薪酬管理分享 PPT课件

人力资源条线季度工作会薪酬管理分享 分享人 城开人力资源部周围2016年5月 1 薪酬使命 第一部分 第二部分 第三部分 薪酬理念 策略 薪酬定义 第四部分 薪酬设计 结构 水平 第五部分 薪酬管理 定薪 调薪 预算 年终奖 第六部分 薪酬沟通 目录 2 广义薪酬 整体薪酬 的定义 薪酬会分为直接经济性薪酬 间接经济性薪酬和非经济性薪酬 直接经济性薪酬包括 工资 奖金 补贴 职务消费 股权 期权等 它是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬 间接经济性薪酬包括 保险 住房公积金 带薪休假 员工培训 节日物品发放 婚仪等等 它是指不直接以货币形式发放给员工 但通常可以给员工带来生活上的便利 减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧的一种薪酬形式 非经济性薪酬包括 工作认可 工作环境 工作氛围 发展 晋升机会等 它通常无法用货币等手段来衡量 但会给员工带来心理上的愉悦 在员工稳定性方面会起到一定的作用 3 有尊严 有幸福感 我们珍视员工的工作付出 同时回报给员工高于市场中位值的薪酬福利策略 我们关注员工的收入感受 调薪沟通 年终奖沟通 薪酬工资查询系统等 为员工提供体贴温馨的福利项目 带薪健身 免费洗衣 放心食堂等 全体员工以年度为单位进行薪酬审视 公司致力于为员工提供有尊严的 有幸福感的薪酬福利待遇 薪酬使命 4 市场 职位 绩效 个人差异 依据市场 为职位 绩效 个人差异 能力 潜力等 付薪 薪酬数据来自咨询公司 重点对标目标企业 个人绩效 组织绩效 应用 调薪 晋升 年度奖金 利润分享 同级别下设计宽带薪酬标准 体现为能力 潜力付薪理念 薪酬理念 3P1M Position Performance Person Market 薪酬体现序列 职级差异 5 薪酬策略 考虑因素 公司所处发展阶段 行业竞争地位比较 公司薪酬竞争力要求 公司人工成本控制 公司薪酬策略 领先策略 跟随策略 是否需分行业进行薪酬政策线的确定 是否需进行不同序列薪酬政策线的确定 6 薪酬策略 市场对标群体 总经理及以上职位对标一线城市房地产行业 副总经理及以下对标北京房地产行业 薪酬定位 经营团队组织规模达产值对标策略 宣传口径 参照房地产行业的整体市场薪酬水平 根据公司战略 内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况 公司按照不同的职位等级 确立了整体 领先型 的薪酬策略 以保证高素质人才的招聘与保留 经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位 薪酬策略 市场对标群体 总经理及以上职位对标一线城市房地产行业 副总经理及以下对标北京房地产行业 宣传口径 参照房地产行业的整体市场薪酬水平 根据公司战略 内部岗位工作特性和当前人力资源市场状况 公司按照不同的职位等级 确立了整体 领先型 的薪酬策略 以保证高素质人才的招聘与保留 非经营团队薪酬市场对标群体及薪酬定位 固定工资 补助 住房补助 通讯补助 餐饮补助 年度固定现金收入 年度浮动现金收入 利润分享 年度现金总收入 符合异地调动要求的人员 按照级别标准发放 异地调动补助 佣金 产业招商人员 特殊情况 薪酬结构 华夏幸福基业 经营团队 薪酬结构 华夏幸福基业 非经营团队 年薪 固定工资 补助 通讯补助 餐饮补助 年度固定现金收入 年度浮动现金收入 绩效奖金 年度现金总收入 异地派遣补助 佣金 销售提成 产业招商人员 大区销售人员 特殊情况 12月31日前离职不予发放 符合异地调动要求的人员 按照级别标准发放 薪酬结构 金融街 高层 总部副总经理及以上人员及直接向总经理汇报人员 薪酬 固定工资 年度绩效工资固定工资 绩效工资 50 50 不低于50 中层 总部一级部门负责人 分公司负责人 薪酬 固定工资 年度绩效工资固定工资 绩效工资 70 30 不低于30 基层 其他人员 薪酬 固定工资 年度绩效工资固定工资 绩效工资 90 10 不低于10 薪酬结构 龙湖地产 薪酬水平 相关概念 1 等级中位值 该等级薪酬中间水平 一般来说 取自市场薪酬分位值 2 级差 反映了等级中位值的递进增加率 一般说来 低等级之间级差较小 高等级之间级差较大 薪酬设计中 各等级中位值成等比数列 3 等级最小值 该等级员工可能获得的最低工资最小值 2 中位值 2 带宽 4 等级最大值 该等级员工可能获得的最高工资最大值 1 带宽 最小值5 带宽 每一薪资等级的级别宽度 职级越高带宽越宽 辅助类员工带宽为20 普通员工带宽为40 经理层带宽为50 总监层带宽为60 参考数据 带宽 最大值 最小值 16 重叠度 相邻两个薪资等级的重叠情况 一般说来 低等级之间重叠度较低 等级越高重叠度越高 重叠度 低级最大值 本级最小值 本级最大值 本级最小值 7 档差 反映同一薪级内相邻薪档之间的差距 薪酬设计中 薪档值成等差数列 为什么要进行带宽设计 同一等级中 由于任职者的自身技能和资历存在差异 同一岗位不同任职者的固定工资也将存在差异 从而体现相同职级任职者的不同价值 并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间 对薪级薪档表年度进行回顾 调表 继续使用 明确市场数据是准确的情况下 可适度回调 低于市场策略值 与市场策略值相当 高于市场策略值 薪级薪档表动态调整 薪酬水平设计样例 华夏薪级薪档表样例 薪酬管理 定薪 100 75 50 25 0 第三区间 7 9档 中点值 第一区间 1 3档 宽带最高值 宽带最低值 4档 6档 能力 绩效考虑因素 市场考虑因素 广博的经验技能 非常适合职位 可考虑晋升 非常有经验 高绩效者 能力符合岗位要求 具备适当的技能 但是仍有一定提升空间 新入职者 需要考验的人员 高度专业化技能 稀缺人才 对业务至关重要 但风险较高 成本较大 影响内部薪酬平衡 需要支付足额的薪酬 促成员工流动行为 在市场中可体现一定的竞争性 定薪 华夏幸福定薪三原则 薪酬管理 调薪 外部因素 社会平均薪酬增长 行业平均薪酬增长内部因素 公司业绩增长 年度或半年度绩效排名在前30 50 可参与绩效调薪年度或半年度绩效排名靠后 在相关约定成立后可降薪 对于平均薪资比率靠后员工 在绩效中等及以上的前提下 可参与内部公平性调薪 员工岗位晋升 应根据新职级对应薪级调薪 在保证薪酬增长的前提下 薪档尽量取低 调薪 普调 员工岗位调整 应根据新岗位对应薪级薪档调薪 可升可降 晋升调薪 岗位调整调薪 调薪 华夏幸福年度调薪考虑因素 外部环境 内部因素 考虑行业当年度整体发展趋势 第四区间 7 9档 中点值 第二区间 1 3档 4档 6档 加入时 第五区间 9档 第一区间 1档 基于岗位 人的经历 背景理想薪酬在第二区间内 调薪时 第四区间 7 9档 中点值 第二区间 1 3档 4档 6档 第五区间 9档 第一区间 1档 基于工作业绩 现薪位置理想状态是员工薪酬期望 冲顶 第四区间 7 9档 中点值 第二区间 1 3档 4档 6档 第五区间 9档 第一区间 1档 考虑员工是否晋升 B 调薪 华夏幸福年度调薪模型 薪酬管理 预算 预算结构 预算结构 人工成本预算明细表样例 薪酬管理 预算 编制方法和标准 薪酬管理 年终奖 年终奖的两种发放方式 特点 产生利润或EVA后再分享 各层级奖金比例设置灵活 公司风险低 员工激励滞后 利润分享 特点 利润产生前就分配奖金 员工奖金以月薪为基数 公司风险高 员工激励及时 年度奖金 薪酬管理 汉富城开年终奖 年终奖 年终奖基数 公司系数 个人绩效系数年终奖基数 按照管理角色确定公司系数 依据公司绩效情况确定个人绩效系数 分以下两种情况 薪酬沟通 鼓励员