息 不添入接受者的理解 以下是倾听指南 1 倾听内容 准确听所传送的信息 2 倾听感受 辨认传送者对传送内容的感受 如愉快或不愉快 3 对感受作出反映 让传送者知道接受者了解信息内容和感受 4 注意所有暗示 言语性或非言语性的 对非言语行为应尤其敏感 辨认需澄清的混合信息 5 复述 复述言语和非言语信息 反馈给传送者 等待进一步反应 倾听中常见的问题 价值判断好为人师追根穷底想当然也 怎样积极的倾听技巧 站在对方的立场 听清对方全部内容 倾听对方谈话时的情感 将对方的意思和情感作必要的反馈 不要打断对方的发言 完整的听 要控制自己的感情 注意运用非言语的行为 和蔼声调 运用含蓄的表达 适当运用澄清的技巧 针对听到的内容 而不是说话者本人 要客观 放松 怎样积极的倾听 注意环境的设置 排除干扰 注意听对方的关键词 关键语 反复关键语 可做适当的记录 以帮助集中注意力 适当的位置 距离与角度 注意运用体态语言 姿势 眼神 表情 点头 沉默 排除干扰与障碍 办公桌 积极反馈 用心观察 判断真正的含义 四种 问题 的类型 1 开放式的问题2 封闭式的问题3 引导式的问题4 探索型的问题 开放式问题 鼓励他人发表意见 提供信息并可鼓励员工思考封闭式问题 可得到具体的答案试探性问题 鼓励对方在第一次回答后 提供更多的信息 你认为问题是怎样造成的 针对性问题 可鼓励对方提供具体的事实 上周营业款是多少 启发诱导式问题 鼓励对方去广泛的思考 发问的效用 一个好的问题可以 获得信息鼓励思考澄清想法确认了解 经理给出反馈的要领 具体的 行为方面的子 用简单的 直接的陈述来给出反馈 对事不对人 即时与适时的鼓励双向交流 提供不断的指导 提供替代方案和建议 从建设性的反馈中找出肯定的反馈 给出有启发性的行动计划 雇员在征求和接受反馈意见方面的要领 对自己负责 主动地不断地征求意见 选定合适的时间 制定会见计划 敞开听取并善于接受反馈意见 为建设性的意见敞开大门 请你的经理就肯定的和要改进的反馈意见提供具体的行为方面的例子 讲述你自己的观点时也建立在具体的 行为方面的实例基础上 表述你对所给出的反馈意见的感谢 找出为提高你的技能所必需的资源条件和开发工具 提问与断言 错误的 断言 正确的 提问 这样存放零件是不对的 你们怎样存放这些零件呢 这种工艺操作不对 您打算对这个零件的加工采用什么工艺呢 这样安装不行 你是如何安装的 如果您测量的不正确 那么您需要哪些尺寸的零件 我们也只能错误地提供零件 您手下的人在流水线上搞了您手下人怎样进行操作呢 不少错误 记下并与指导书比较 您必须标明是免费邮资的信 您可以对免费邮资的信做标记吗 您不要马上将仓库腾出来 您要多久将仓库腾出来呢 您必须根据使用规则自己根据使用规划您怎样清洗仪清洗仪器 器呢 给予信息的技巧 站在对方的立场满足对方潜意识的需要良好的开端准确地使用词汇适当的表述意见 用沟通代替命令 命令的目的是让部属照你的意图完成指定行为 工作 所以 正确地传达命令5w2h方法who王小姐what市场调查报告when下午4 00前where市场部why给客户参考towhom张军how复印 二份 副本howmany2份 行为冲突 冲突指个体 群体组织之间关系的一种紧张状态 冲突原因 个体差异 职责不清 资源有限 需要差异 组织氛围 冲突的积极效应 有利于企业民主气氛形成 加速信息传递 有利于知人善任 修正组织不恰当的目标 完善规章制度 引发创造性思维 满足员工心理需求 消极效应 浪费时间资源 带来心理压力 影响指示的执行 人际关系恶化 曲解组织目标 解决人际冲突的策略 输 输法 妥协 折中 回避 求助第三方 求助有关政策 制度 用不正常形式支付报酬 输 赢法 强制 克制 仲裁 对争论的问题持短期观点 3 赢 赢法 满足双方的需要 创造性的解决问题 着眼于长远的合作 托马斯处理冲突原则是运用双赢的思路去处理组织中的各种冲突 四运用有效的激励组织好部属 激励理论 人的行为的基本活动过程 内刺激需要动机行为目标外 需要理论 马斯洛需求层次理论 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论 人们的需要可以产生两种结果 一是激励 一是保健1 激励因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升 发展2 保健因素 公司政策 监督 工作条件 报酬 人际关系 工作安全感公平理论人们追求报酬的绝对公平与相对公平 o甲 i甲 o乙 i乙 强化理论 该理论体现的是一种工作绩效和奖励之间的关系 1 正强化2 负强化3 惩罚4 自然消失 期望理论 个人的期望可以激发出向上的力量激发力量 效价 期望值 道格拉斯人性假设理论 x理论 人天生讨厌工作 本质是懒惰 无雄心大志喜欢监管 工人是回避责任 最基本激励物是钱 对员工须采取胁迫或贿赂手段达到组织目的 y理论 人们喜欢工作 工作和娱乐一样是很正常的事 被常识 自我实现如同金钱一样重要 愿意承担工作义务 员工具有自律性责任感 所有员工如有机会都会展示自己的创造力和智慧 不同的人性假设 不同的管理风格 控制导向型 x理论方法 独自决定 保持控制权 下达指令 自信 目标为导向 有时很苛刻 为达目标 采用高压手段 纪律处分 监督 不愿听批评与反馈 不同的人性假设 不同的管理风格 授权导向型 y理论方法 参与 帮助员工树立主人翁责任感 鼓励员工发挥创造性 辅导 为员工完成工作提供便利 以身作则 认可员工并奖赏 帮助人们工作中发展并承担更多责任 重视 鼓励团队精神 管理者影响的二种结果 积极的结果赞扬 耐心 关心 了解需求并帮助 给予自主 授权 培训 坦率交流 沟通 竞争 给予责任 以身作则 承诺 晋升 认可 灵活的工作安排 物质奖励 消极的结果缺少指导 不放手 目标含糊 多头领导 缺少鼓励 态度粗暴 官僚主义 少训练 目标冲突 少反馈评估 不公平 激励的金字塔模型 价值型责任心激励畏惧型激励 政治经济文化基础基础基础 企业员工激励机制 海尔集团的激励机制 斜坡球体理论相马赛马用人机制三工并存 干部月评 干部轮岗 定额淘汰精神 物质激励并举强化培训 创造学习机会 注重员工发展 职业规划 员工均有以自己和未来工作中得到成长 发展和获得满意的强烈愿望及要求 为此 他们不断追求理想职业 并在其中得到成长 从而制定了自己成长发展 不断追求满意的职业计划 企业为了解实现员工这一要求 并与企业组织的发展需要统一协调起来 也开发了一项新的职能 职业计划 职业管理 职业规划的内容 职业探索阶段给予职业指导 努力提供多种工作 吸引其兴趣及自我探索 立业发展阶段逐步选定自己的职业 关心在工作中如何成长晋升 成就感 晋升感强烈为激励因素 提供挑战性工作 授权 自我管理提供咨询 支持 创造成功机会 在挑战性工作中得到成长 发展 给予鼓励 认可 向更高的方向发展 职业规划的内容 职业中期阶段对成就 发展期望 希望维持已得的地位 同时希望更新知识 学习新的领域知识 学习新的领域知识避免风险 一般都有自己的计划 希望再出一些成果 更新知识 企业要关心并提供其有得于更新知识技能和拓展其他领域的机会 职业后期阶段适应退休后的环境并培养某一方面爱好 企业在其退休前多创造条件 以培养他们对某一娱乐的兴趣与爱好 多开展相关娱乐活动 五运用有效授权组织好部属 授权的概念 授权是上级向下级委派权力 在下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权 上级有指挥和监督之权 下级有报告和完成任务的责任 授权不是参与 不是弃权 不是授责 不是代理职务 不是分工 不是助理 不是秘书 职务授权与任务授权 授权的意义 提高部属的主观能动性自己可得到解脱本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐 为什么有的管理者会不授权 怕失去权利怕对部属失去控制对他人太不放心自我膨胀 专家心态对本职工作感兴趣担心一旦出现问题本人不知道对管理角色转换存在障碍 授权中存在的问题 一 简单放权一放就乱 严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门 无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范 授权中存在的问题 二 直接控制一统即死 效率不高中高层管理人员无积极性 被动执行上有政策 下有对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以对市场 用户把握得准 授权的基本原则 维护部属的自尊 加强其自信 耐心聆听 善意反应 提供辅导与支持 但不取代部下 主动寻求协助 鼓励部下共同参与解决 有目的授权视能授权无效授权权责相当授权逐级授权单一隶属授权 适度授权充分交流授权信任授权有效控制 及时反馈授权 管理者面监的二大类授权 职务授权任务授权 4种授权行为 完全授权部分授权弹性授权授权 辅导 授权的五个层级 一 完全由部属自己决定处理二 部属可以自行处理 但应向上级汇报三 与上级商量后 才能自行处理四 经上级批准 方可自行处理五 按上级指令办事 授权的工作表 一 必须授权的工作二 应该授权的工作三 可以授权的工作四 不能授权的工作 充分信任型授权双方需达成以下共识 预期的成果双方讨编的重点在成果 不在手段 应守的规范授权的限度可用的资源确定对方可用的人力 物力 财力 技术 其他资源 责任的归属约定考评的标准和次数 明确的奖惩包括物资 精神奖励 职务调整 授权计划 涉及授权任务是什么 特性 范围 授权需达成的结果评价方法完成时限所需的权限 钱 人 事 授权的内容 用钱之权 预算内帐目 预算外帐目 金额大小 下属级别层次 正式 非正式授予形式 用人之权 决定某时刻增加员工人数权力 选用任用特定人员的权力 做事之权 依据部属能力 工作性质等因素予以授权 使下属自动履行工作任务 不必事事请示 资源调配权管辖范围权 授权的流程 授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估 任务指标 说明任务内容 细节 完成期限及所需资源 说明你所期望的成果 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 确定部属已了解任务要求 进度监督 在部属进行任务中 不作任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标 则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务 保持警觉 留意可能出错的迹象 但应能容忍一些轻微的错误 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持距离 成果评估 任务结束时 要检讨是否已达成预期成果 如果是 应给予适当的赞赏 肯定他们的努力 如果未能达成预期成果 则应检讨 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训 千万不要在你的上司 同事及众人面前责备你的部属 你应自行承担责任 记住 不管你是授权给何人去做 你都必须担当成败全责 授权控制技巧1 命令追踪 追踪方式 主观亲自去检查执行情况双方确定部属定期汇报时间追踪目的 是否按计划进行有无意外情况出现考核部属招待命令的效率反思检查主管下达命令技巧 授权控制技巧1 命令追踪 追踪要点 部属执行任务的质和量工作进度工作态度下属是否有创造性余地 命令合适否 是否要修正 部属是否了解命令涵义 按要求执行 授权控制技巧2 有效的反馈 反馈应具体化而非一般化反馈依赖数据说话反馈要对事不对人把握反馈良机反馈是确定 清楚 可被准确理解 授权控制技巧3 监督进度 监督工作进度 尽量避免干涉下属具体工作提出意见或提醒 前提确有必要确认绩效 兑现奖惩 授权控制技巧4 全局统御 对组织的控制纵向划线 界定各部门对上 下的界限横向划格 界定下级各部门之间的权限对工作的控制静态控制 是对工作目标 工作计划规章制度心中有底动态控制 工作过程中的预防 纠正偏差而采取指挥 调整和协调对员工控制控制势态的制造 主管的影响力控制 控制时机的选择 时机未到 最佳时