浅谈信息传递衰减与团队执行力.doc

从信息传递衰减谈团队执行力建设王洪伟目前在工作中，总是面临一个问题信息传递衰减，行总部的各项规章制度、各项内部规定、行领导的各项决策，等等，从上传到下，不同程度的存在信息递减或是执行起来变了“味”，行领导的真正意图没有得到很好的体现和落实，甚至基层员工对部分决策存有偏见和误解。等等这些问题，综合分析信息传递层层衰减的原因，我的理解，归根结底实际是团队执行力不强的原因，执行力不强是现象，管理和沟通才是本质。三分战略，七分执行。执行力是农商行整体素质的集中休现，是实现有效管理的基础，是决定市场竞争力的重要一环。执行力的强弱直接关系到农商行的可持续发展。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟，组织结构多么科学合理，决策多么正确，都无法发挥其应有的作用。“制定战略可能用5%的时间，其余时间是实施执行。一个实施良好的妥当战略，往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效的多。”执行力是否到位不仅反映出一个单位、一个部门的整体素质，也反映了各层级管理者及员工的能力、观念、素质和心态。可以说对银行来讲，执行力就决定了企业的生命力。何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。而要全面提升团队的执行力，尽量避免信息传递的衰减，还是要以人为本，不仅要加强内部管理，也要全行上下加强沟通与交流。银行的效益是由顾客提供的，客户对银行的忠诚度是由员工的服务赢得的，员工高质量的服务则来自于对银行的忠诚度，而员工的忠诚度是通过有效的管理来实现的。（一）坚持以人为本，为提升执行力营造和谐氛围。“我们拥有两个客户，一个是客户，一个是员工。”这里说的员工是广义的，包括中层。只有千方百计着力提高员工的满意度，为员工提供个人发展的空间，关心员工个人价值的实现，才能使员工怀着满意的心情去工作，从而实现令人满意的业绩。只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境，就能做到政通人和，就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象，全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化，使执行成为一种主动、自觉的行为。为提高员工的满意度，行总部做了大量的工作，包括实行模拟绩效考核。模拟绩效考核的实施，有效的解决了员工的工作积极性问题，但也曝露出部分员工纯粹为了绩效而绩效，一切围着绩效转，对其他工作漠不关心，只追求个人的小利益，忽略的全行的大利益。要真正提高满意度，必须了解员工的所思所想，了解他们的思想动态和症结所在，才能对症下药，而这需要充分调查了解，掌握第一手资料。可以按季设计、下发一份员工满意度调查表（以前搞过），不记名征求意见，加强沟通和交流，在这个基础上，对所有征求的意见进行科学客观的分析，有针对性的采取引导和其他措施。（二）强化团队建设，为提升执行力提供组织保障。每个人的个性特质、成长阅历、工作及生活经验千差万别，要形成具有高效执行力的团队，就要用人所长，充分发挥每个人的特点，挖掘每个人的潜能，使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来，都能自觉扮演好适合自己的角色，使整个团队既有一荣俱荣、一损俱损的利益制约关系，又能做到各司其职、各尽其责、各得其所。领导确保做正确的事，中层及员工确保把事情做对，上下齐动，不留死角。近年来行总部采取建立后备人才库、百名才人成长计划等措施，为员工搭建了发挥作用、施展抱负的舞台，让员工创业有机会、干事有平台、发展有空间，真正使愿干事、会干事的人有用武之地而无后顾之忧。如何有效地把上述工作真正落到实处，真正按规则办事，不让员工高兴而来、扫兴而归，也是检验我们执行力提升效果的关键所在。我们的企业文化建设已经初步成型，如何让员工对企业文化产生认同和共鸣，需要下大力气对企业文化导入到日常工作中，使员工对企业产生依赖感和归属感，真正体验到农商行大家庭的和谐和温暖，加强团队合作意识，激发工作凝聚力和向心力。提升执行力的关键不仅仅在员工，也在于管理层。中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导”?努力促进和改善领导力，有效地激发员工共同参与的热情和合舟共济的精神。建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制，形成良好的执行信息反馈通道。（三）加强引导教育，奠定提升执行力的素质基础。有了和谐的执行氛围，有了合作的团队精神，还要有必要的综合素质，才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础。态度决定一切，杜绝应付心理。良好的执行力必然要求具备与战略、决策、任务相应的理念、态度和状态。因此，要做好理念的培养和心态的疏解工作。强化执行文化的培训，使员工意识到，既然决定下来的行总部的决策、任务，就不能有任何借口，必须无条件认真贯彻执行，做到政令畅通、令行禁止。积极倡导理念的更新，引导员工以开放的心态，不断接受新思想、新观点、新知识，使行总部的各项改革发展措施得到全员的理解和认同，做到深入人心。（四）抓住重点环节，选准提升执行力着力点。首先，要提高全员对农商行发展愿景的认同度，对各项决策认识的一致性，强化流程银行建设，提高决策任务、运营目标的科学性和可操作性。其次，要以行总部的决策为导向，依据各发展阶段的需要，自上而下将目标明确到相关部门，分解到各业务条线，构成各方面切实可行、具有可操作性的目标。向全行依次传递清晰一致的决策信息和目标任务，使各级明确工作目标、找准努力方向。第三，要辅之以必要的监督约束和奖惩机制。应让员工明确上级对其工作的期望