见习经理培训—经营管理 PPT课件

1 见习经理培训 经营管理 物业运营中心物业管理部 2020 4 14 2 项目经营的宗旨 一 目录 3 一 项目经营的宗旨 经营的宗旨 品质与效益 做好物业服务工作是我们获取收益的前提 业主不满意会影响我们的收入 甚至会造成我们的管理权的丢失 赚钱是企业的天职 没有收益就不能发展 不能提供更多的就业 不能创造更多的社会价值 4 二 项目经理在管理中的职责和角色 项目经理是长城物业的核心 是经营单元的负责人 是为公司创造价值的前线管理人员 主要承担以下责任 1 代表公司全面管理所承接的物业服务项目 2 通过合理的管理手段和管理方式为公司赚取合法收益 3 通过对物业服务合同的履约 按照公司的管理要求为业主或开发商提供良好的物业服务 4 代表公司履行项目有关的经济合同 5 通过以上工作为公司持续获得管理权限创造良好条件 6 培养项目管理人才 为公司提供团队成长的后续梯队 5 三 项目的分类 2003年11月 国家发改委和原建设部联合发布了 物业服务收费管理办法 其第九条规定 业主与物业服务企业可以采取包干制或者酬金制等形式约定物业服务费用 由此明确了酬金制和包干制为我国物业服务收费的两种基本模式 6 三 项目的分类 7 包干制的定义包干制是指由甲方 即地产公司 或业主委员向物业管理企业支付固定物业服务费用 盈余或者亏损均由物业管理企业享有或者承担的物业服务计费方式 实行包干制的 物业服务费用的构成主要包括 物业服务成本 额定税费和物业管理企业的利润 名词解释 物业管理的包干制 酬金制 酬金制的定义酬金制是指在预收的物业服务资金中按约定比例或者约定数额 提取酬金支付给物业服务企业 其余全部用于服务合同约定的支出 结余或者不足均由地产公司或业主享有或者承担的物业服务计费方式 实行物业服务费用酬金制时 预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金 预收的物业服务支出属于代管性质 为所交纳的建设单位所有 物业服务企业不得将其用于物业服务合同约定以外的支出 采取酬金制物业服务支出不应交纳营业税等相关税金 如果物业服务收费采取酬金制方式 地产公司 业主委员会或物业服务企业可按照物业服务合同约定聘请专业机构对物业服务资金年度决算和物业服务资金的收支情况进行审计 三 项目的分类 8 酬金制的特点1 酬金制 更加有利地保护了建设单位和物业公司双方的利益酬金制模式克服了 包干制 模式的弊病 即是在同等收费标准下 提供的服务项目越多 服务质量越高 所支付的成本相应也越高 酬金制 不会混淆地产公司与物业管理企业的收入 从而避免地产公司支出的费用被侵占 2 酬金制加大了物业服务运作过程中的财务透明度 大力推动了物业行业的市场化进程采用酬金制的物业管理企业在接管某小区时 要向地产公司提交详细的服务期间物业服务费用的财务预算 在预算中明确服务区域内的组织架构 人员编制 服务等级标准 维护保养的等级标准等指标和所需的资金 经过地产公司同意后 形成书面合同加以实施 这样的财务预算即要求科学严谨 又要有一定的灵活性 特别是为后期的服务监督提供了依据 3 酬金制是实现阳光财务的有效途径在酬金制下 物业管理企业只能从中按照合同约定的比例提取物业管理费的酬金 酬金制将物业公司的权益与地产公司的权益严格分离开 更具透明性 酬金制方式下 物业管理企业以代理人的身份管理地产公司的物业和交来的资金 使以物业管理费的使用为主要内容的物业管理活动 实现抵偿地产公司的可监控性和共同参与管理的可能性 三 项目的分类 9 三 项目的分类 酬金制存在的理论基础1 信息不对称理论物业管理中 虽然理论上业主和物业服务企业是平等的民事主体 但双方能力之间存在巨大的落差 物业服务企业总是能够掌握更多的专业技术 财务资料和物业管理市场的各种信息 业主至多仅能从表面上或形式上判断物业管理服务是否合理 缺乏刚性的判断 这样 双方缺乏信任 酬金制的出现解决信任问题 2 搭便车 理论搭便车理论在物业管理方面的表现就是一些业主往往认为 总有人愿意管大家的事 而放弃对物业管理活动的参与 酬金制降低了物业服务企业随意扩大利益的可能 在业主作为一个整体参与物业管理活动积极性不高的情况下 酬金制可以在一定程度上保护业主的利益 10 酬金制的运作流程1 制订年度工作计划 2 编制年度费用预算 3 提交委托方审核 4 执行计划 预算 5 公布费用使用情况 6 年终决算 结算 三 项目的分类 11 三 项目的分类 我国酬金制存在的问题1 酬金制的会计方法没有解决 2 纳税方面的问题没有解决 3 酬金制计费方式下的基本操作制度不健全 4 酬金计提基数和比例的问题没有解决 12 四 团队管理 一个合格的项目经理要具备团队管理的能力 只有管理好团队 才能管理好项目 团队管理的主要目标 1 凝聚团队人心 齐心协力完成项目的经营指标 2 提高团队工作效率 用最合理的人员编制最有效地完成工作 13 四 团队管理 团队管理的最核心的手段是绩效管理 所谓绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定 绩效辅导沟通 绩效考核评价 绩效结果应用 绩效目标提升的持续循环过程 绩效管理的目的是持续提升个人 部门和组织的绩效 14 四 团队管理 15 四 团队管理 绩效目标层层分解 集团年度目标 战略地图 成员企业年度 月度目标 战略地图 职能部门 经营单元年度 月度目标 个人的年度目标 月度目标 16 四 团队管理 绩效管理的意义 1 绩效管理促进组织和个人绩效的提升 2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化 3 绩效管理保证组织战略目标的实现 17 四 团队管理 绩效管理实施的原则 清晰的目标 对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求 所以目标一定要清晰 要什么 就考核员工什么 量化的管理标准 考核的标准一定要客观 量化是最客观的表述方式 很多时候企业的绩效考核不能推行到位 沦为走过场 都是因为标准太模糊 要求不量化 良好的职业化的心态 绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴 要求员工具备一定的职业化的素质 事实上 优秀的员工并不惧怕考核 甚至欢迎考核 与利益 晋升挂钩 与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的 考核必须与利益 与薪酬挂钩 才能够引起企业由上至下的重视和认真对待 具有掌控性 可实现性 绩效考核是企业的一种管理行为 是企业表达要求的方式 其过程必须为企业所掌控 三重一轻 原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中 才能真正发挥效力 如此 应遵循以下 三重一轻 的原则 18 四 团队管理 管理处经理应该将项目的经营指标层层分解到管理处各部门 最终分解到个人 如 将收费的指标下达给客服组 作为客服组主管的个人绩效目标 客服组主管再下达给客服助理 对客服助理的工作进行分工 每个人的指标应该能支撑客服主管的指标 月度和年终的绩效工资或奖金要跟个人绩效的完成情况挂钩 19 五 预算管理 预算是行为计划的量化 这种量化有助于管理者协调 贯彻计划 是一种重要的管理工具 20 五 预算管理 1 制定计划 预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标 同时能使管理者考虑各种可能的情形 2 促进合作与交流 总预算能协调组织的活动 使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系 预算是一个有效的沟通手段 能触及到企业的各个角落 3 有助于业绩评价 通过预算管理各项目标的预测 组织实施 能促进企业各项目标的实现 保证企业各项目标的不断提高和优化 是体现企业业绩的一种好的管理模式 4 激励员工 预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来 促进发展 有助于增强预见性 避免盲目行为 激励员工完成企业的目标 21 五 预算管理 1 是计划的数量化2 是一种预测 3 是一种控制手段 4 是一种协调 5 是一种基础管理 6 是考核工作效率工作质量的标准 22 五 预算管理 管理处预算制定的依据主要有三个方面 1 物业服务合同的约定 2 甲方在新的一年提出的新要求 3 物业服务公司自己提出的自我要求和期望 23 五 预算管理 管理处预算存在的主要问题 1 预算制定时考虑不全面 预算外追加的情况非常多 2 预算虚假 收入虚增 减 成本虚增 减 3 先花钱 再申请预算 4 预算制订不及时 导致支出失控 5 预算外支出没有报备 6 未严格执行 以收定支 24 六 如何增加收入 代收代付 物业服务费 补贴收入 停车场收入 多种经营资源的收入 物业服务费主要按照合同约定 相对固定 提价 广告 场地租赁 便民服务拓宽思路 提高多种经营资源的利用效率 按照合同约定价格 提价 加强临停收费的管理 垃圾清运费 水电气费 供暖等 因项目而异 差异较大 合理利用政策优势和政府关系 1 2 3 4 5 开发商补贴 政府补贴多关注政府政策信息 努力争取 管理处收入的构成 25 物业管理费提价实施难点 1 很多项目未成立业委会 给提价实施带来很大阻力 2 较多项目未成立业委会或业委会正在改选中 及当地政府相关部门不支持造成一定阻碍 2 项目处于前期阶段 沟通对象为建设单位 同时项目入住率较低 3 物业服务品质较差 业主对物业的负面意见较大 很难得到业主的理解 4 业主群体的整体素质不够 收入水平较低 尤其是一些安置房 5 政府政策的限制 如经济适用房和两限房 6 项目推进过程中 责任人执行力不足 六 如何增加收入 26 物业费提价实施步骤指引 1 调价工作准备流程A 管理处经理对本项目往年财务收支状况进行梳理 分析及评估审计风险a 核对上一年项目收支决算 与集团财务查相关账目 b 核对往年经营收入情况 并进行确认 c 合同签订至今历年当地CPI上涨情况 d 当地 城市 最低工资标准调整情况及能源费上涨情况 e 对财务梳理结果进行评估并分析是否存在审计风险 B 项目开发状况摸底及项目经营成本涨幅数据a 项目状况说明 如项目为前期 存在分期开发情况 应进行统计 b 编制项目财务报告 c 编制详细的项目成本上涨报告 C 目标价格测算根据当地 城市 人工 能耗 CPI近年的涨幅情况 结合政府 地方政府 收费政策 标准 对物业管理费等费用进行测算 确定目标价格 27 2 调价工作实施流程A 调价材料准备a 项目摸底材料 以第一部分中的步骤一 二 三的内容 b 政府办事手续 调价程序 c 召开业主大会相关材料 如告知书 通知 表决票箱 选票等 d 当地相关法律法规文本B 调价实施步骤a 制定管理处年度调价实施工作计划 b 上报集团物业部进行审批 c 开展调价相关工作 进行相关方沟通 协调 建设单位 业委会 居委会 政府主管部门 建委小区办 物业处 物价局等 沟通内容物业管理处近年经营状况汇报 财务报告 当地 城市 人工 能耗 CPI近年的涨幅情况物业管理费调整后的目标价格政府相关部门价格调整的处理程序d 项目调价宣传 公示审计报告 公示提价方案 张贴宣传展板 发放宣传小册子 面对面沟通等 物业费提价实施步骤指引 28 3 公布管理处财务报告 关于年度管理处的财务收支公示 4 发布召开业主大会告知书 关于召开小区 物业管理费调价 业主大会的告知书 5 召开业主大会进行表决 6 公布调价表决结果 7 表决结果备案 建设单位 业委会 居委会 政府主管部门报备 8 发布调价结果通知 关于物业服务费用调整的通知 9 实施结果执行 按调整后价格执行 物业费提价实施步骤指引 29 物业费提价成功经验总结 关键因素 关键因素一明确可实施的项目1 与项目经理进行充分沟通了解项目状况2 查看财务账目 收缴率 盈亏情况等3 评估项目的稳定程度 关键因素二充分的准备工作1 项目摸底2 资料准备3 各方沟通4 制定管理处推进计划5 管理处责任分工及全体员工动员6 宣传资料的准备 六 如何增加收入 30 如何开展准备工作 1 项目摸底 1 项目经营状况摸底近期费用收缴率近3年项目经营状况明年预算计划盈亏情况 2 项目管理现状摸底往年 今年 业主满意度与甲方关系维护情况小区稳定评估是否存在业主方面的纠纷是否存在业主群体性矛盾事件是否存在业主群体法律诉讼小区物业管理是否存在较大的服务品质缺陷 矛盾性问题 3 周边项目的调研 六 如何增加收入 31 2 资料准备 1 法律法规资料收集当地物业管理条例当地业委会成立相关规定项目入住以来当地人工成本 能耗变化 2 甲方成员信息个人信息 性别 职业 籍贯 家庭成员情况 个人脾性喜好个人文化素养与管理处关系 友好程度对物业管理的认知程度对目标达成的决策影响程度 3 提价所需准备的资料 六 如何增加收入 32 3 各方沟通 1 甲方关键人员沟通 2 政府主管部门沟通将小区的经营情况 成本上涨压力及未来小区的持续管理做深入的交流 将提价作深入的讲解 使得他们能够面对和理解阳光物管或提价工作的重要意义 3 周边项目亦有提价的意思应建立沟通 共同提价对管理处有利 4 制定管理处推进计划根据达成指标中的关键节点制定计划表 并严格按照计划表开展工作 六 如何增加收入 33 关键因素三管理处准确的账目梳理1 往年账目全面梳理 以便甲方查看账目及管理处盈亏测算 2 提价 按照至少提价10 的指标准确测算出小区的经营预算 确定酬金比例或提价幅度 关键因素四甲方关键人员的配合甲方 建设单位 业委会 中应有关键人员的配合 方可有启动工作的基础条件 否则工作推动起来存在困难及被动 同时 对于小区有业委会组织的 业委会是协调业主和物业公司解决矛盾的枢纽 一旦出现不同意见时 业委会可担当其中的调解角色 降低管理处的推进的难度及夭折风险 六 如何增加收入 34 关键因素五定期的财务账目公示管理处定期 按季度或半年度 向甲方人员 小区业主公布该物业管理方面的收入 支出 结余 以便在推进工作时 不至于给对方有急于求成或突然其来的感觉 关键因素六项目范围的舆论宣传大范围宣传提价 在小区范围形成一种业主感知及小区氛围 让业主感觉有那么一回事 让业主感觉明白阳光模式是什么 让业主感觉物价普涨管理费调整也是合理的 六 如何增加收入 35 关键因素七有条不紊的推进流程提价 管理处应先出具涨价申请报告 并向甲方说明涨价的项目 理由 获得认可后启动相应的推进计划工作 如甲方为业委会 则由业委会出具 关于启动管理费提价业主大会会议通知 由召开全体业主大会或业主代表大会 就管理处提价启动表决 双过半 业主签名形成业主大会或业主代表大会的决议 才对全体业主有约束力 对于尚未成立业主大会的小区 管理处协助小区成立业主大会 再通过业主大会同意涨价决议 方能对全体业主增收物业管理费 六 如何增加收入 36 关键因素八推进过程中的随机应变推进计划中的实施关键节点 应严格按照节点要求落实 当推进过程存在变数 变化时 应及时准确判断 果断调整计划中的对策 争取及节省时间 确保按计划时间完成推进工作 关键因素九各部门的衔接配合1 财务管理部对管理处账目梳理的协助 相应账目梳理快速 及时 准备 以便管理处及时给甲方沟通及反馈 2 运营内审部对于小区管理 服务品质状况的了解和风险评估 日常的运营内审审核工作应结合项目推进提价相辅相成 3 市场营销部门对于管理处提价合同及时评审 准确评估甲方给予的意见及时进行调整 以最快时间反馈管理处签订相应的合同 4 物业管理部对项目推进的时时监控及关注 及时给予协助和指导 必要时到现场驻场支持 六 如何增加收入 37 目前管理处存在的问题 六 如何增加收入 1 收费不力 员工工作效率低下 2 经营意识淡薄 多种经营资源浪费严重 3 物业服务合同签订不及时 4 停车场管理混乱 临停收费流失 5 与开发商和业主沟通能力较弱 不能争取补贴收益和提价机会 6 欠费收缴不及时 收缴率很低 38 六 如何增加收入 欠费清缴 清缴欠费的主要手段 1 电话沟通 催缴 2 上门沟通 了解业主欠费的主要问题 因人而异说服业主缴费 3 通过法律诉讼 逼迫业主缴费或胜诉后强制执行 4 通过断水断电强制收费 有争议 5 通过非法手段催费 不允许 6 通过减少开支 降低服务标准 施压甲方 39 六 如何增加收入 其他国家和地区的欠费清缴 美国 收费是由业主协会的执行机构管委会进行的 相对于中国的物业管理公司 管委会的权利非常大 拖欠物业管理费业主的违法成本也非常高 美国各州法律规定 业主欠费后 从到期之日起开始 便构成业主协会对欠费业主房屋单元设定的不动产留置权 业主如果仍拒绝缴纳欠费 业主协会有权取消被留置房屋的回赎权 并可按法律程序 强制拍卖欠费业主的房屋单元 并从售款中优先受偿 另外 美国房屋交易后 买家要承担上家业主未交