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【51Test.NET-2012年中级经济师人力资源专业第一章练习题：组织激励】：第一章 组织激励 (一) 知道、了解 需要、动机与激励的概念 需要两种状态 动机三要素 行为的方向 努力的水平 坚持的水平 激励的作用与意义 目标管理基本核心及实施目标管理 参与管理含义及意义、形式 绩效薪金制含义 斯坎伦计划：约瑟夫斯坎伦提出 (二) 掌握 动机的类型 1. 内源性动机内在动机、行为本身可以带来成就感、价值;其员工看重的是工作本身 2. 外源性动机外在动机、物质或社会报酬或为了避免惩罚、结果;其员工更看重工作所带来的报偿 3. 例题： 关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是( ). A.内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感 B.外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬 C.追求高社会地位属于内源性动机 D.谋求多拿奖金属于外源性动机 【答案解析】C“追求高社会地位”是要通过行为获得社会报酬的范畴，属于外源性动机，所以C项是错误的。 激励的类型 1. 从激励内容的角度：物质激励和精神激励 2. 从激励作用的角度：正向激励和负向激励 3. 从激励对象的角度：他人激励和自我激励 七大需要理论的内容 1. 需要层次理论 1) 观点： 2) 特点：(优缺点) 3) 在管理上的应用及评价: 4) 例题： 在马斯洛的需要层次理论中，五种需要类型由低到高的排列顺序是( ) A. 生理安全自我实现尊重归属和爱 B. 生理安全归属和爱尊重自我实现 C. 安全生理尊重归属和爱自我实现 D. 生理安全尊重自我实现归属和爱 【答案解析】B马斯洛的需要层次理论中，需要类型由低到高的排列顺序为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要 关于马斯洛的需要层次理论的说法，错误的是( ) A.未被满足的需要是行为的主要激励源 B.获得基本满足的需要具有强的激励作用 C.基本需要主要靠内部条件满足;高级需要主要靠外在条件满足 D.管理者在进行激励时，需考虑每个员工的特殊需要以及占主导地位的需要层次 E.组织用于满足员工的低层次需要的投入是效益递减的 【答案解析】BC 已获得基本满足的需要不再具有激励作用;基本需要的满足主要靠外部条件或因素，而高级需要的满足主要靠内在因素;所以BC是错误的 2. 双因素理论 1) 观点及在管理上的应用： 2) 例题： 根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会导致员工( ). A.满意 B.没有满意 C.不满 D.没有不满 【答案解析】B 根据赫兹伯格的双因素理论，激励因素的缺失会招致员工没有满意 3. ERG理论 1) 观点：与马斯洛五层次需要的对应关系 2) 意义: 3) 在管理上的应用: 独特之处：认为各种需要可以同时具有激励作用 挫折退化：如较高层次需要不能满足，对满足低层次需要的欲望会增强 4) 例题： 关于奥尔德佛提出的ERG理论的说法，错误的是( ). A.“关系需要”对应马斯洛需要理论中的部分“安全需要”、全部“归属和爱”的需要以及部分“尊重需要” B.各种需要可以同时具有激励作用 C.如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会减弱 D. 不同文化下各种需要的顺序可能会发生改变 【答案解析】C 如果较高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的欲望一定会加强 4. 三重需要理论 1) 三类人的特点及应用： 2) 例题： 根据麦克里兰提出的三重需要理论，人的核心需要包括( ). A.生存需要 B.权力需要 C.亲和需要 D.成长需要 E.成就需要 【答案解析】BCE 关于成就需要的说法，错误的是( ). A.成就需要是指个体追求优越感的驱动力 B. 成就需要高的人倾向选择适度的风险 C. 成就需要高的人具有较强的责任心和进取意识 D.一般来说，成就需要高的人工作绩效较低 【答案解析】D 成就工作绩效需要高的人个人绩效较高，但容易忽视团队绩效 5. 公平理论 1) 观点： 投入与产出(包括) 纵向比较、横向比较组织内外比较自比与他比 一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较;而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较 2) 恢复公平的五大方法：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、 改变对投入或产出的知觉、改变参照对象及辞职 3) 例题： 小张原本在A公司工作，后来跳槽到B公司;跳槽半年后，他发现新公司对自己努力工作的回报远不如A公司.根据公平理论，这种比较属于( ). A.横向比较 B.纵向比较 C.组织内自我比较 D.组织外自我比较 E.组织外他比 【答案解析】BD 纵向比较组织外自我比较员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较. 关于公平理论的说法，错误的是( ). A. 员工比较的是对自己和他人投入、产出的知觉 B.教育水平较高的员工做比较的时候依据的信息比较片面 C.感到报酬不足的员工可能会减少自己的工作投入 D.在管理中应尽量使不同的员工的投入产出比大致相同 【答案解析】B6. 弗洛姆：期望理论 1) 表达：效价期望工具=动机 2) 期望理论强调情景性 3) 期望模型中能够产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具 4) 例题： 在期望理论中，个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为( ). A.工具 B.效价 C.期望 D. 动机 【答案解析】A 个人对绩效与获得报酬之间关系的估计称为工具 7. 强化理论 1) 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素，是一种行为主义观点 2) 不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系 3) 尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素 理论实践 1. 目标管理 1) 目标管理的要素 2) 目标管理的效果评价 3) 例题： 关于目标管理的说法，错误的是( ). A.目标管理强调应通过群体共同参与的方式，制定具体、可行且能客观衡量的目标 B.实施目标管理时，必须自下而上地设定目标，将组织的目标分解为各个相应层次的目标 C.目标管理包括目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈四个要素 D.目标管理的实施效果有时候并不能符合管理者的期望 【答案解析】B 参与决策在制定目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标 2. 参与管理 1) 参与管理的形式 2) 管理者分享权力的四大理由 3) 有效推行参与管理的五大条件 (三) 运用 需要层次理论在管理上的应用： 1. 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施 2. 管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的.当与员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式来激励员工，效果会很小. 公平理论的恢复公平的方法： 1. 不公平状态：a.薪酬不足 b.报酬过度 2. 恢复方式： 改变自己的投入或产出 改变对照者的投入或产出 改变对投入或产出的知觉 改变参照对象 辞职 质监督小组： 1. 810人 2. 定期集会，占用工作时间讨论难题 3. 管理层有最后决定权 4. 小组成员的前提条件：必须具备解析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略 5. 例题： 下列情境中，不适宜推行参与管理的是( ). A.完成任务的时间比较紧迫 B.员工具备相应的智力、知识技术和沟通技巧 C.参与不会使员工和管理者的地位和权力受到威胁 D.组织文化支持员工的参与管理 【答案解析】A推行参与管理要有成效必须符合的一个条件是：在行动前，要有充裕的时间来进行参与; 完成任务的时间比较紧迫，所以不适宜推行参与管理 绩效薪金制： 1. 通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等 2. 主要优点：可以减少管理者的工作量 3. 绩效薪金制同期望理论关系比较密切：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平 4. 斯坎伦计划 1) 融合了参与管理和绩效薪金制两种概念 2) 被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度 3) 斯坎伦计划的三个主张 4) 斯坎伦计划的两大要素：设置一个委员会;制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法 5) 斯坎伦计划实施的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织对制度是否具有强烈的认同感 5. 例题： 某公司是一家由事业单位转而成的股份制企业。在转制之前，员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等来确定的，员工的工资差别不大，所以干多和干少一个样，尽管单位的效率不高，但大家觉得挺满足。但改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，所以公司的领导层决定打破传统的薪酬体制，实行绩效薪金制，如今两年过去了，该公司的产值翻了两番，员工的收入也大大增加，大家觉得比以前更满足了。 (1) 绩效薪金制度的主要优点是( ). A.减少管理人员的工作量 B.为企业节省成本中 C.使管理者的监督职能加强 D.使员工的晋升和产品质量挂钩 【答案解析】A 绩效薪金制度的主要优点在于他可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督. (2) 关于绩效薪金制度的说法，正确的是( ) A. 绩效薪金制中的绩效只能是个人绩效 B. 绩效薪金制的基础是公平、量化的绩效评估体系 C. 常用的绩效薪金制有计件工资等 D. 对管理者实施按利润分红也是绩效薪金制 【答案解析】BCD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效. (3) 该公司实行绩效薪金制时，可以选择的绩效包括( ). A. 个人绩效 B.部门绩效 C.责任绩效 D.组织绩效 【答案解析】ABD绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效 该文章转载自无忧考网：【51Test.NET-2012年中级经济师人力资源专业第四章练习题：战略性人力资源管理】：第二章 领导行为 (一) 知道、了解 领导的含义、两个基本特点及意义 领导理论： 1. 托马斯卡约尔等的特质理论 1) 研究的重点 2) 吉伯的理论 3) 斯道格迪尔的理论 4) 特质理论缺陷 2. 伯恩斯的领导理论：交易型和改变型 3. 罗伯特豪斯的魅力型领导理论：领导具有变通性 4. 路径目标理论 5. 费德勒的权变理论 6. 格雷恩及其同事的领导成员交换理论(LMX理论) 领导风格： 1. 概念、领导的两个主要功能及领导风格的性质 2. (早期)勒温的民主与专制模式 1) 每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型 2) 当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情并转而产生攻击性 3) 放任性领导则产生最多的攻击性表现;而民主化团体处在放任型和独裁型之间 3. (早期)斯道格迪尔的研究模式 1) 它标志着一个新的强调领导行为和领导情景的研究理论的诞生 2) 人格和情境都是决定领导的因素 4. 俄亥俄模式 1) 它事先强调寻找领导行为的独特方面;最后将数据浓缩聚焦到：关心国家大事、人和工作管理 2) 高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度;而高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限 3) 工作管理和关心人得分高的领导，更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度 5. 密西根模式 1) 通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向2) 员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要，与团体高绩效、员工高满足感相关; 生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成，与低绩效、低满足感相关;因此该模式支持员工取向的领导作风 3) 在维度的数量和性质上与俄亥俄模式极为相似，这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度 6. 管理方格理论 1) 最有代表性的领导理论是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论2) 方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务” 3) 它与俄亥俄模式中的关怀和创制维度以及密西根模式中的员工取向和任务取向相对应 7. 领导者的生命周期理论 1) 赫塞和布兰查德：又称“情景领导理论” 2) 影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度 3) 成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度与心理成熟度 领导者的技能 1. 成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动 2. 领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能(例如：) 3. 管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大 4. 发展的主要途径：培养与辅导 5. 培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能，也可以用来发展领导技能 6. 例题： 在领导者的技能当中，按照模型、框架和关系进行思考的能力称为( )。 A.知识技能 B.技术技能 C.概念技能 D.人际技能 【答案解析】C 领导决策过程(二) 掌握 领导理论 1. 交易型领导四个特点 2. 改变型领导三个特点 3. 魅力型领导七个特点 4. 路径目标理论： (1)领导者的主要任务 (2)激励两个作用 (3)两个权变因素 5. 权变理论：(1)两种领导方式 (2)三个情境维度 6. 领导成员交换理论(LMX理论) 1) 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出了“圈里人”和“圈外人”, 2) 格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段，其中第四步也包括：组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系 3) 交换过程是一个互惠的过程(双向) 4) 例题: 关于领导一成员交换理论的说法，正确的是( )。 A.领导者在与下属确立关系的早期，就已经分出了“圈里人”和“圈外人” B.领导者对于“圈里人”会投入更多的时间、感情以及更多的正式领导权威 C.在工作中，“圈外人”要比“圈里人”绩效更高 D. 领导一成员交换的过程是单向的 【答案解析】A 领导决策过程 1. 西蒙的决策过程：智力活动、设计活动、选择活动 2. 明茨伯格的决策过程：决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段 3. 动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路 领导决策风格，可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性 1. 价值取向：指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素 2. 模糊耐受性：指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(三) 运用 伯恩斯的领导理论认为： 1. 在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理;而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。 2. 通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。 魅力型领导者理论 1. 魅力型领导者道德特征与非道德特征 2. 例题： 关于魅力型领导理论的说法，错误的是( )。 A.魅力型领导可以促使追随者产生高于期望的绩效以及强烈的归属感 B.当追随者的自我意识和自我管理水平较高时，魅力型领导的效果会得到进一步的强化 C .魅力是一种特质，具有这种特质的人在各种情境下都能表现出魅力型的领导风格 D.魅力型领导者也具有非道德特征 【答案解析】C 路径目标理论 1. 四种领导行为：指导式领导、支持型领导、参与式领导和成就取向式领导 2. 不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征 1) 下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度; 2) 对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的; 3) 相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意; 4) 外控型下属对指导式领导更为满意 3. 例题： 根据目标路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是()。 A.指导式领导 B.支持型领导 C.参与式领导 D.成就导向式领导 【答案解析】B 权变理论 1. 不同领导风格不同情景下的效能 2. 例题：根据费德勒的权变理论，最适合于关系取向领导风格的情境是( )。 A.上下级关系较好，工作结构化程度较高，领导者职权较大 B.上下级关系较坏，工作结构化程度较低，领导者职权较大 C.上下级关系较坏，工作结构化程度较高，领导者职权较小 D.上下级关系较好，工作结构化程度较低，领导者职权较小 【答案解析】D 管理方格理论的五种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用 1. (1，1)“无为而治”，管理者既不关心任务，也不关心人; 2. (9，9)最理想的领导风格，既关心任务，又关心人; 3. (5，5)“中庸式”领导风格;对人极端关注的; 4. (1，9)“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的; 5. (9，1)“任务”领导风格。 6. 一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量 7. 例题： 关于管理方格理论的说法，错误的是( )。 A.管理方格理论把领导风格描绘成一个二维坐标方格 B.管理方格图的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务” C.“关心人”和“关心任务”均低的领导风格称为“无为而治”式的领导 D.高“关心任务”、低“关心人”的领导风格称为“乡村俱乐部”式的领导 【答案解析】D领导者的生命周期理论 1. 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格： 1) 指导式(高工作低关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做 2) 推销式(高工作高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为 3) 参与式(低工作高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 4) 授权式(低工作低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定 2. 情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效 3. 被领导者的成熟度适应的领导风格： 1) 能力低;意愿低指导式 2) 能力低;意愿高推销式 3) 能力高;意愿低参与式 4) 能力高;意愿高授权式 4. 例题： 根据领导的生命周期理论，当下属具有低能力高意愿的特点时，适宜的领导风格是( )。 A.指导式 B.推销式 C. 参与式 D. 授权式 【答案解析】B当被领导者的成熟度为低能力高意愿时，适宜的领导风格是推销式。 决策模型 1. 经济理性模型：决策者5特征表明决策者是完美的，有能力使组织目标最大化 2. 有限理性模型(西蒙)： 1) 在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果，满意的标准可以是足够的利 润、市场份额、价格等 2) 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型，他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部 分都是空洞的 3) 由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化 3. 有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上，决策者以满意为决策终点、满 意的标准。 4. 社会模型产生现象的原因主要有四个：项目的特点、心理决定因素、社会压力与组织的决定因素 5. 例题： 按照经济理性决策模型，决策者的特征包括( )。 A.从路径-目标上分析，决策完全理性 B.决策者遵循的是满意原则，在选择时不必知道所有的可能方案 C.决策者可以知道所有备选方案中华会计网校 D.决策者可以采用经验启发式原则或一些习惯来进行决策 E.决策者在选择备选方案时，试图寻找令人满意的结果 【答案解析】AC 选项BDE是有限理性模型。 决策风格(四种) 1. 指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身; 一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格 2. 分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向; 他们倾向于使用独裁的领导风格 3. 概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注; 同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题 4. 行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注; 他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐第三章 组织设计与组织文化 (一) 知道、了解 组织设计、组织文化及组织变革的概念 组织设计的基本内容 例题：关于组织设计的说法，正确的是( ). A.组织设计可以分为静态设计和动态设计两种形式 B.只对组织结构进行的设计称为动态设计 C.同时对组织结构和运行制度进行的设计称为静态设计 D.古典的组织设计理论是静态的 E.现代的组织设计理论是动态的 【答案解析】 ADE 只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计，所以BC是错误的。 组织结构设计三层含义 例题：组织设计的主体工作是( ). A. 职能设计 B.管理规范的设计 C.联系方式的设计 D. 组织结构的框架设计 【答案解析】D组织结构的框架设计是组织设计的主体工作. 组织结构的主要内容： 1. 类型：职能结构、层次结构(纵向)、部门结构(横向)及职权结构 2. 要素：复杂性、规范性、集权性 3. 例题： 组织的纵向结构指的是( )A. 职能结构 B.部门结构 C.层次结构 D. 职权结构 【答案解析】C 层次结构又称为组织的纵向结构 组织的横向结构指的是( )A.职能结构 B.层次结构 C.部门结构 D.职权结构 【答案解析】C 部门结构又称为组织的横向结构 组织设计类型： 1. 20世纪，马克斯韦伯首先提出“行政层级式”，用来评价、描述和比较各种组织形式 2. 起源于20世纪初，又称为“法约尔模型” 3. 矩阵式组织形式 4. 事业部制 5. 其他：团队结构形式、虚拟组织形式及无边界组织形式 组织文化的影响因素 组织文化的功能具体表现为：(1) 导向作用(2) 规范作用(3)凝聚作用(4) 激励作用(5) 创新作用(6) 辐射作用 组织文化的内容 (从低到高的连续带)：(1)创新与冒险 (2)注重细节 (3)结果导向 (4)人际导向 (5)团队导向 (6)进取心 (7)稳定性 组织文化的结构：物质层、制度层、精神层 例题： 关于组织文化结构的说法，正确的是( ). A.物质层是组织文化的外在表现 B.物质层制约和规范了制度层及精神层的建设 C.没有严格的规章制度，组织文化就无从谈起 D.精神层是形成物质层及制度层的思想基础 E.组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了组织文化的主要标准 【答案解析】ACDE 制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，所以B是错误的 组织变革与组织发展的概念 组织变革的原因 组织变革的征兆：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率及缺乏创新 组织发展注重的是人性与民主因素;而权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外 组织发展所包含的观念与针对的目标包括：a.对人的尊重 b.信任和支持 c.权力平等d.正视问题e.鼓励参与(二) 掌握 组织设计的类型 1. 行政层级式组织形式 1) 决定因素： 权力等级分工规章 程序规范 非个人因素技术能力 2) 适用范围： 在复杂/静态环境中最有效 可保持高度集权 3) 例题： 行政层级式组织形式在( )环境中最为有效. A.简单/静态 B.复杂/静态 C.简单/动态 D.复杂/动态 【答案解析】B 2. 按职能划分的组织形式 1) 主要特点：职能分工 直线一参谋制 管理权力高度集中 2) 优点：有明确的任务和确定的职责 可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用 实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能 实行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率 使整个组织有较高的稳定性 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 3) 缺点：狭隘的职能观念横向协调差适应性差企业领导负担重 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 4) 适用范围：在简单/静态环境中效果较好 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业 5) 例题： 具有直线参谋制特点的组织形式属于( ). A.行政层级式 B.矩阵组织形式 C.职能制形式 D.事业部制形式 【答案解析】C职能制的主要特点有：职能分工、直线参谋制和管理权力高度集中. 3. 矩阵组织形式 1) 矩阵组织形式 2) 特点：一名员工有两位领导 组织内部有两个层次的协调 产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样 3) 优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 有利于减轻高层管理人员的负担 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 4) 缺点：组织的稳定性较差 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象 机构相对臃肿，用人较多 5) 适用范围：矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效 矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和 产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业 6) 例题： 矩阵组织形式在( )环境中较为有效 A.简单/静止 B.复杂/静态 C.简单/动态 D.复杂/动态 【答案解析】D 矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效 4. 事业部制形式 1) 特点： 2) 优点：有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划; 增强企业的活力;有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率. 3) 缺点：容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性; 公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本 4) 适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强 的大型联合企业或公司 5) 例题： 关于事业部制组织形式的说法，正确的是( ). A.它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划 B.它有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 C.它能增强企事业的活力中 华会计网校 D.它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业 E.它会减弱整个公司的协调一致性 【答案解析】ABCE事业部制组织适合于产品种类多且产品之间工艺差别大的企业.所以选项D错误. 组织文化与组织设计：组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、 绩效评估体系及薪酬制度 例题： 关于组织设计和组织文化的说法，正确的是( ) A.组织设计会影响组织文化的形成 B.如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要提高组织的制度化程度 C.多样化程度高、以外部招聘为主的组织通常更重要视灵活性和创新的价值 D.强调严格的等级差异的绩效评估体系可以培养合作的组织文化 E.一个希望培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 【答案解析】ACE 如果企业要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度，所以选项B错误。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好的共同合作的，所以选项D错误.(三) 运用 组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素 1. 组织结构的特征因素(10个方面)：是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础 1) 管理层次(组织层次)和管理幅度(管理跨度)：存在反比的数量关系管理幅度起主导作用管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用 2) 专业化程度 3) 地区分布 4) 分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式(常见)：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等 5) 关键职能 6) 集权程度 7) 规范化 8) 制度化程度 9) 职业化程度 10) 人员结构 11) 例题： 关于管理层次、管理幅度的说法正确的是( ). A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向复杂程度 B.管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少 C.管理层次和管理幅度存在正比关系 D.管理幅度决定管理层次 E.管理层次对管理幅度存在着一定的制约作用 【答案解析】ABDE 管理层次和管理幅度存在反比关系，所以选项C错误 员工以同种工作方式完成相似工作的程度，可以作为衡量组织( )的指标. A.专业化程度 B.规范化程度 C.制度化程度 D.职业化程度 【答案解析】B 2. 组织结构的权变因素影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，主要有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等 组织设计的八大程序： 1. 确定组织设计的基本方针和原则 2. 进行职能分析和职能设计：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解 3. 设计组织结构的框架 4. 联系方式的设计：指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段 5. 管理规范的设计：组织结构的细化，可使组织结构合法化、规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用 6. 人员配备和培训体系的设计 7. 各类运行制度的设计 8. 反馈和修正 组织文化类型 (美国学者桑南非尔德提出) 1. 学院型：提供大量的专业化培训，如：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等 2. 俱乐部型：重视资历、年龄和经验，与学院型相反，培养的是通才，如：联合包装服务公司、贝尔公司、政府机构和军队等 3. 棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人，薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作，在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍 4. 堡垒型：棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于公司的生存，堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等 例题： 重视创造发明的组织文化称为( )组织文化. A.学院型 B.棒球队型 C.俱乐部型 D.堡垒型 【答案解析】B棒球队型组织重视创造发明 例题： 重视员工的适应、忠诚感和承诺的组织文化称为( )组织文化. A.学院型 B.棒球队型 C.俱乐部型 D.堡垒型 【答案解析】C 俱乐部型组织非常重视员工的适应、忠诚感和承诺 组织变革 1. 组织变革的方法： 1) 以人为中心的变革，人员的变革是最根本和最重要的变革; 2) 以结构为中心的变革，这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等; 3) 以技术为中心的变革; 4) 以系统为中心的变革 2. 组织变革的程序： 1) 确定问题，确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等; 2) 组织诊断，常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等; 3) 实行变革; 4) 变革效果评估 组织发展 1. 传统的组织发展方法: 结构技术和人文技术 1) 结构技术，如：合并职能部门、工作再设计等 2) 人文技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等 2. 现代的组织发展方法：a.全面质量管理b.团队建设 该文章转载自无忧考网：第四章 战略性人力资源管理 (一) 知道、了解 战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果 1. 战略管理的定义 2. 战略管理理论的发展 1) 20世纪80年代，第四代核心“将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定”起源于彭罗斯1959年出版的著作企业增长理论 2) 20世纪90年代初，“企业核心能力是企业持续竞争优势之源” 3) 1991年巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点 4) 例题： 按照巴尼的观点，人力资源之所以被认为是企业竞争优势的来源，是因为人力资源( )。 A.非常丰富，很容易得到 B.不能被其他类型的物质资源所替代 C.可以为企业创造价值 D.是稀有的或独特的 E.很容易被竞争对手模仿 【答案解析】BCD 解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争优势的途径与规律的理论是( ) A.双因素理论 B.战略管理理论 C.路径目标理论 D.权变理论 【答案解析】B 战略管理理论：解释组织的成功与失败，分析组织竞争优势的来源，探讨增强组织竞争 优势的途径与规律的理论 3. 人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件：价值、稀缺性、不可模仿性及不可替代性4. 德文娜、冯布伦和迪奇于1984年人力资源管理：一种战略观标志着战略性人力资源管理的开端 战略性人力资源战略的含义 1. 战略性人力资源管理将组织的注意力集中 例题： 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于( )。 A.组织管理的变革 B.员工考勤 C.特殊能力的开发 D. 行政管理 E.组织绩效 【答案解析】ACE 2. 战略性人力资源管理的目的 3. 战略性人力资源管理的基本观念：战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源 4. 企业组织是否愿意对人力资源进行投资的四个决定因素(取决于)： 管理层的价值观(关键性因素)、对待风险的态度、员工技能的性质及人力资源服务外包的可能性 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的区别(七点差异) 战略性人力资源管理的六个障碍，大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则 优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征：专业知识(主要标志)、商业知识、管理变革能力 在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权 量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 1. 保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 2. 有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 3. 有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变(二) 掌握 战略性人力资源管理的作用机制 1. 重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配 2. 舒勒和杰克逊，匹配类型：外部匹配“纵向整合”;内部匹配“横向整合” 3. 战略管理(制定)过程五个阶段 4. 例题： 战略性人力资源管理发生作用的主要机制是( )。A.同化 B.匹配 C.控制 D.整顿 【答案解析】B战略性人力资源管理发生作用的主要机制是匹配 人力资源部门和人力资源工作者的角色 1. 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者 2. 人力资源管理者的六项角色模型：(由下至上)业务联盟和日常工作战术家(处于金字塔基部，被乌里奇教授称为“基柱必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力);文化管理者、人才管理者、组织设计者和战略变革设计者;可信赖的行动家(位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素) 3. 例题： 根据2007年密歇根大学和RBL集团归纳出的高绩效人力资源管理者应具备的胜任力金字塔，位于金字塔尖的是( ) A.业务联盟和日常工作战术家 B.文化管理者 C.战略变革设计者 D.可信赖的行动家 【答案解析】D 直线经理与职能经理 1. 直线经理：拥有直线职权的管理者，拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，需要负责完成组织的基本目标 2. 职能经理：拥有职能职权的管理者，不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，只负责协助直线经理完成组织的基本目标 3. 人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务(三) 运用 不同总体组织战略的人力资源需求 1. 成长战略 1) 内部成长战略：组织关注市场开发、新产品或新服务的开发人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准 2) 外部成长战略：通常是通过购并竞争对手(横向整合)，或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合)，从而扩展资源或强化市场地位人力资源管理问题主要包括：对不同组织的人力资源管理体系进行合并;裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工 2. 稳定战略或维持战略组织最重要的是要确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们 3. 转向或紧缩战略组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力(两个挑战) 不同经营战略的人力资源需求 1. 成本领先战略 1) 组织往往会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 2) 组织往往采用内部晋升，并建立具有内部一致性的报酬系统，管理人员和下属的工资差距很大 3) 组织往往通过员工参与及