行政组织学第三篇组织 PPT课件

第三篇组织 有七个人住在一起 每天共喝一桶粥 显然粥每天都不够 一开始 他们抓阄决定谁来分粥 每天轮一个 于是乎每周下来 他们只有一天是饱的 就是自己分粥的那一天 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥 强权就会产生腐败 大家开始挖空心思去讨好他 贿赂他 搞得整个小团体乌烟障气 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会 互相攻击扯皮下来 粥吃到嘴里全是凉的 最后想出来一个方法 轮流分粥 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗 为了不让自己吃到最少的 每人都尽量分得平均 就算不平 也只能认了 大家快快乐乐 和和气气 日子越过越好 这个故事说明了什么道理 故事案例 管理的真谛在 理 不在 管 管理者的主要职责就是建立一个象 轮流分粥 分者后取 那样高效合理的管理体制 组织结构 让每个员工按照游戏规则自我管理管理体制要兼顾公司利益和个人利益 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来 责任 权利和利益相对等 评论 一个组织的目标 计划制定出来以后 一个重要的问题就是如何使它们变为现实 这就要求管理者按照目标和计划要求 设计出能保证计划顺利实施的组织结构 合理安排和调配各种资源 也就是要做好组织工作 组织工作的重要性 在自然科学领域 石墨与钻石都是由碳原子构成的 构成要素一样 但两者的力量和价值简直无法相提并论 造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异 石墨的碳原子之间是 层状结构 而钻石的碳原子之间是独特的 金刚石结构 在军队 一队士兵 数量上没有变化 仅仅由于组织和列阵的不同 在战斗力上就会表现出质的差异 不同的组织结构 其效率会大不一样 建立精简高效的组织结构 对组织非常重要 第七章组织结构设计第八章人员配备第九章组织变革与组织发展 第七章组织结构设计 一 管理幅度与管理层次二 组织结构设计的原则三 组织结构的类型 几个基本概念 组织 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织结构 是指组织的基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织设计 对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计组织设计涉及两个方面的工作内容 横向的管理部门设计纵向的管理层级设计 8 组织结构示意图 9 图 通用电气组织结构图 有效性原则分工与协作原则权责一致原则4 分级管理原则5 协调原则6 弹性结构原则 二 组织设计的原则 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务 目标分成各个层次 各个部门以及各个人的任务和目标 明确各个层次 各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段 方式和方法 协作是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法 分工与协作是相辅相成的 分工与协作原则 分工 传统观点 个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动 分工是提高效率的一个不尽的源泉 现代观点 物极必反 在某一点上 由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势 如 厌倦 疲劳 压力 劣质品增加 旷工 高离职率等 传统观点 劳动分工创造了专家 也对协调提出了新的要求 而将专家归类到各部门中 在一个管理者的指导下工作 可以促进这种协调 现代观点 并无单一的划分部门的方法 实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求 在委以责任的同时 必须委以自主完成任务所必需的权力 权力必须与职责相适应 责权一致原则 职权 是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 它是把组织紧密结合起来的粘结剂 可以授予下属 它是管理职位所具有的某种特定的 内在的权力 它仅与组织内一定的职位相关 而与该职位管理者的个人特性无关 职责 是与职权相应的责任 授权不授责必然导致职权的滥用 应区别两种不同形式的职责 执行职责与最终职责 执行职责可以下授 但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责 因此 管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任 但最终的责任永远不能下授 职权传统的观念下 组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉 管理者都是充满权威的 管理者在组织中的职位越高 他的影响力也就越大 现代观点 随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加 不必成为一个管理者也可以拥有权力 权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关 职权只是更广泛的权力概念中的一个要素 职权 一种基于个人在组织中所居职位的合法权力 它与职务相伴随 管理者直接指挥其下属工作的权力 它形成了组织中自高而下的指挥链 即 在指挥链的每一个链环处 拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作 并无须征得他人的同意而作出某些决策 通常 在制造业中 直线管理者只负责生产和销售的人员 但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的 完全取决于组织的目标 每一个管理者都对他的下属拥有直线权力 但并不是每个管理者都处在直线职能或职位中 后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标 直线职权 组织的指挥链 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后 直线管理者会发现他们没有足够的时间 技能 方法来处理工作中庞大的信息 使工作保持高效和顺利达成目标 为此 需配置参谋职权来支持 协助工作 提供建议 以减轻直线人员的信息负担 参谋职权 管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目 管理跨度与管理层次成反比关系 管理跨度 2 管理层次 4 管理跨度 4 管理层次 2 管理跨度原则 组织的层级化与管理幅度 22 扁平化组织结构 组织规模已定 管理幅度较大 管理层次较少的一种组织结构形态 优点 信息传递快 失真的可能性小 有利于下属发挥首创精神 管理更灵活局限 不能对下属进行充分 有效的指导和监督 影响信息的及时利用 锥形组织结构 管理幅度较小 管理层次较多的高 尖 细的金字塔形态 一般认为 由于组织的层次是一个权变的因素 管理者在组织中的职位越高 他所处理的非结构性问题就越多 因此 高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小 传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织 现代观点则认为 并不存在一种唯一的 理想 组织结构 理想 的组织结构设计取决于各种权变因素 拓宽管理跨度的优点 拓宽工作视野 对组织的其他活动有更多 更完整的了解 培养人的全面能力 发掘人的潜能 发现人才 几点一般性的结论 管理幅度设计的影响因素 26 组织结构的常见形式 1 直线制 2 职能制 3 事业部制 4 矩阵制 1 直线式组织结构 直线式组织结构特点 结构特征 组织从决策到执行构成一个单元系统 组织的最高领导人是组织的决策者 最低一级的是执行者 从上到下执行者单一的命令 优点 管理人员少 职权明确 上下关系清楚 缺点 组织结构缺乏弹性 同一层次之间缺乏必要的联系 主管人员大权独揽 任务繁重 缺少监督 适用范围 小规模的组织 2 职能制 2 职能制特点 采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点 分工细 弥补行政领导的不足缺陷 多头领导 削弱统一指挥 所谓事业部结构 就是一个企业对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 3 事业部组织结构 特征 按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部 这些经营事业部均是独立的利润中心 在总公司的领导下实行独立的经济核算 自负盈亏 事业部三要素 具有独立的产品和市场 具有独立的利益 是一个分权单位 最高当局保留权力 事业发展的决策权 有关资金分配的决策权 人事安排权 采用事业部制的组织是把政策制定与行政管理分开 政策实行集权化 业务运营分权化 ProductStructure MarketStructure 优点 改善了组织的决策 划小了核算单位 有利于大企业进行目标分解和决策管理 有利于调动各事业部的积极性 有利于协调联合与专业化的矛盾 可适应大型企业的多角化 跨地区的生产经营要求 缺点 从整个企业角度来看 职能部门设置重复 会增加管理费用 如果控制不力 独立的事业部可能会像 小公司 发展 本位利益容易强化 不利于总体战略目标的实现 适应范围 大型的多角化 跨地区经营的企业 4 矩阵型结构概念 由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构 一套是纵向的职能管理系统 另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统 横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则 有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性 组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时 矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 37 矩阵式组织结构 按项目设置的矩阵结构 结构特征 根据任务的需要把各种人才集合起来 任务完成后就解散 适用于重大项目开发 按产品或地区建立的矩阵结构 以公司为例 结构特征 按产品 或在每一地区 建立起产品 或地区 和职能部门共同领导的机构 使条块有机地结合起来 4 矩阵式组织结构 产品矩阵结构 学科发展 某工商管理学院的矩阵型结构 矩阵式组织结构 优点 机构设置和人员安排比较灵活 有较强的应变性 有助于提高组织内各项资源的利用率 在新产品的开发研制中 有利于技术进步 有利于协调条块关系 缺点 条块发生矛盾时 处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境 稳定性较差 容易使成员产生临时观念 决策效率较低 项目负责人责任大于权利 5 三维矩阵结构 三维矩阵结构则综合了直线职能制 事业部制以及矩阵结构的模式 是系统组织理论在组织管理上的具体应用 作业交流 问题 1 应设立哪些部门和岗位 需要招聘怎样的人 要求 画出组织结构图 说明设立这些部门和岗位的理由 从总体上说明该协会应该招收怎样素质的人并说明为什么 第八章人员配备 人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求 对所需人员进行恰当而有效的选择 考评和培训的一项管理职能 它的直接任务是为组织结构中的各个职位配备合适的人员 其内容包括选拔 聘任 考评 培训以及吸引各类人员等五个方面 一 人员配备的任务 确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划绩效考评 人员配备的程序 二 人员的选聘 优点 有利于鼓舞士气 提高工作热情 调动组织成员积极性 有利于吸引外部人才有利于保证选配工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作缺点引起同事不满可能造成 近亲繁殖 现象 内部选拔 优点被聘干部有外来优势有利于平息和缓和内部竞争者的紧张关系能够为组织带来新鲜血液缺点外聘干部不熟悉组织 缺乏人事基石 需要一段时间的适应才能进行有效的工作组织对应聘者的情况不能深入了解对内部员工的打击 外部招聘 1 定义 组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的一种正式制度 2 作用a 为最佳决策提供了重要的参考依据b 为组织发展提供了重要的支持c 为员工提供了一面有益的 镜子 d 为确定员工的工作报酬提高依据e 为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据 三 人员的考评 3 绩效评估的程序与方法 a 确定特定的绩效评估目标 b 确定考评责任者 人事部门 专业人员 上 下 左 右 c 评价业绩 d 公布考评结果 交流考评意见 e 根据考评结论 将绩效评估的结论备案 1 评估步骤 传统的评价方法 个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 排列评估法 平行对比评估法现代绩效评价方法 目标管理法 2 评估方法 培训是指组织通过对员工有计划 有针对性的教育和训练 使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作 一个组织中的培训对象主要有 新来员工 基层员工 一般技术或管理人员 高级技术或管理人员 员工培训的方法有多种 依据所在职位的不同 可以分为对新职工的培训 在职培训和离职培训三种形式 四 人员的培训 职务轮换培训设置助理职务培训设置临时职务培训 依据培训的目标和内容不同 每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位 每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据 彼得原理 peter sprinciple 多洛西 狄德小姐在大学念书时是一个非常守规矩的学生 她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊 就是转述教授的上课内容 她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容 因此 她被认为是一名胜任的学生 最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业 案例 墨守成规者 当她成为教师后 她教给学生的 不多不少正是她以前所学的 她完全按照教科书 课程指导和教学进度上课 从不超出范围 所以她的教学工作进行得不错 只是没有规则或前例可循时就义另当别论了 例如 有一次水管破裂 大水淹满教室 狄德小姐依然继续上课 直到校长冲进来才救了全班 校长大叫道 我的天 狄德小姐 教室都积水三英寸了 你为什么还继续上课 狄德小姐答辩说 因为我并没有听到紧急事故铃的响声 你知道我一直注意听的 但我确定你们并没有拉响警铃 面对如此似是而非的答辩 校长一时哑口无言 最后援用校规上赋给他的紧急事件处置权 而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室 尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定 但她时常使学校当局困扰 因此将不再获得晋升 做一个学生 狄德小姐可以胜任 但是担任教师时她使已到达不胜任阶层 因此 在她往后的教学生涯里 她将一直停在原来的职位上 毕克先生从前是一位优秀的学生 后来成为很受学生爱戴的科学教师 他的教学及实验课程部深具启发性 学生们也和他合作 使实验进行得井然有序 可是毕克先生不擅于文书作业 他的这一项缺点能获得弥补 是因为他的上司认为他终究是个成功的老师 潜伏的缺点 之后 毕克被摆升为科学系系主任 负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录 于是 他的不胜任暴露无遗了 三年来地不断添购本生灯 Bunsenburners 却没有同时购买连接管 结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后 愈来愈少本生灯能派上用场 而架子上却仍堆积着许多灯 于是