中国房地产项目运营管理研讨会.doc

中国房地产项目运营管理研讨会主持人：尊敬的各位领导、各位来宾，各位媒体的朋友们大家下午好。2006中国房地产项目运营管理研讨会从北京开始，走过了广州、深圳、南京，在今天来到了中国房地产的桥头堡上海。我们非常高兴能与这么多华东的地产精英共聚一堂，首先允许我代表明源软件对各位的到来表示最热烈的欢迎。同时对本次活动的协办单位赛普咨询，百锐地产大讲台，中国房地产报和焦点房地产网对本次活动所给予的大力支持表示衷心的感谢。首先我为大家介绍一下本次研讨会的议程，第一个环节，我们将有请赛普咨询总经理江跃宗博士为大家讲一下房地产企业的组织管控与流程管理。第二个环节，有请明源软件研发总监陈晓晖先生为大家就项目运营管理的业务流程与系统应用进行讲解。第三个环节是一个嘉宾论坛，我们非常荣幸请到上海复地集团、上海仁恒地产，盛高置地讲于我们一起进行交流。并在此期间将现场回答各位地产同仁的提问。下面有请赛普咨询总经理江跃宗博士为大家讲解房地产企业的组织管控与流程管理。江博士是万科地产和金地集团制定的流程管理咨询及培训顾问，并且为众多知名的房地产企业，比如世贸集团，上市地产提供过专业的咨询服务。下面让我们有请江博士上台演讲。房地产企业的组织管控与流程管理江跃宗尊敬的各位来宾下午好。首先我很高兴来到上海，很高兴和明源软件一起跟大家分享房地产企业的组织管控与流程管理。今天主要是讲管控与流程，这个跟我们做运营系紧密相连的。现在大部分公司都处在快速发展阶段，企业的规模越来越大，项目开发的规模也越来越大，项目也越来越多，我想很多的房地产公司已经进入到异地的项目开发当中。那么管控和流程对企业来讲就会变得越来越重要。我2002年给房地产做咨询，第一家公司就是万科，我当时感觉万科的管理还是很规范的。我最早给IBM、飞利浦做了一些项目，我就拿万科跟他们比，虽然系统上跟这些标杆企业和外国制造业相比在信息化方面有差距，但是在系统化来讲还是非常不错的。但是后来给更多房地产公司做咨询的时候就感觉到房地产之间的差异。就是说更多的房地产公司还处在粗放式的管理阶段，任何一个企业的发展从管理的角度来讲，它通常会经历5个阶段，从粗放式，规范化，精细化。红点的地方是我们80房地产企业所处的位置，就是说还处在规范化程度以下。什么是规范化呢，就是建立规则，按照规则行事。我相信现在很多公司都建立了规则，但是这个规则没有得到有效的实施。现在我们评着经验和感觉，现在更多的项目开发都依靠项目经理的经验来做，它是一种无序的运作，每个人都有自己的经验和方式。规范化管理强调的是管理一致性，就是说不论在时间上还是空间上，不论是今天还是明天，不论是你还是他都可以按照统一的规则和方法做事情。现在像万科这些标杆企业已经进入精细化的阶段，都是在建立自己的操作系统化和系统化当中的每一个关键细节，我们要达到什么样的目标，达到什么样的指标，这一点要非常清晰，这样才能衡量我管理的现状。企业要进入精细化，现在中国房地产企业还没有进入到精细化管理阶段，但是这会是一个必然发展的趋势。从产品的精细化来讲，我们有一句话，只有管理的精细化才能实现产品的精细化。你可能单个产品做的很好，我相信在座很多公司的产品不一定比万科差，但是如果我们有70个项目同时开发的话，我们要做这样的管理可能就不能保证70多个产品都是好的。我们单个产品的时候更多是靠人，这些人有很强的管理能力，靠我们的设计人员，他们有很好的设计能力。但是如果同时开发5个以上的产品的话，那么这时候靠的就是系统，而不是靠人。我们看一个简单的例子，我们经常在企业会碰到这样的问题，或者我们在跟客户进行交流的时候也会问一些相关的问题。就是说一个企业现在的变更很多，这一点当然也是可以理解的，不管在座的公司变革多，既使像万科这样的标杆企业也有很多的变更。当然理论上来讲没有变更是最好的管理，所以我们不希望有太多的变更，但是这一点是不可能的。那么我们只有在变更当中学到知识，然后尽量的减少变更。北京有一家公司的老总讲，其实真正变更的时候你不想变也得变，主要是我们通过变更可以学到什么，怎么样可以阻止这样的问题再发生。还有我们做绩效考核，现在很多公司提到绩效考核要进行量化，很多公司的绩效考核员工都是不满意的，然后就把这个推到人力资源的头上。实际上这个并不关于人力资源部门的实行，主要是我们精细化管理的能力不够，就是我们的差错率，由于差错造成的成本增加情况。像金地集团设计部门只有一个，就是某一个项目差错造成成本增加不能超过300万，这些数据都是从哪里来的。如果看一下我们设计的变更表里面很多都是空白的，很多的原因都是由我们自己填，所以我们怎么样进行统计和分析就是一个问题。这家企业把变更分成了四大类，其中有设置类、现场施工类、营销类，还有其他类。我们在任何时候都可以掌握或者获得一些数据，比如我的差错造成的变更造成多少，施工错误引起的变更占多少。只有这样的管理才能给我们的绩效考核带来更有效的结果。只有这样的分析才能使我们将来不断的减少变更，否则我们还会不断的发生变更。所以我们说只有管理的精细化才能真正实现产品的精细化。很多标杆企业都进入到了精细化的管理阶段，运营管理、流程管理是基础，也有很多标杆企业因为流程管理做的比较精细化才会有今天这样的结果。我们对比一下国外的帕尔迪，它是万科选择的标杆，帕尔迪在2004年、2005年达到了147亿美元，它是美国第二大房地产公司，万科选择它主要有三个原因，第一这家公司盈利能力非常强，连续保持了53年的盈利记录，第二个它非常专注于房地产，专注于住宅房地产。第三，它的客户满意度非常高。这家公司现在有13400人，每年年销售增长率达到了28，净利润增长达到了51，总资产周转率达到了1.13。我们现在在资金运作方面和资产运营方面这家公司做的非常好。帕尔迪认为自己有五个成功因素：第一，细分扩张市场，因为它的产品类别很多，它把客户分成了11类，它分类的目的不是味了分类而分类，而不是为了知道每个客户的需求和价值趋向，然后根据这些价值趋向识别要开发什么样的产品。第二个，卓越运营。它强调非常有效的运营管理，这个就是我们今天在这里开运营管理会议的目的。流程管理、标准化运作、有效的供应链管理是他们非常关注的。第三个，人力资源的发展。帕尔迪员工总人数达到了13400人，所以它是一个很庞大的公司，万科现在只有2000人左右。第四个，财务纪律。他们长期有效负债率资本的比例不超过40。第五个，提高在产品质量与顾客满意度方面的领先地位。他们有两个最高，一个是最高标准的服务，一个是最高质量的产品。卓越运营排在第二位，万科到目前为止还是行业的领跑者，同样保持了12年的盈利记录，现在已经进入到了26个城市。它的成功总结为三点：第一点，稳健的财务体系。第二点，系统的运营管理体系。第三点，相关主体的和谐供赢，我们叫做两个轮子带动一个轮子。首先它有系统的运营管理体系，所以无论是在上海、北京还是深圳，它整个的运营系统和一致化程度非常高，这样可以保证集团对上海公司有效的监控，管理成本也会比较低。第二点，相关主体的和谐共赢。追后社会、股东、员工、客户的满意，这几年在战略合作伙伴关系方面做的越来越细致，比如说对施工单位、监理单位、设计单位来说，不仅仅把他们作为供应商来看，而是一个战略伙伴，他们会调查所有供应商的满意度，会给监理单位职工更多的培训，实际上最后的价值会体现在万科的身上。给这些战略伙伴更高更优惠的政策，这样也就建立了长期的合作伙伴关系。总结一下万科与帕尔迪，他们在财务方面，过程指标方面，客户方面都是相类似的。万科追求稳健的财务体系，帕尔迪有一个铁的财务纪律，万科追求精细化运营管理，帕尔迪有一个卓越运营。第三点管理员工与客户，万科强调相关主体的和谐共赢，帕尔迪强调细分扩张市场，人力资源发展，产品质量与客户满意度。我们看到很多企业的衡量指标，以前更多是通过财务指标来衡量这个公司怎么样，说今年收入有多少，利润多高，我的资金情况怎么样，这是我们很多企业所关注的。但是如果企业要做长远我们就要看到为例的指标，就是未来我们可以做成什么样，可能大家也知道，像顺驰和万科两家公司一直在行业都比较有名，顺驰也有一些时间在财务指标上比万科表现的更好，某一年它的收入比万科还要高。但是如果光从财务指标看的话是看不到未来的，就是你明年、后年是否还会有这么高的成长，所以我们要关注更多的过程和能够预见到的指标，除了财务指标之外还有客户，只有客户的满意和忠诚才能带来销售持续的成长。还有内部的管理。比如计划管理，万科有一个经营计划节点的完成率，把整个开发过程分成19个节点，每个节点完成情况怎么样。第二点，专业工作满意度，这个是强调质量，包括规划设计五个方面，工程质量、销售服务、客务客户服务，这些都是来自于顾客满意度的调查和集团对下面公司的考核。最长远的指标当然是跟人有关，就是学习和成长指标，员工综合满意度，人力投入产出与骨干人员的价值流失率。这些指标是未来的指标，所以对异地公司进行考核的时候，基准指标只是作为发奖金的基数，就是你的净利润，你集团资源回报率，从资产周转率，收入只是发展的基数。这么多奖金你能不能拿到手主要看下面四个方面，包括财务、客户、内部流程、学习成长，这些都会影响到各个项目的考核。所以一个企业的发展，一个企业的绩效或者一个企业的好坏不仅仅要从财务上来看，更重要是要看未来长远的指标，而运营管理是当中最重要的一个内容。这些标杆企业正在做什么呢，一个企业的成功不可能说今天把企业做好了，系统建立起来了就停滞不前了，它永远在学习和成长。现在我们总结了在座的标杆企业，他们在这四个方面持续的做工作，我们总结为三P。第一P是产品，就是他们做相应的客户研究和产品创新的工作，这种产品创新与产品标准化的研究万科几年前就已经开始了，我们现在接触的金地等等标杆企业也在这方面投入很多的人力、物力。第二个P，在流程方面做很多的工作。效率提升方面，就是在整个开发周期做很多工作，从而提高开发效率。现在万科的标准化产品能够在八个月到十个月来完成，当然各个地区不一样，深圳万科更多承担了一些研发产品的功能，像第五园、万科城都属于新产品，就是要进入研发的，万创公司有40多个人，它的工作就比较大。如果在其他的城市开发标准化成本的话，那么它的时间就会比较短。像金地集团现在明确规定对每一类产品，比如说多层、高层每个产品在不同城市节点的周期是多少，比如说概念设计必须要多长时间完成，方案多长时间完成，然后做出详细的规定，主要目的就是为了确保开发周期和开发效率最高化。还有通过规划运作提高我们的效率，我们以前做招投标是施工图做完之后才进行，现在我们是否在方案阶段就可以启动招投标的工作呢，当然这个跟我们的采购、战略合作的伙伴关系有关系。第三个P，就是人。在人才培养和能力素质提升方面很多公司做了很多工作，我们人才的培养不仅仅是投入钱，钱的投入只是最基本的。我们在2002年深圳万科做项目的时候，当时它有150个人，投入培训达到了190万，每个部门经理每两周就有一次培训。当然这个不仅仅是人的投入，更强调系统化的设计。比如一个新员工进入到公司，新员工要具备什么样的能力，然后接受什么样的培训。主管进来以后应该具备什么样的能力，要接受什么样的培训。经理就要按照人的职业生涯规划然后设计培训体系。现在很多公司都比较缺人，尤其是设计人员比较缺。这时候很多通过我们自己培养，像项目经理缺很多东西，现在万科推出项目经理认证制度，你要当项目经理经过一些培训，然后给你发证书。第四个是学习和知识管理，可以选择标杆企业进行学习和研究。很多公司从事后的知识管理转到事前的知识管理。比如说我们的案例库，开发一个项目之后我的成本部门、设计部门都要形成自己的案例库，有什么做的比较好的地方，还有什么地方做的比较差。现在我们变成事中的知识管理，就是在开发环节投入多少人，然后怎么做的，具体的操作方法怎么样，结果怎么样，各个输入输出怎么样，我们把这些变成知识管理，然后开发下一个项目的时候就可以直接复制过去进行修改和调整就可以了。这些方面都是很多大公司比较关注的，我相信在座的各位也会把这些作为重点。作为组织来讲三个方面是最重要的，我们列出了这样一个金字塔，从组织的战略规划，根据组织战略设置组织管控体系，它强调的是管什么，管到什么范围和深度。比如说我们异地开发项目的时候，对他们有效管理的时候里面那些是异地来做，那些是项目公司来做，然后做到什么程度这些都是管控里面的问题。第二个层面，流程。这个层面是最麻烦，也是最负责的，最难执行的。我们基于管控体系强调有相关的部门的全责，这些我们怎么落实下去，我们怎么去做。从项目决策到产品规划，然后到客户管理七个环节应该怎么开展，这一块对很多标杆企业来讲是最核心的部分。因为整个的运营管理流程基本上覆盖了整个项目开发的全过程，我们怎么操作流斗争在流程和指引当中。这个层面是人力资源的保障和驱动体系。这里面强调如何管好和管的如何，我们首先要确定绩效目标。这个是自上而下的，通常一个管理体系的建设要自上而下来开展。同时绩效的影响是自下而上的，就是通过我们的绩效驱动流程的实施，最后达到组织目标的实现。首先讲第一个层面，管控。简单的理解管控有三个方面，就是管绩效，管人，管流程。我们经常讲是授权还是分权，实际上我们都是基于这三个P的。授权的就是财务管控性，我们只是管绩效，像典型的投资公司，比如给你个亿，然后你每年给我回报500万，其他的方面你自己搞定，这个是财务管控。第二个P，管到人。就是说高层任免，这个由我集团来控制。这时候任命了你总经理，你的战略必须集团总体战略。第三个P，管流程。就是说你的设计怎么做，你的招投标怎么做，你的工程管理怎么做，我们集团会给你规定相关的流程，而且对这些流程进行监控。在国内有两种典型的模式，像万科就是操作管控型，去年之前集团有专门的业务管理部门，所以它是一个强管控。而顺驰是典型的战略管控型，很多项目和城市公司只是派人来管理绩效，具体的操作过程，招投标怎么做，设计怎么做全部自己搞定，集团不管，当然这样就带来了一系列的风险。当然这种管控模式的选择要基于三个方面，第一，我们产品的类型，我们选择行业的类型是单产业还是多产业，如果是多产业运作的话，比如说我既做房地产，还做银行、酒店等等其他的不相关产业，这时候集团很难形成专业的管理部门，这个时候就要更多的选择财务和战略管控。第二，基于产品的现状，也就是说现在产品的规模，项目数量的大小，包括我们产品的区域位置，是本地的，还是异地的，这些都会有所影响。第三，要基于我们的管理能力。我们为什么会在异地开发项目的时候会强管控，这个主要是基于异地公司刚开始管理能力和运作能力比较弱，这时候就需要集团进行有效的管理和操作。像现在集团设计方案做的方案，只有施工图拿到现场做。我们究竟要怎么管，管到哪个环节和深度呢，这个就要基于价值链。房地产开发过程我们会把它分解成三个阶段，第一阶段叫做价值链的前段，价值链的前段有一个特点，就是越往前它的经营操作风险越多，但是利润空间也就越高。所以，作为集团管控来讲很显然要深度管控，比如你的项目认证、产品定位、规划方面通常都爱由集团来进行决策，万科、金地都有每个设计的四个阶段，从概念到方案、施工图都要集团开听证会。到了中端更强调质量和动态成本的控制。到了后端对组织品牌和客户价值影响是最多的。我们为什么注重物业管理，重庆的龙湖现在发展为什么那么快，最早物业管理做的很好，形成了很好的口碑客户忠诚度很高，现在全球是物业管理的第一名，现在他在房地产做的也很好，已经成为重庆房地产公司的第一位。我们设置管理体系的时候越往前管控就越强，这个是我们的总体原则。万科和金地都是典型的操作管控式，这是万科的组织结构，这个组织结构有三个特点。第一，条线比较清晰，共分成四条线，有产品线、运营线、管理线、监控线。产品线里面有四大部门，创新研究部、产品品类部、采购工程部、项目管理部，就是从市场开始，产品品类部作市场的客户细分，每一类客户价值的识别，形成不同类别的产品，这个就是产品品类部做的事情。创新研究部主要是做创新研究和设计方面的工作。采购工程部负责战略采购，万科集团有14类材料是集团要实施战略采购的，由集团统一来定价格和标准。项目管理部，整个项目开发的进度，开发过程、质量都跟项目管理部有关。第二条线，运营管理部、企划部、资金管理中心。第三条线，办公室、人力资源部、物业管理部。第四条线风险管理部。所以可以看出它的条线比较清晰。第二个特点，组织结构当中比较关注前段的控制，就是说前面讲的决策，设计产品的角色。而且从流程的控制角度来讲更注重前端，比如说采购前面讲的，它采购不像某个公司集团排个人天天跟这，就是跟着人家做招投标，就是比较担心有问题。我说你这种方式没有任何价值，明天要招认了你说过来进行招标，这样你跟供应商根本不了解，你这样做没有一点作用，你为什么不把关键材料，价值比较高的，对产品质量影响比较大的作为战略采购。像万科现在跟百安居（查看地图）签全面战略协议，这是一个最有效的前端控制。当然它有注重后端，比如说风险控制和风险管控，这个是它比较重要的特点。金地集团的组织结构相对万科来讲比较精简。专业设计比较集中，在专业设置上没有像万科把市场设计、工程营销分成几块，把这些都合在一个部门了。比如说技术管理，技术部负责技术、工程、专业研究等等。经营管理部包括战略、发展规划、运营监控、销售管理。第二个特点，它决策强调科学性，理性的金地，科学的金地，所以它成立了很多的决策委员会，设置了很多的决策标准，这是它的一个特点。当然不同的公司在不同的发展阶段结构要根据不同的发展阶段进行变化，包括万科也好，金地也好都会做一些相关的调整。最终的管控我们希望形成的结果是这种管控的设置要基于整个房地产开发过程来进行设置，而不要基于一个过程，说成本部有什么权限，工程部有什么权限。我们要把整个的开发过程从项目认证开始，到策划，到设计，到工程，到营销每个阶段有什么样关键的节点，像金地有160多个节点，我们这些部门哪些是由集团进行主导的，哪些是项目公司主导的，我们要按照这样的节点来进行设计。在具体的权责划分的时候最终还要形成自己的岗位说明书，因为最终的职责要落实到岗位。这是一家企业的岗位说明书，这是工程总监，它有九项主要的职责。每一类职责的权限是什么，比如说十万元以上的采购有审核权。这个工作应该怎么做，使用什么文件，这些跟它的流程都有关系。所以做采购工作有五个文件是跟他有关的，就是你在做采购的时候应该参考这五个文件。我们怎么样衡量你做的好坏呢，我们有一个KPI指标。比如说财务管理，我们从A、Q、C、T、R五个方面来看，可以看到计划达成率，材料合格率，成本达成率，按期交付率，招标执行率，这些都是有关的，我会从指标库里面选择考核的标准和指标。一个员工来了之后告诉你九项工作，每个工作的权限是什么，然后衡量你做的好坏在说明书里面都有。这种岗位说明书的建立我们希望在流程完成之后进行。怎么样建立有效的流程管理体系呢。通常房产的主要流程可以分为三大类，战略类流程，业务类流程，管理支持类流程。这里面最重要的一块就是中间的业务流程，认证、策划、设计、采购、工程、销售、客服这七个环节是最难做的，也是最重要的。我们从认证到客服这个环节往往会有五六十个，大约占到80。我们当然不是只做这样几个流程就有用了，流程规划的时候我们会考虑到VAC模型，这个模型反映了几个关系，第一个关系整个开发过程的节点关系。从项目论证到策划、到设计然后到最后的客户关系管理，这里面黄色的部分代表每个环节的主要工作，这代表了一个节点关系，同时还代表了一个配合管理。比如做项目认证的时候有相关的环节来配合，避免后面出现问题。认证的时候，比如这里面有营销部门要配合做什么事情，成本部门要配合做什么事情，设置部门要做什么事情。从这里也可以看到房地产流程看上去很简单，实际上他们之间的关系还是比较复杂的，这当然就是我们后面做绩效考核的时候感觉到比较困难的。房地产流程应该关注什么呢？前面讲很多公司做了一百多个流程，但是比较重要的工程应该在哪些方面呢。这个跟房地产的特点有关，第一个是周期比较长，这个不像制造品，一个产品一天可能做很多，但是房地产一个产品做下来短则半年，长则两年三年都可能，所以这时候流程的进度管理就非常重要。第二个特点，供应商的管理，这一点也是非常重要的。第三个特点，以人为本，整个开发过程都是靠人操作的，所以知识管理和人力资源管理就非常重要。第四个特点，并行运作多，所以计划流程就非常重要。第五个特点，一次性，就是说它的风险很大，所以我们要更强调前端的控制。我们项目认证流程，我们的规划设计流程，我们的成本管理流程，包括过程管理六车都是跟前端控制有关的，所以这些流程是非常重要的。前面讲了很多标杆企业的管理已经步入精细化了，这种精细化不仅仅是说某个流程的精细化，实际上整个系统的设置首先要精细化，你必须要基于一个项目开发过程来系统的设计我们的流程。一个公司通常会按照项目的开发过程来规划我们的流程体系，从项目认证开始，产品定位策划，规划设计到工程管理，到销售管理。每个环节我们应该有哪些流程，需要哪些指引。现在很多都是按照部门规划的，就是说哪几个比较重要的，设计部什么重要写几个。这样会出现什么情况呢，就是一个公司里面有四份变更流程，设计部写一个变更流程，工程部写一个变更流程，然后项目部又写一个，这些文件与文件之间相互茅盾，有没有很好的关系。我们变更就是为确保工程有效的开展，确保工程有效。首先管理流程系统，系统要精细化。下面就是运营流程的精细化，就是每个环节应该怎么做，要做到什么程度。样板房管理要怎么进行，从发出协办单开始，到设计部门的装饰部进行设计管理，到施工阶段的施工管理，然后到样板房展示，然后到销售前的验收，到样板房销售的定价，然后到样板房的签约，到样板房的全过程我们应该怎么开展，每个活动应该怎么做，还有时间节点的要求，还有价格的要求。比如你发协办单要让样板房使用前160天发出，发出的时候要考虑样板房制作的标准。这个过程当中有很多关系需要在过程当中理清楚。评价标准的精细化也是很重要的，我们为什么很多决策都是拍脑袋，最后出现很多的失误，因为大家没有共同的标准，没有把很多的经验积累起来。这是一个项目实施方案听证会的评价表，我们怎么知道项目实施方案听证会做的怎么样呢，我们可以从营销方面进行评价，从技术方面里评价，然后到满足成本方面有什么内容来进行评价。每一个方面又细化了很多的条款，你说这些重要不重要，我觉得我们要有一些共同的标准，不能遗漏关键的内容，这些就是标准所带来的价值。流程管理体系的设计有四个原则。第一，聚焦关键流程。第二，自上而下开展。第三，理清接口关系。第四，明确相关职责、方法。前面提到房地产流程会很多，有些公司有一百多个，有些公司80多个，都是比较多的，那么我们就用二八原则，其中有20很重要，根据房地产的特点我们识别的一些关键流程。自上而下开展，就是我们不要考虑到具体的细节怎么做，先把各部门的接口理清楚，如果这个都没有理清楚，你的操作方法可能就会产生问题。第三个，怎么把关系理清楚。第四，明确相关职责和方法，就是在这个基础上制定方法，然后再进行西化。不同的企业处在不同的阶段，我们针对这个流程的规划采用不同的方法。一些企业在初级阶段，可能公司刚刚成立，管理还比较粗放，这时候我们主要以建立流程为主，就是现解决这个问题。第二个阶段，发展阶段。解决我们怎么样可以做的更顺，所以发展阶段我们强调理顺流程和接口。第三个阶段，提高阶段。主要是优化流程，像金地这些公司流程也比较规范了，也有了一套系统，但是我们怎么样提高运作效率，怎么提高运作效果，这时候强调的是优化。当然有些公司说要变更和再造，现在很多公司我觉得还不需要变更和再造，因为很多基本的东西还没有建立起来。80的公司处在理顺流程和接口阶段。我们怎么样保证流程得到有效的执行呢。我们强调六个因素，这六个因素都很重要。第一，组织上的保障。你要有相关的部门，相关的岗位。像万科有专门的运营管理岗，运营管理岗准们负责流程体系的规划和评审。第二，系统建立，重点突破。就是整个规划的系统要建立起来，你只做一个专业可能起不到效果，我们现把工程口做好，如果你不规划其他的部门的话也是不行的。像项目、设计都没有做的话，那么效果也会不好。你要重点突破，不要全面推开。比如从成本角度，从计划管理角度这些专业进行有步骤的推开。第三，充分培训。第四，定期的审核监控，每年都要进行审核，这个审核一定要结合业务来做。像深圳万科这样的审核，跟每两个月的评估体系和检查一起来做。还有在管理过程当中如果高层觉得什么地方做的不好，这时候就会指派运营管理岗组织一次审核，看看到底是什么方面的问题。定期的审核很重要，所以很多公司制度做完之后几年都没有人看，也没有人监控。第五，绩效驱动，通过绩效考核来驱动流程的达成。第六，持续的改善和优化。一个企业的管理体系不可能固定不变，每年都需要进行修订，既使像万科、金地这样的公司也是一样，万科现在有些文件都是第六版的，这个说明他们在不断的进行优化。第七，一个流程要得到有效的落实和执行，最有效的方法就是IT技术，这个也就是为什么我们今天可以和明源走在一起的原因。比如说明源的成本管理软件，我们在成本体系规划好以后然后变成一个系统来支持它，监控它，这样就非常有价值，所以我们项目里面有五六个项目，同时这里做管理咨询，明源做IT支持。我们可以说起到的是扫雷的作用，就是你要保证IT执行有效，你要先把职责理清楚，然后通过IT把它变成一个网络的运作方式，这样可以随时的进行监控。像万科、金地所有的监控都在网上，它们可以随时了解变更走到哪个地步了，最后达到监控和持续改善的目的。流程管理和组织管理的话题是非常长的，因为我们今天时间比较短，所以只能给大家做一个大概的介绍。流程和系统还不能解决所有的问题，所以万科说流程不是万能的，但是没有流程是万万不能的。很多工作还是要靠更多其他的一些管理来进行配合，流程不可能规定到很细，流程不可能把每一个工作都规定的很细，所以我也经常举这个例子，前段时间网上有一个贴子，说在德国、美国、日本有三个工人同时给汽车安装螺丝，这个螺丝比较长，上到一半的时候下班铃响了，这时候三个国家工人的表现可能不一样。日本可能会把这个螺丝上完再走，美国可能就直接回家了，德国人比较死板，可能会把螺丝卸下来然后明天再来上。我们在中国追求的是高效，但是没有质量的高效比较麻烦，但是他又想完成，那么就拿一个锤子把他砸进去。我们流程规定不能写到这么细，就是下班铃响了，然后螺丝上到一半怎么办，我们主要是靠我们的意识和流程。我们主要是靠日常当中的规范化、精细化，让他脑子里形成一种概念。我相信通过我们把这个体系建立起来，还有我们软件的支持，我们运营管理的体系一定会做的越来越好。我相信很多公司一定会进入精细化，最终会进入精义化的管理阶段。谢谢大家。主持人：刚才江博士结合理论研究和企业实战的经验为我们详细阐述了房地产组织管控与流程管理，经过他精采的演讲我们各位对房地产企业的流程管理肯定会有更深层次的认识。下面麻烦江博士担任我们的抽奖嘉宾，下面进入我们的抽奖环节。今天所有的幸运者都将在在座的各位当中产生，首先给大家介绍一下三等奖的奖品，现在大家对于家居生活的追求越来越高了，吃穿住行一样不能少，由于对于厨房这块也更加强调健康与环保。在这里我们为了让大家吃的开心和健康，我们为大家准备了爱仕达最新陶瓷无烟锅，下么有请江博士为我们抽出三等奖。江跃宗：第一是中景地产的毛经祥副总。第二位复地集团投资管理中心的赖强青。第三位是曾亚途先生。主持人：恭喜三位。下面我们休息15分钟。下面我们将进入会议的第二个环节，我们知道近几年国家对房地产业的调控不断的加大，对于房地产企业的管理水平也提出了更高的要求。在项目管理的层面而言，如何对项目进度、采购招投标、合同以及对项目的成本进行有效的管理，是很多地产企业非常关心的问题。明源软件自从1997年成立以来一直致力于房地产企业的信息化，2001年推出项目运营管理系统以来，已经得到国内超过300家企业成功的应用。下面有请明源软件研发总监陈晓晖先生为大家进行演讲，演讲的题目是项目运营管理的业务流程与系统应用。项目运营管理的业务流程与系统应用陈晓晖大家下午好。很高兴今天在上海进行我们这个系列活动的第五站。我们从北京开始到现在，给我印象最深刻的是，每一次活动参会的嘉宾朋友都超过了我们的预期。从这点就可以看到行业内随着这几年外部环境的变化，业内对项目运营的管理、管控，包括信息化的应用都非常的关注。上个话题江博士重点介绍了整个项目运营管理的组织管控和流程整体的介绍，那么我这个环节重点想跟大家交流一下，怎么样用信息化的手段让项目运营管控再提升一个台阶，怎么让流程与技术的手段、信息的工具落到实处，希望在这个主题之后，大家可以对整个行业内的一些做法和标杆企业的实践基本情况有一个全面的了解。我讲的内容主要分成三块，第一部分简单分析一下房地产项目运营的特点。第二块，在这个基础上介绍明源在项目运营体系的实践中有什么核心的设计思想。第三块，重点介绍一下相关业务流程与系统的应用。在介绍整个项目运营管理体系之前，我先给大家简单介绍一下项目运营管理体系在我们ERP的位置。明源成立9年多以来，和业内的三千多家企业有深入的合作，我们在合作和互动的基础上有很多提炼，提炼出来地产ERP的框架。这是整体的框架图，自上而下可以看到从战略、预算到执行三个层面。执行这个层面大家可以看到核心业务系统，在右面是财务、行政这些通用的管理系统。下方大家可以看到企业内部协同的门户，就是我们整个企业内部通过门户实现单点的登陆和系统的集成。左面我们称之为企业外部的协同门户，包括和客户互动的门户，和合作伙伴互动的门户，还有公司对外项目的战略。还有地产的和谐业务，还有整个的业务模型和思想提炼出来的框架模型。重点说明一下虚框的内容，这里我们称之为核心业务系统。地产企业涉及的部门比较多，业务本身也相对比较复杂，这里面我们通过和行业内企业深入的交流提出这样的核心业务平台。这里有两个部分，一个是客户关系管理平台，还有一块就是项目运营管理平台。大家一定会想地产的业务相对比较复杂，为什么会划分成这样两个核心的平台呢，实际上这个平台的提出主要是基于以下的考虑，首先看一下客户关系管理平台，它的核心是以客户为中心，关注的是长期可持续的发展。如果地产公司只做一两个公司的话，可能并不太需要关注客户，可能这个项目做完之后就做别的行业了。我们现在行业内聚焦可持续发展的话，我们对客户的关注就越来越重要。相对应的是项目运营管理平台，它关心的是项目生命周期内的利润和投资收益率，大家可以看到这两个平台一长一短，然后互相作为补充，既可以关注到长期可持续发展，还可以关注到中短期的利润指标，这个是我们通过实践以后总结的核心业务系统。我们既然谈到项目运营管理，大家就很容易想象项目管理。到底房地产的项目管理和我们通用的项目管理有什么区别，我们就要带着这个分析去分析地产项目管理的行业与特点。地产行业的项目运营还是具备很鲜明的行业特色，这里主要包含几部分。第一，地产算是资源整合型的企业，我们从整个价值链来看，从上游的立项、设计到下游的销售、物业管理，我们发现很多项目都是外包的，我们怎么样协同众多的合作伙伴来实现双赢，这是有鲜明特色的。可能每个环节都需要有一个合作伙伴来进行协调，包括政府资源和银行资源，这块实际上是整个运营很重要的特色。第二，地产项目运营里面资金是最核心的要素。我们一个项目往往出现了问题，其实更多情况下都是资金的问题。尤其是现在外围的环境和资金的门槛越来越高，我们怎么样在项目运营过程中，尤其是多项目运作，划区域的多项目运作，怎么平衡好资金链也是地产项目运营很关注的一个核心点。第三，地产行业更多也扮演着投资管理型的角色。同样说项目管理，大家可能比较熟悉几个大的纬度，质量、建筑、成本等等。但是我们发现地产行业跟其他的行业都是一样的，都包括这三点要素。对甲方来说更多关注的是产品的质量，而不是工艺的质量。什么意思呢？工艺的质量更多是从技术角度来看质量问题，我们发现产品质量不同，它会站在客户的角度来看质量。这里有一个典型的案例，大家可能也都有装修的经验，我刚开始拿到钥匙的时候就有人告诉我房子里面的电话线必须要打掉重布，当时我很久纳闷，为什么要这样做，但是最后发现还是要打掉重布，因为书房里面没有电话线。这些从技术上没有问题的，但是从使用的角度来说就是一个产品的质量问题。我们从甲方的角度要站在更多的程度看产品的质量，同样进度也是有所差异的。如果从一个施工单位来看，它对进度的开发肯定是在一定质量情况下越快越好，但是对于甲方来说有时候不是进度越快越好。当我的资金需要平衡，或者阶段性有困难的时候，我很希望放慢进度，地产企业是基于现金流速度来看待速度的，所以从进度角度来说这是一个差异。从成本角度来说也有很鲜明的地产特色，从施工单位来看更多的是打压成本，成本降下去了以后，就会有利润。从甲方来说更多是从价值工程角度去看待这个问题，不只是说只有降低成本。从以上的分析大家不难发现，地产行业来说项目管理具备非常鲜明的地产特色。我们构建整个信息化系统的时候，也要充分的考虑这些特殊性。刚才谈到地产的项目运营管理也是项目管理的一个分支，所以我们先看一下项目管理的几大领域。这里面包括范围、风险、人力资源个时间、质量、沟通、采购、成本、总体管理九大知识领域。刚才我们把这九大知识领域与房地产特色相解决，就会有一些房地产行业的核心思想。第一，以项目的全生命周期管理为主线。这里强调我们管控的是整个项目的生命周期，从前面的项目发展阶段一直到项目的交付，甚至到后面的保修整个阶段要全生命周期的管理。第二，与这个主线展开是四个纬度，四个要素展开，就是前面谈到的进度、质量、成本、现金流。刚才谈到资金的管控对我们地产来说是非常关键的，是企业高层十分关注的要素。第三，还有两个基础平体，一个使知识管理平台，一个是工作流管理平台。地产企业某种意义也是知识密集型的企业，我们每一个专业口都相当的专业，刚才我们谈到操作管控专业要很强，这样才能实现操作型的管控。这时候背后就需要一个知识管理的平台，也就是支撑，让我们的知识在这个平台上不断的沉淀化优化，这样可能在我们的运营中发挥重要的作用。工作流管理的平台，这个更多要站在协同的角度来看。地产行业来说设计的部门很多，这些部门我们需要协同，在一个线上的主线上要协同工作。以往工作当中协同是比较困难的，我们更多采用电话、邮件这样的方式，实际上这个对我们效率的提升也是一个瓶颈。我们怎么样用信息化手段来做，这几年我们提出怎么样不业务流和工作流相结合，在做事情的上游、前端把两个柔到一起去，在这个过程当中把审批归纳进来，这样可以使我们信息的反馈更加及时，使操作更加规范。前面我们谈到时间和质量，大家从参照表上可以看到每个都可以紧密结合房地产行业的特点进行展开。下面进入第三个环节，就是业务的流程和系统应用。这块我们会基于刚才的大思想和理念，我们再结合地产的实践来讲一下，还有系统的应用在每一个流程环节当中是怎么应用的，然后来辅助我们整个的项目管理运营。大家看到的是整个业务流程图。这里面有项目生命周期展开，包括项目的发展、规划、建设、销售和服务阶段，当然这几个是大阶段的划分。右面按照刚才谈到的四个关键要素展开，下面我会很快的做一个相对深入的讲解。业务流程和应用方面我们按照关键节点展开，包括从项目立项阶段，投资分析系统。然后展开财务招投标，还有成本管理和现金流的管理。首先我们看一下投资分析体系。大家知道土地招拍挂以后对我们相关的决策带来了更大的难度，我们怎么样用信息化工具简化这样的工作。大家可以看到才初始阶段只是拿到一些地块参数，根据这些地块参数我们制定一些投资方案，确定投资方案以后基本按四个步骤展开，第一我们这块地要建什么产品，每个产品的售价是多少，然后针对这个做相对投资的估算，我们成本的构成怎么样，什么时候会投放多少资金。然后会对项目的收入做预测，什么时候可以卖多少面积，销售额是多少，汇款进度怎么样。然后进行资金的筹措，然后平衡资金链，最后形成先进流量表。之后我们在针对投资分析进行财务评价和敏感度分析，然后整个方案做下来，投资的利润是多少。还有一块可以在这个基础上进行单因素、多因素的敏感度分析。现在我们在项目执行的过程中用成本系统沉淀相关的指标，这些指标在投资分析的时候可以进行引用。比如说我会找跟这个项目定位最接近的，我们已经做过的项目指标，这样可以使得我们的投资进一步精确。下面看一些系统应用的内容。这块是方案的制定，我们拿到一个地块，然后这个是地块的基本参数，我们要针对这些参数制定一些指标。我们还会进行成本结构的分类，再逐步的进行测算。测算的内容包含什么成本科目要花什么钱，然后是什么样的结构等等。这里面要说明一点，我们在设定这块的时候，现在大家都在用Excel在做，因为这个软件比较灵活。可能我到一个企业说这个Excel表是我做的，当给另外一个同事的时候，他在用这个表的时候结果可能就不理想，哪些东西不小心改了一下，最后的结果就不对了，所以我们希望把这些东西固化下来，当然里面的模式可以自定义，淡市把大的框架固化下来，最后可以行程模板。这样新项目的时候可以直接套用模板，可以很快的声称。利用这个信息化平台可以使得的测算可以更快速。我们可以在这个阶段做敏感度分析，多因素的敏感度分析。以前我们做的时候更多是实现二维的，用计算机信息化平台的时候可以实现多维的分析。比如说我们的成本提升了，那么我销售价格调高了，结果对我们的收益率有什么影响，就是形成一个自动的平台。下面讲一下进度管理。当我们项目确定了以后，立项了以后，我们马上就会进入第二个环节，就是整个项目的计划和规划环节。下面我们看一下进度管理方面行业的现状，当然已经有些企业已经做的很好了，这里讲的是比较共性的问题。第一，缺乏系统的全项目计划控制体系。以前我们都是在大节点上去看，但是现在我们需要整体的一个体系，这些体系需要规范化、系统化。刚才谈到了一些标杆企业，这些企业已经做的很好了，我们可以看到三级的管控，大的里程碑的节点，关键业务的节点，还有基于每一个专业部门展开的节点。这里面我们要说明一点，现在在系统上规范性还不是很强，还会出现一些关键节点的缺漏项。第二，进度、工程款、成本控制脱节。因为我们对进度比较了解，但是对后面的成本控制方面大家的信息还存在不对称，所以财务人员付款的时候就比较困惑，到底这个钱该不该付，或者是这样付款会不会超付等等问题。第三，里程碑关键节点的过程当中精细化程度不高，事前控制不到位。现在大家都很强调关键节点的控制，但是节点与节点之间相对模糊。记得论坛里面地产老总也在说，我们可以定一个标记，但是往往底下报上来以后这个问题已经很难处理了，原因就是因为之前具体的业务部门觉得可以做好，然后自己进行处理，可是最后发现没有办法解决，所以报上来的时候已经比较晚了。所以他们一直在想，能不能把这个过程前移，可以相对透明一些。第四，总部对现场的进度状况进行实时、动态、直观的了解与监控。就是我们项目的现场很多信息都是脱节的，很典型的一些例子，很多现场的变更、签证其实到了很长一个周期才能返回到总部，甚至两三个月的都有，这个就暴露出来总部与现场的脱节。尤其是现在很多企业走出去以后，跨区域的时候这方面的问题就更加严重了，原来如果不行就到现场进行搞定，现在如果跨区域展开了以后，实际上从管理层角度来说更加的没有底了，不知道现场的情况怎么样。我们希望这些现象可以通过信息化手段可以有效的进行推进。下面我们看一下进度的基本流程。根据设定相关的项目办法设定的产品构成，我们先从整体的计划开始，到每一个工程项目会有对应的工期，然后会有相关的关系，还有相关的费用预算，形成整个项目的基准。然后在实际的过程当中进行调整和修订，形成新的基准。大家可能会有一个疑问，其实我们现在也在做这个事情，很多企业用Excel来做，很多企业用不同的方式来做。在这里面存在最大的问题是什么呢，以往我们做的这些都是单机的应用，我们每一个人都由大项目经理掌控进度，我定了进度计划以后，更多是通过邮件的附件发送给其他相关部门，其他部门进行更新一下再连续的发。最大的问题就出现在这里，每个人手里都有这样的文件，但是这些文件的信息是不一样的，就是各自有一部分信息，但是都不太全。当然汇总到最后一个人是全的，可是随着时间的推移又会出现不对称。现在我们打造的是网络协同的平台，就是把所有的工作计划全部在一个网络平台上进行共享和实时的更新。有了这样的平台就可以看到整个项目的全计划，每一个职能部门都要做好自己的事情，把与他们有关联的计划进行更新，然后大家就可以第一时间得到所关注的信息。我们销售部门非常关注工程的进度，因为它要知道工程大的工期怎么样，它要知道销售上的预算计划，如果不这样的话，它的销售计划就没有办法开展。再进一步涉及大回款的资金流，这样就更需要联动。以往我们更多的是通过电话、邮件等等类似的方式来进行询问，未来我们希望可以达到一个共同的平台，在这个平台上你需要信息可以查到，我也是同样的，大家可以在这个平台上共享。执行我们围绕三个方面展开。第一个就是时间进度管理，第二个是工程进度，第三个是形象进度。时间我们可以用这几个方式表示。工程进度主要是站在工程量的角度来看问题，我们看工程的时候不能只从时间来看，比如说你十天的工作你做了三天，你不能说他完成了30。还要看你员工量有多少，这个才真正反映工程进度。还有财务付款也是按照这个来衡量的。第三个就是形象进度，这个更多是在图片、视频、描述的方式报告整个方案的进度，现在我们数字的技术手段都很多，我们可以实时的把现场的情况拍摄下来，然后使我们可以在总部内看到其他区域的进展，而不需要飞过去。每一项计划要执行就要落实到具体的责任人，所以我们每一个项目都有责任举证，这样就得到了部门的计划。假如我是工程部的人，我可能盯两个项目，我们针对每个项目都做一些计划。比如说几个项目我负责，另外一个项目也是我负责，那么我把这个进行合并。我们可以通过这个体现把所有项目的工作分解到人，到每一个人的桌面上，这样可以大大提升工作的计划性。就是我很清楚的时候这个月有几天时间要做，哪些时间已经超期了，对超期的系统会自动提出预警，就是让系统跟踪每一件事情。我们还会把工作的报告体系融进来。刚才说进度已经分配到我了，但是做的什么程度只有我知道，那么我就需要一个报告的体系。以前我们也是通过邮件的方式，现在我们把这个体系放到网络平台上来，就是你可以把报告放到平台上，然后说明相关的情况，同事也可以给你提出建议和反馈，上级也可以对这个工作进行批示，我们可以把这些东西都融入到平台上，这个就是我们打造项目协同的平台。这个是项目制定的过程，我们可以逐步进行分解，然后制定工期等等体系。针对每一个具体的工作项目，一