黄总在2003年工作会议上讲话-改.doc

迅速抢占市场 加快规模发展为实现营销业务腾飞而努力奋斗 黄俊光总经理在中国人寿北京市分公司2003年个人业务工作会议上的讲话（2003年3月8日）尊敬的时总、苏总，奋斗在营销一线的同志们：大家好！ 在这春意盎然、万物复苏的日子里，我们召开北京分公司2003年个人业务工作会议，认真总结2002年营销工作，深入分析营销业务面临的竞争形势和存在的问题，共商2003年发展大计。同时全面启动期交和增员推动活动，拉开营销业务抢占市场、加快发展的战斗序幕。 总公司领导及各部门对北分工作非常支持、重视、关心，今天时总及个险部的苏总又莅临大会，充分体现出总公司领导对我们的关心和支持。时总还要做重要讲话，让我们用热烈的掌声对时总和苏总的到来表示感谢。向拼搏、奋斗在营销一线的同志们致以崇高的敬意和亲切的问候！今天正好是“三八”妇女节，在此也向所有的女士们致以节日的问候！ 刚刚过去的2002年是中国人寿发展历史上不平凡的一年。在总公司党委、总经理室的正确领导下，北京分公司党委、总经理室带领全体员工，以发展为主题，以改革为动力，以强化管理为手段，以制度建设为基础，认真贯彻全保会、市保会精神，按照市保会确定的指导思想和工作方针，转变观念、统一认识、团结协作、奋力拼搏，业绩实现了高速增长，各方面工作都迈上了新的台阶。2002年全系统总保费收入达到34.7亿元，同比增长89%，巩固了市场份额。 在营销业务发展方面，分公司坚持营销发展的基本规律，落实总公司太原会议和南昌会议精神，通过经营机制改革建立了集中统一的销售管理体系、教育培训体系；结合市场实际状况实施总公司代理人管理办法；进行了独立职场经营和推广“两个规范”试点工作，初步建立了营销团队的经营模式；建立并加强了管理干部、主管、精英、组训、讲师五支队伍的建设；成功实现了“一年打基础、两年上台阶”的战略方针；队伍的结构和产能有了明显变化；总体业绩有了显著提高。2002年全市营销保费收入17.5亿元，同比增长工106%，新单保费收入11.1亿元，同比增长208%，新单期交保费收入2.4亿元，同比增长85%。其中，新单期交保费收入在全国75个大中城市中名列第一，营销业务的市场份额也大幅上升。 在实现规模增长，争取市场优势的同时，营销团队生产力状况有了明显改善。截止2002年底，全年共增员7000余人，留存人力达到8398人，同比增长29%。营销主管达到513人，同比增长9.3%。月人均新单佣金同比增长110%。举绩率由2001年底不足25%提高到51%。初步完成了“止血、补血、洗血”计划，通过吐故纳新，队伍的产能结构有了提高。 营销管理的制度体系建设取得进展，教育培训力度明显加强，作用逐步显现，营销团队的基本管理模式初步建立。2002年先后制定下发了涉及基本法、代理人保障、考勤、晨会管理、团队代管托管、代理人风险管控、孤儿单管理等方面的管理制度；根据基本法进行了4次考核，清退不合格人员5800余人；销售体系在制度框架内有效运转，制度观念在各个层次得到强化。全年分公司共组织各种营销培训班200多期，参训人员近一万三千人次，培训效果明显；新人六个月留存率达到65%，平均举绩率达到40%。为了探索营销团队规范管理、专业经营的模式，分公司从2001年开始投入近一千万元的资金，对全市营销职场进行了全面的标准化改造，从2002年开始全面推广基本法，设立了部、分部经理职场管理费用。从现在情况看，绝大多数团队经过调整，都已经开始独立经营，能够进行基本的会报、推动和培训，建立了初步的团队经营模式。 为了建立标准化、规范化团队经营模式和销售流程，落实2002年总公司个人业务工作会议精神，分公司党委、总经理室决定从2002年9月开始，在全市推广两个规范。市公司党委、总经理室高度重视，成立了“两规”推动领导小组，抽调了最优秀的讲师和组训组成推广工作小组。为了能够持久坚持，经过考察学习和示范推广后，对所有营销区部经理、组训以及各级主管进行了“两个规范”全面培训。现在已经推广了五个区部、十七个部和分部。从已经推广的情况看，通过推广“两个规范”，配套的衔接教育体系、科学的客户管理方法、标准化的销售流程、规范化的团队管理模式，正在营销团队中建立和巩固起来。试点单位的销售业绩、管理能力和生产力都有了显著提高。 2002年的营销工作取得了突出的业绩，为公司的发展作出了较大的贡献。但是，我们在看到成绩的同时，也应清醒地认识到，我们的营销工作仍然存在着一些急待改进的地方。 一是主管的管理和辅导能力不足。公司推行独立职场经营的目的，就是要各级主管建立自已的团队，真正经营自已的事业，正所谓“公司搭台，主管唱戏。”对于主管而言，要有“建屋收租”的意识，把团队维护好，不断发展壮大。但我们有的主管意识不够强，没有充分利用公司提供的有利条件，对于自身能力素质的提高缺乏明确的目标，只是等、靠、要。“等”公司推出产品、推出奖励活动，“靠”公司、区部甚至组训管理队伍，“要”职级、待遇和奖励。有的主管只增人，不育人，不投入时间、心血、成本，不播种还希望有收成，坐享管理津贴。有的主管对于团队属员甚至连业绩追踪都不能准确进行，导致新人转正率低，6个月到一年的流失率高达70%，一年以后基本流失殆尽，从而又反过来影响增员的积极性。作为主管如何管理和辅导团队，是摆在公司和每一位主管面前的核心问题。这个方面有两个人值得学习，一个是十二区部（顺义）的王雅贤，一个是七区部（石景山）的王宝龙。王雅贤育成了两个部，他自己及育成部合计人力接近400人；王宝龙顶风冒雪带领伙伴推展鸿瑞，找上门的客户都让给属员做。他们的理念和态度值得大家学习。二是团队中缺乏感恩文化。团队中现在出现的不能贯彻公司制度与规定的现象，以及团队缺乏凝聚力、向心力的问题，核心在于缺乏感恩文化。营销员没有对团队和主管的感恩，主管没有对区部和公司的感恩。有些主管只有通过物质奖励，甚至请求大家，团队的运转才能维持。感恩不是请求和要求来的，只有通过大量的投入和付出才能换来。凡是没有感恩文化的团队，业绩决不会好，也决不是健康发展的团队。陈钰丽部推“两规”非常成功，业绩也一直非常稳定，团队的向心力非常强，为什么？因为陈钰丽首先以身作则，真正在管理、辅导、关心每一个人，而且还率先举绩。所以她是一个成功的团队领导者，因此团队里有人感谢她，追随她。而许多团队主管只是管理者不是领导者。只要有职级就有管理的权利，就是管理者。但是管理者不一定是领导者。领导者一定要有追随者才是真正的领导者。我们常常讲团队主管要做团队领袖，领袖是领导者，而不仅仅是管理者。因此，如果你的团队缺乏感恩文化，就自然没有凝聚力，没有向心力，自然矛盾多，抱怨多，团结少，鼓舞少，团队就发展不起来。不管是营销团队也好，营销区部也好，如果是这样，主管首先要从自己的辅导和管理上思考，“只有落后的领导，没有落后的群众”。其次，要从增员开始把关。“成功来自我要”，如果没有感恩文化，主管要思考所增的人员是因为对职业的需求而来，还是主管硬拖来的。我们对同业公司（新华）的团队进行了实地调查，结果发现无论是产品还是团队经营条件，我们的不仅不落后，反而有优势。但人家的团队从下到上充满着感恩的氛围，每个人到了团队都感觉到主管或增员人很关心自己，自己很信任主管，并争取留下来，把业绩做好。而这正是我们所缺乏的。三是期交保费销售能力弱。期交业绩是营销员个人能力的表现，也是营销团队乃至公司实力的表现。营销员期交业绩大，留存的可能性就大大增加，主管执行管理措施、团队的发展壮大、主管的利益以及公司的稳定发展就都有了保证。去年我们八千多人做了2.4亿元期交，平安一万六千多人做了7亿多的期交，人数是我们的2倍，但业绩是我们的3倍。我们人均期交保费3000多元，与自己比有了较大增长，但占总人数80%的年资一年以下的人员人均期交保费不足2000元。有些主管总是觉得我们的管理利益少，我看首先要看看你的团队产能如何，期交有多少，期交中20年期的又有多少？期交保费要增长，首先要提高主管的认识。主管如何看待产品优势，对产品是否认同非常重要。原来有些主管认为鸿瑞趸交不好推，可是我们1月份鸿瑞趸交仍然收入保费6亿多。实践证明，只要认真组织，周密安排，提前开展，就能够做出好业绩来。所以关键是认识和心态问题。其次要做好衔接教育。要通过衔接教育，解决新人销售期交的问题，提高6个月到1年的人员留存率。四是活动量严重不足。这反映出管理者的心态和方法存在问题。从增员过程看，有的主管从增员甄选就没有抓好，有的增员只是为了应付考核，没有建立在团队稳定发展的基础上。主管不想拼业绩，拼规模，只想着钻空子，投机取巧保住职级，吃老本。从增员过程看，有的主管不是甄选有发展潜力，有意愿接受管理的人员，而是只要能来就行，甚至求着人家来，这样的人来了以后肯定无法执行管理动作。从管理过程看，有的主管对增来的人缺乏必要的辅导和管理，导致自生自灭。有的区部以及团队至今没有严格执行考勤制度。这些都是活动量不足的原因。 今年，要做好营销工作，必须要正确认识规模和结构的问题。业务发展必须要走过从无到有，从小到大，从弱到强的过程。去年我们根据总公司的战略意图，利用1月份推展鸿泰的机会赢得了较大的市场份额，从而奠定了全年的市场优势，为结构调整、狠抓期交争取了时间和空间，实现了全年业务发展“高开高走”的良好局面。2003年营销业务要坚持期交业务和人力都要做“大”的原则，先做大。今年，总公司给北京分公司下达的任务3.1亿元，比在市公司给各区部下达的2.8亿元期交任务增加了三千万元。我们一定要完成总公司下达的任务，并力争达到3.2亿元。为了保证完成任务，有效人力必须超过万人。通过两年来的改革、调整和发展，我们的业务规模有了长足的进步，但管理和服务的水平与业务发展之间的矛盾还很突出。为此，分公司党委、总经理室确定2003年为“服务年”。总经理室要求本部各部门要进一步强化为业务一线服务的意识，加强后台支援，不讲任何条件，确保满足业务一线的需要。分公司要大力实施服务品牌战略，以创建国内最佳服务品牌为目标，构建科学、高效、专业化、一体化的客户服务体系。要加强服务柜面建设，简化手续，提高效率。要实现全市“通存通付”，缩短出单时间，提高理赔速度，为客户提供优质、高效的服务。要加大附加值服务，建立并推行标准化、规范化、现代化的服务柜面管理体系，组织实施系列主题客户服务活动。以95519品牌服务为突破口，全面提升投诉咨询业务的处理速度和处理质量。建立VIP客户服务制度，为VIP客户提供优惠的特殊服务项目。要实现上门服务、电话服务、信函服务、网络服务和手机短信服务的立体服务模式。本部要加强对基层的业务指导，为基层提供各类业务咨询和展业工具。根据业务发展需要提供基层所需的信息技术支持。要精心策划并组织实施全市性的业务推动方案。精心组织开展渗透力强、影响力大的品牌宣传，加大在各类新闻媒体上的宣传工作，进一步巩固和提升公司的口牌形象。分公司今年要进行ISO9000质量认证和流程再造，将公司的管理水平、服务品质提高到一个新水平，彻底改变制约业务发展的管理和服务上的瓶颈，为业务发展建造稳固的保障平台，为公司的可持续发展奠定坚实的基础。分公司2003年营销工作的指导思想是，以流程再造、提升服务品质为契机，强化对营销一线的服务和支持，坚持推广“两个规范”，继续加强营销管理的制度化、体系化、规范化建设，加大教育培训力度，加大营销队伍组织发展的成本投入，继续强化五支队伍的建设，加强销售推动活动，强化销售支援，确保完成3.1亿的期交保费和有效人力过万人的目标。为此，要做好以下七个方面的工作：一是期交规模要做大。确保完成总公司下达的3.1亿元期交保费任务，力争达到3.2亿元。市公司已经推出了第一季度期交业务推动方案。各区部、各团队要认真落实。同时要利用增员带动期交。从去年数据分析看，现有人员只要有举绩的，都能达到3000元期交的目标，按现有8000人计算，能够完成2400万，加上已经完成的2600万，能够达成1季度5000万的目标。新增人员只要能转正，也能达到人均3000元的目标，如果能新增3000人，还能增加1000万左右的业绩。因此，对于现有人员要抓举绩，争取3月内全员举绩。对于新增人员要抓转正，利用鸿瑞期交的优势，促进业绩增长。下半年总公司要推广与麦肯锡合作项目的成果，其中一个重要内容就是推广“产品组合套餐”，这对于我们完成期交任务来说，是一个非常好的机会。我们一定要争取先推广，迅速提升销售绩效，尤其是期交销售绩效。二是有效增员，实现组织飞跃。保监会要求6月30日必须100%持证，我们现在持证人力只有不到4000人。要完成期交任务，仅靠现有人力必然不足。因此增员和持证是关系公司生死存亡的大事。关于持证的问题，市公司已经采取措施，通过电子化考试来加速解决问题。每个区部每个月都要安排60人参加考试，考前要认真组织复习。市公司会全力争取有利条件，力争一次解决问题。另外市公司推出的增员方案中对于持证也给予了特别奖励。在新的管理办法中，根据总公司的精神，对于增员奖励提高了50%，对于管理利益也做了大幅度的提高。下半年，借助总公司推广麦肯锡项目，市公司将采取措施，帮助新增人员拓展客户，提高新增人员销售绩效和留存率。总之，市公司将加大投入，强化管理，争取有效人力提前突破1万人，同时争取能够在今年建立千人团队，出现保费超亿元的区部。各区部、各位主管，一定要落实市公司上半年抓增员，下半年抓客户的发展重点，借口经营，根据市公司的总体发展规划安排好工作。三是调整和完善基本法。市公司要通过增加成本投入，用利益杠杆进行调节，用制度引导业务发展。为了实现今年的经营目标，我们按照总公司新代理人管理办法的精神，调整了基本法。首先加大了管理利益，尤其是对高绩效团队，鼓励提高生产力，建立了强调竞争力的制度。但在办法执行时，尤其是在考核问题上，一定要严格。新的办法鼓励增员，但不能盲目增员。应当正确认识提取比例和总收益的关系，主管必须明确利益来源于管理。没有生产力的人太多，辅导和管理力度必然减弱，耗费过多精力和时间，而且没有效益。要实现高收益，一定要从增员甄选开始，增进来后加强辅导和管理，提高期交技能的辅导，人的留存率也能提高，绩效也能提高。其次加大了增员利益，增员奖发放时间从半年延长到一年，同时建立了主管的快速成晋升通道，提高了对高产能新人的新人津贴，确保了充足的增员动力，有组织发展意愿的人员能够保持增员利益与管理利益的衔接，促进组织人力的成长。今年是市公司确定的“服务年”，对于制度的发展研究，要贯穿服务的理念，要建立市场信息收集及对策研究体系，加快市场反应速度，针对同业公司的竞争策略，及时研究应对措施，对一线展业人员提供更多支持。四是抓好五支队伍建设。今年要继续强化管理干部、组训、讲师、主管和精英五支队伍的建设，要五个轮子一起转。对于管理干部队伍，今年市公司要通过竞聘上岗、双向选择的方法，通过公开、透明的市场化机制，选拔有能力、有意愿的人员进入营销管理干部队伍中来。对于主管队伍，要通过“两个规范”的推广，以及增员流程、衔接教育的培训，加强规范化管理方法和科学辅导方法的教育；通过完善考核体系，加强主管职责执行情况，迅速提高其领导力、辅导力，解决现存的主管辅导和管理能力不足的问题，提高人员留存率和生产力，夯实队伍发展的基础。同时，今年要建立高级主管论坛，结合业务发展的形势确立主题，每两个月召开一次，进行分享、交流和培训，加快信息传递及反馈速度，提供交流学习平台。对于组训队伍，要坚决按照部、分部的团队结构配备组训，要根据公司整体人力资源体系的安排，按照“两规”规范管理要求，从品质、能力、业绩三个方面，加强追踪和考核。同时要加强培训，尤其要提高基本展业能力、团队管理辅导能力。今年根据业务发展的需要，还要再招聘一些组训。招聘事宜应当及早准备，严格选拔，甄选出真正能力强、素质好的人员，放到团队里多锻炼一些时间。市公司相关部门及各营销区部，对组训一定要严格要求，现有的组训中能力不足的一定要淘汰，做到能进能出，建设一支素质高、能力强的专业化组训队伍。对于讲师队伍，2002年我们组建了以专职为主、兼职为辅的讲师队伍，初步建立了教育培训体系。今年的主要工作任务是加强兼职讲师的培养，提升综合能力，为专职讲师队伍培养后备力量。对于专职讲师建立完整追踪评估体系，落实优胜劣汰，形成完整的讲师资源流动体系。对于精英队伍，根据总公司有关销售精英俱乐部活动的安排，2002年分公司有7位伙伴获得了美国百万圆桌会议的入选资格。今年要继续加强精英俱乐部的建设，扩大精英俱乐部规模，选拔更多绩优人员进入俱乐部，把俱乐部真正办成高手汇集的活动中心，先进经验的交流园地，市场信息的流通港。同时市公司要建立完整的荣誉管理体系，完善销售精英俱乐部运行模式，强化优秀主管、优秀团队和销售精英等荣誉称号的管理，充分利用新闻媒体，确立一批分公司管理、销售、服务个人的品牌。五是坚持全面推广“两个规范”，提升团队管理能力。“两个规范”是营销管理发展的方向，必须要坚定不移地推广下去。从日前推广的实际情况看，凡是团队组织比较健全，对于“两规”事前有充分的认识和准备，推广以后能够坚持贯彻、持续追踪的团队，都取得了很好的效果。多数区部通过推广“两个规范”，解决了原有的一些突出问题，团队文化有了转变，工作秩序、工作氛围有了很大改观，会议