1罗兰贝格长虹营销组织和管理平台方案.doc

中国人力资源开发网（简称:中人网 ）营销组织和管理平台设计 中期报告 四川长虹电器股份有限公司A.目M录anagement summary页?码?B.长虹电器营销组织现状分析B1. 长虹电器的市场领先优势正日益缩小B2. 市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3. 长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力?C.长虹电器未来营销组织的总体框架?C1. 营销组织设计的总体原则C2. “五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架?D.总部及区域营销组织的部门设置和职能?D1. 区域组织的部门设置和职能?D2. 总部的部门设置和职能D3. 大区的结构和职能D4. 总部的结构和职能D5. ？销售总公司E.实施建议?F.下一步行动计划A.Management summaryB.长虹电器营销组织现状分析中国人力资源开发网（简称:中人网 ）B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升彩电空调处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率(？)高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强19982000年连续以100%的增幅增长知名度正逐步上升处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者四川长虹各产品 的市场状况处于市场追随着者的位置市场份额(？)尚未形成产品知名度视听产品电池但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战 销量增长停滞不前，与竞争对手的差距 正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(9599)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(9699)？312489562687710长虹/康佳1.91.6长虹/TCL1.421.2年份95 96 97 98 9996 97 98 99中国人力资源开发网（简称:中人网 ）同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化312031502820285028002650 2580 2680毛利率1960 19501830 1840 17901640 1630 164026.8%26.7%26.1%27.2%60128012 116211 60110010 0098098020.0%99.4 99.6 99.8 99.1 99.12 2000.2 2000.4 2000.6年份95 96 97 98 9929”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰贝格内部访谈B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌 将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农 村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润 同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上 对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售 终端，增强对市场的控制力资料来源：？，罗兰贝格内部访谈但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率管理层次过多的问题市场反应效率的要求信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时 间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符 合区域市场的实际情况容易造成上层和下级相互不信任的局面准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应速度：对市场出现的机会或竞争对手的行 动能够快速作出反应程度：直接面对客户的销售人员应该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更 高层次人员的支持灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和 应付市场出现的紧急事件提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户业务决策，业务监控， 业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行 业务管理，业务执行业务执行业务支持和决策 业务监控 业务管理(区域决策中心)营销总部大区省级地级客户业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高中国人力资源开发网（简称:中人网 ）各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*TCL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制 和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”Konka：营销网络细化到产，权力下放，品牌和网 络建设为重点，建立多产品销售的平台海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策 划按产品分开，业务整合，行政和物流整 合西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培 训的功能独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：长虹目前没有独立部门？科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1)彩电行业的发展规模扩张(1995年以胶)生产规模不断扩大市场需求大于市场供应，产销两 旺特点进口品牌占有重要地位中小厂家多而散产品升级行业平均利润率迅速下降竞争激烈，两极分化，部分厂家 被淘汰对产品品质和技术方面的投入不 断提升进口品牌份额进一步下降产业升级“信息家电时代”高清晰度，数字技术等新技术的 开发和使用技术开发能力成为核心竞争力产业结构优化，存在产业重组的 可能大屏幕彩电成为城镇主销产品生产能力核心质量成功 要素质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求越来越高资料来源：国家信息产业部，罗兰贝格内部分析中国人力资源开发网（简称:中人网 ）市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2)消费者购买不同品牌空调的原因空调市场吸引消费者的核心要素服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广质量：稳定的质量，故障率小品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高的产品价格组合技术：可以受到实际效果的新技术，产品更新速度快外观技术质量服务海尔7.5%23.7%36.6%32.1%科龙8.5%43.6%31.2%13.7%华宝8.6%42.7%34.3%14.3%春兰7.7%29.4%46.9%16.1%美的9.7%32.3%43.6%14.5%格力9.0%42.2%34.1%14.8%松下11.3%50.9%32.1%5.7%三菱7.1%47.1%44.3%14%夏普14%41.9%37.2%7%资料来源：1999EMR市场调查，罗兰贝格内部分析市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(3)案例民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系渠道控制和管理责任承担责任方 比例内容外观技术存货管理75%25%经营规划75%25%零售覆盖25%75%售点管理25%75%促销设计100%促销执行25%75%运输100%仓储100%铺货*100%营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量*：指经销商对零售商进行铺货资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销 组织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织长虹以前的营销组织长虹将来的营销组织核心成 功要素市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力销售经验和销售技巧企业形象宣传策划市场分析和预测能力长虹将来的营销组织贴近终端的快速反应能力营销管理体系产品营销能力品牌沟通能力市场环 境特点总体市场快速上升“卖方市场”价格是影响市场的关键平稳的总体市场“买方市场”品牌营销成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题 总部直接参与区 域的具体销售 每个层次不清楚自己的 权力和责任 一线人员同进面 临多个直接领导 内部协调耗费大 量的时间和精力 总体协调能力不强 分公司和管理 处缺乏足够的 权限对市场快 速各个层次缺乏清晰 的职能定位纵 职能分配向 “头重职专业化的 分工过细横向职 营销功能 品牌推广能力弱 缺乏系统的产品 策划反应 核心重心 高，决策流脚轻”能能 尚未完善 新品开发缺乏对分分市场的针对性配配 产销衔接矛盾重程长，决策 速度慢分公司众多，总部管 理幅度过大缺乏分产品重的营销能力 总部的管理台能过于 繁重 缺乏针对地区特点的决 策和操作策略，“全国 一刀切”的现象时有发生 销售人员对非彩电类 产品重视程度不够 缺乏针对各个产品特性 的营销策划和策略长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描 述58%66个分公司55%41%32%管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么， 最终所有问题都要退回总部解决总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题， 战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限， 而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各 部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部 管理，多重领导造成一片混乱管理 层次多权力配置 不合理责权不明多重领导长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有 明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异中国人力资源开发网（简称:中人网 ）各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应Back-up评 价“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部”某商业单位总经理“TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高”某商场业务经理“我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”某管理处处长“长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答”某商场副总经理”管理处在业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部的人办事又百般刁难”某分公司经理营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因- 区域营销组织的调整 -19961997199819992000 8大管理处 处长拥有很大权力 可以直接向总经理 汇报 管理处同时管理若 干省 8大管理处解散，成立8大管委会 开始成立分公司 成立“三驾马车”体 系：财务、业务、 库房相对分开，加 强监控和管理 成立大户组，大户 由总部直接管理 形成大户组，管委 会，库房三套体系 成立31个管委会，每个管委会负 责一个省 解散8大管委会 2000初，成立18个管理处 2000年6月，成立33个管理处 总部建立8大中心TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位部门职能定位核心营销职能总部服务中心负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划大区监控中心 分公司区域决策中心经营部执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划直接向总经理负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过 长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降内部调查结果统计影响74%访谈人员共66人33%分公司经理权力极为有限，大小决策都 要层层上报批 准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机分公司经理权力的实施受到销售支持部门的很大制约， 使放下去的权无法运用总部的管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题 的深层次原因作出分析，政策制定与？脱节，随意性太大，严重影响销售工作决策权配置不合理 影响一线的灵活反应总部的决策不考虑 实际情况缺乏准确性资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析?市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望评 价“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应？”某公司经理“TCL的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹至少十天以上”某商场家电部经理“长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了某管理处处长“有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了某分公司经理”销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍”某管理处处长TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应TCL经营部拥有的权力业务 价格制定权 销售政策制定权 市场推广计划的预算和使用权 商家信用额度制定权 办事处之间的货源分配权财务 各项费用使用权，招待费用实报实销人事 招聘、解聘权评价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部管理幅度业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能 力被削弱如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大 的风险初期的投入成本较高，以健全职能配？目前的长虹营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的 潜力产品策划品牌策划新产品开发设计跟不上市场的需求，外观差，？同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引起消费者的注意整体产品价格与功能配置不尽合理，缺乏差异性梯度区域市场产品的主辅销结构缺 乏针对性缺乏对长虹品牌定位的准确把握，缺乏消费品牌形象 的整体策划及相应资源广告运作来实行广告代理制，广告商缺乏对企业的 整 体了解，导致在策划中缺乏整体性和连贯性品牌投入缺乏科学的效果监测 和分析没有形成整体的信息收集、研 究、共享反馈的制度，随意性 大、职责不明确营销策划有待完善新产品推广每每与广告宣传业 务员直销员培训和售后服务所 需的技术资料的到位脱节，造缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分 析报告，使公司高层领导面圣大量基础数据难以及 时做出决策，？无法及时反馈，准确指导一线的工 作成多重负面影响缺乏有效的控制机制，使产销衔接存在很多问题信息研究产品管理长虹营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进Back-up营销策划存在的问题信息研究存在的问题(内部调查结果统计：66个分公司和管理处)(内部调查结果统计：66个分公司和管理处)57413915 148725 23广告与产品 上市不同步无品牌 策划营销策划 不及时产品卖点 不明广告缺乏 地方针对性信息分散 共享程度差无信息 分析信息 无反馈没有规范 的信息系统投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因营销策划信息研究投入不足 营销策划中心为宣传广告中心的策划专业人员力量薄弱，而且前？一下较难吸引？专业人才 资源投入有限策划职能分散 市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间？于协调，难以形成总体策划 思路、决策流程过长 纵向在？、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，无法弥补总部功能的缺陷投入不足 人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究的功能，销售部？均设置专业信息人员信息收集能力 弱 硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间也造成了信息传播障碍缺乏统一的信息管理平台 信息分散在不同部门 缺乏良性的信息共享机制 缺乏严格的信息保密机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏营销策划功能不完整，缺乏总体控制能力缺乏信息系统，难为决策提供支持长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善潜力产销衔接新品开发职能 定位 不合理生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心 处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导 向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占 用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出 有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成 完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了？节奏把握不准 确，？不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持 缺乏营销策划功能的不？使营销部门无法提出生 科学产计划支持销售部的组织结构和定位，没有形成对？下机制定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息 收集而部分信息？，造成新品开发决策缺乏 支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负 责新品开发管理销售系统得不到想卖的产品，而销售计划的不准确又造成不易生产？新品开发没有对销售形成有力的支撑产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手Back-up- 博世西门子公司产品开发流程 -市场分析确定基本 产品1）细节调整总结卖点确定价格推出新品调整博世西门子 中国 分析市场 需求信息 从现有产 品中选出 符合基本 需要的产 品规格 确定基本 价格 面板/材料 外观细节 按键形式 包装 针对目标 竞争对手 按不同附 加功能所 需费用确 定产品价 格附加功能价格123 确定主销 产品 同广告公 司确定要 传达的信 息及具体 沟通方式 优化区域 产品供应 组合西门子德国基本产品目录？职能现状调查描述原因N=6655%53%41%职能重叠 市场推进处、营销策划中心、宣传 广告中心部分职能重叠考核不合理 对成品仓储中心？费成本的考核 必 然导致供货速度受影响职能空间 信用控制的滞后导致信息管理空白职能定位过细导致各中心职能分散，横向职能难以整合组织结构中部分划分错失造成空白 点缺乏的科学的考核体系职能重叠考核不合理职能空白目前长虹职能分配不合理导致对分公司的多头管理各中心的职能分公司的感受营销策划中心营销政策的制定与调整促销策划新品上市？审核成品仓储中心供货方案仓运输管理分？管理财务管理中心定单处理结算“3包”费用报销审核？计算宣传广告中心广告促销费用分配产品促光销费用投资审核经济？中心融资方案制定 产品服务中心售后服务管理零配件管理“3包”费用报销审核人力资源中心人员管理工资管理固定资产投资审核定额费用分配？交通费报销”谁都可以管我，谁都可以不管我“50%的时间在对付外部，50%的时间在对付 内部”长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描 述66个分公司44长虹目前缺少针对不同产品的专业策划没能明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以？ 为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长没有形成多产品的总体营销策略与思路空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支 持，空调销售已感到明显的压力6分产品策划区域可以不分资料来源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析中国人力资源开发网（简称:中人网 ）Consequences (4)专门的销售领导人组织、营销、主？官调 销售？专门的销售队伍进行销售决策以减短层次少而清晰的决策？。一？空调销售人员可以随时为销售决策人？沟通快速的市场？能力和控制交易的资源？给空调的专门？源确保了空调销售的迅速扩张政策到位？资料来源：罗兰贝格分析TCL？作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍Back-upTCL的？策划功能配置经营部经理市场策划？空调彩电其余部门评说对不同产品有针对性的政策，与策略并确保 顺利准确执行统一指导下的营销策划充分考虑到地区的差 异性促销方案促销计划？品牌推广执行软性方案广告/促销信息的收集 和分析卖场管理促销政策的执行信息收集和分析灵活迅速的市场反应能力专门的信息收集确保信息系统的完善C.长虹电器未来营销组织的总体框架C1.营销组织设计的总体原则营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体 营销竞争能力外部市场营销战略彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三 位品牌直接竞争的状况长虹的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新 的利润来源缺乏针对不同产品的营销策略和思路缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路竞争对手的市场反应更加灵活竞争对手都在不同程度地调整营销战略？求？新 的竞争优势管理的各个层次缺乏清晰的职能划分“集权型”组织架构，决策重心过高品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有 待加强专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强提升总体 营销竞争能力缺乏规范化的营销管理流程体系决策流程过长，决策的速度、准确度还有待 提高部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升营销组织管理流程同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求营销组织设计的要求强化营销功能内部市场机制 合理的集分权体系有效控制体系营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统的订单进行 生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系中国人力资源开发网（简称:中人网 ）长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求案例民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系渠道控制和管理责任承担责任方 比例内容外观技术存货管理75%25%经营规划75%25%零售覆盖25%75%售点管理25%75%促销设计100%促销执行25%75%运输100%仓储100%铺货*100%营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量*：指经销商对零售商进行铺货资料来源：GP访谈，P&G，罗兰贝格内部分析营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差 异职能型事业部下的营销组织产品型事业部下的营销组织股份公司股份公司采购制造营销 系统系统系统彩电 事业部空调 事业部视听事 业部电池事 业部营销营销营销营销整合的业务队伍整合的策划体系 特点整合的销售行政体系整合的销售管理体系独立的业务队伍独立的策划体系独立的销售管理体系独立或整合的销售行政体系成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为 目的而建立的市场营销功能人力资公源共市场信息关系售后服务客户开发财销售管理企市场营销广告策划及 品牌定位务业渠道管理文化产品开发划 计生产中国人力资源开发网（简称:中人网 ）长虹营销组织设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专 业化营销组织体系分层管理对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能 进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分权管理强化管理处和分公司的营销职能管理处成为真正的区域决策中心强化营销功能建立独立的市场部门强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化重改变“平均主义”，重点地区，重点投入分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破： 要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟 通的团队工作精神营销人员意识的突破 要实现销量和利润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识 管理能务的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力 的提高C2.“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式“直线型”营销组织“直线型”营销组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责 描述强调有清晰的管理层次总部拥有绝对的权威和权力“矩阵型”营销组织强调团队型合理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区 平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风 特点格“服从命令型”的管理文化控制能力较强区域组织拥有很大的灵活性区域组织的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高易于失控“矩阵型”营销组织Konka特点长虹TCL海尔TCL按照产品的类别分成三大产业群体案例TCL集团信息产业集团电器集团TCL股份公司手电手机软 脑机电件池电器销售总公司电电配 话工件 机销销销 售售售 部部部销 售部彩电销售 中心空调 AV 销售销售 中心中心白电品牌信息市场财 销售推广研究综合？务 中心中心 部部部销销销 售售售 部部部市市 销场 销场 售推 售推 部广 部广 部部市市 销场销场 售推售推 部广部广 部部TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系案例大区*总经理分公司经营部分公司经营部 彩电销售中心彩电部彩电项目比理彩电部彩电项目比理 空调销售中心空调部空调项目比理空调部空调项目比理 白色家电销售中心白电部白电项目经理白电部白电项目经理 财务部财务部财务部财务部财务部 储运部仓储组仓储仓储仓储 市场综合部计划计划计划计划 品牌推广中心市场策划市场策划市场策划市场策划 信息研究售后售后售后售后 行政行政行政行政*：TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控中国人力资源开发网（简称:中人网 ）案例分析TCL营销组织的特点三级法人体系： 总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注 册，不同层次之间的建立完全的买卖关系以一线为导向： 经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥 有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管 理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中心 的方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险 和协调，总部的核心职能是支持和服务一线交叉管理：每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公 司经理拥有除财务之处的所